Presupuesto empresarial y planificación financiera: 5 funciones y 3 etapas de presupuestación + 9 pasos detallados para la implementación + 2 enfoques de automatización + descripción general de la presupuestación en Excel y 1C.

La clave del éxito de una empresa es la organización competente de su trabajo. La simplificación, sistematización y automatización de los procesos comerciales aumentan significativamente la competitividad de una empresa.

Claro y relevante planificación financiera y elaboración de presupuestos en la empresa– una parte muy importante y prometedora de la organización del trabajo. Cualquier directivo y propietario de un negocio, incluso uno pequeño, debe conocer los conceptos básicos del proceso e implementarlo en su empresa.

¿Qué es la planificación financiera y la elaboración de presupuestos en una empresa?

Planificacion Financiera– esta es la ballena sobre la que se basa toda la organización de las actividades de la empresa.

Está asociado a otras planificaciones, está presente en cualquier negocio (solo que en diferentes formas) y también es una evaluación de la misión y aspiraciones de la empresa, teniendo en cuenta los fondos necesarios y su disponibilidad en el momento adecuado.

La planificación financiera se realiza para los siguientes períodos de tiempo:

• Planificación estratégica o a largo plazo caracteriza los principales objetivos de la organización, las formas de lograrlos, su tamaño y alcance de trabajo en forma cualitativa o cuantitativa general por un período superior a 5 años.
• Planificación táctica o de mediano plazo se forma por un período de 1 a 5 años, y establece los fondos necesarios para alcanzar las metas estratégicas.
• Planificación operativa u a corto plazo se forma en el trabajo actual de la empresa, de hecho esta presupuestando.

En otras palabras, hacer un presupuesto en una empresa es una planificación financiera a corto plazo.

Y si lo miramos de forma más amplia, no se trata sólo de planificación de recursos, sino también de gestión empresarial utilizando criterios que tienen en cuenta la contribución al crecimiento de la empresa, sus departamentos y sus empleados.

El resultado del presupuesto es presupuesto– un documento de la empresa para un futuro próximo.

¿Qué funciones realiza la elaboración de presupuestos en una empresa?

1. Presupuesto busca formas de asignar recursos teniendo en cuenta la situación del mercado y sus capacidades, anticipa problemas y riesgos y sugiere formas de resolverlos.

Representa control financiero de departamentos y empleados, realiza un análisis de eficiencia comparando los resultados planificados y los alcanzados.

El seguimiento de varios indicadores le permite ver su impacto en los resultados y realizar ajustes.

2. Sistema de presupuesto empresarial Brinda la oportunidad de realizar un seguimiento del desempeño de los gerentes., en función del cumplimiento de sus objetivos, y también sirve como motivación económica para el trabajo de los empleados.
3. Los presupuestos tienen un buen efecto gracias a la información de arriba hacia abajo en formato de planes.

   Esto significa que es compatible comunicación entre diferentes niveles de empleados y entre ellos se forma un entendimiento tanto de la misión y las tareas de cada empleado y departamento, como de toda la empresa.

4. Fortalece la colaboración entre departamentos, contribuye a una mejor comprensión de las características de cada uno de los departamentos.

3 etapas del período presupuestario

La planificación financiera y la presupuestación en una empresa se llevan a cabo de forma cíclica y durante un período determinado (período presupuestario). Y el período presupuestario se divide en determinadas etapas.

Etapas de la elaboración del presupuesto en una empresa:

1. Planificación – se lleva a cabo antes del inicio del período presupuestario e implica lo siguiente:

• determinación de tareas para el período presupuestario;
• muestreo, análisis, agrupación de datos;
• diseñar estimaciones, su análisis, ajuste y aprobación.

¿Cómo implementar la elaboración de presupuestos en una empresa?

Para construir un sistema de presupuesto funcional para una empresa, es necesario seguir varios pasos, cada uno de ellos es importante y requiere un estudio cuidadoso.

9 pasos para implementar el presupuesto:

Determinar sus metas y objetivos.

Las funciones de presupuestación se describieron anteriormente, pueden tomarse como base.

Sólo el director de la empresa puede definir objetivos de forma más específica, basándose en la necesidad de información necesaria para tomar decisiones sobre la gestión de la empresa y sus finanzas.

Seleccione los presupuestos que se mantendrán en la empresa.


Hacer un presupuesto implica tener múltiples presupuestos.

Pero hay dos principales:

• operando(ventas, resto de bienes, compras, gastos varios, etc.);
• financiero, se calcula a partir de lo operativo (estimación de ingresos y gastos, caja, etc.).

La empresa también puede realizar auxiliar cálculo del presupuesto, por ejemplo, gastos de capital o crédito. Y también especial, que depende de la especialización de la empresa.

Identificar fuentes de información.

La recopilación de información es una etapa tan importante como cualquier otra. La información actualizada es invaluable.

Para planificacion Financiera y presupuestación, no solo se recopila información interna de la empresa, sino también información externa, lo que da una comprensión de las realidades del mercado y las necesidades de la clientela.

Las fuentes de datos pueden ser las siguientes:

• contabilidad estática;
• informes de impuestos;
• informes de inspección;
• otras fuentes de datos, como investigaciones y conocimientos especializados;
• cambios en la legislación y otras publicaciones gubernamentales;
• investigación de empresas analíticas;
• Medios y publicidad;
• informes de competidores, socios y clientes.

Identificar a los artistas.

En una pequeña empresa, el departamento de contabilidad o el jefe de contabilidad pueden gestionar los presupuestos.

En una empresa mediana ya existe la necesidad de formar nuevas divisiones y, por lo tanto, el departamento económico y de planificación o el director de finanzas se encargarán de los cálculos.

En una gran empresa, surgen dificultades para recopilar y agrupar datos, obtener información actualizada en Terminos cortos, transparencia del proceso. Por tanto, el esquema de gestión del cálculo del presupuesto tiene una estructura compleja. Está a cargo del departamento de finanzas.

El departamento financiero de una gran empresa suele dividirse en las siguientes divisiones:

• planificación y análisis;
• control y contabilidad;
• gerencial.

Cada una de estas divisiones realiza sus propias funciones en el sistema.

Construir un diagrama de centros de responsabilidad financiera.

Este punto es necesario si se espera que determinadas personas (directores de departamento, por ejemplo) sean responsables de la ejecución de los presupuestos, y también si el proceso está relacionado con la motivación de los empleados.

Diseñar un modelo de presupuesto.

Redactar reglamentos.

En producción, el sistema de cálculo del presupuesto debe estandarizarse mediante determinados formularios e instrucciones.

Se deben elaborar reglamentos presupuestarios que recojan todos los documentos relacionados con los presupuestos. Prescribe las reglas para mantener estimaciones para todos los departamentos de la empresa y también contiene los formularios de los documentos, informes, etc.

El proceso de elaboración de reglamentos es muy responsable y requiere mucha mano de obra. Una vez listo se inicia el proceso de capacitación del personal. El éxito de la implementación de un sistema presupuestario en una empresa depende de qué tan competente y completamente se elaboren las regulaciones.

Al calcular los indicadores presupuestarios, utilice estándares y formas. Esto es muy cómodo de usar, pero compilarlos es un proceso bastante meticuloso.

Antes de calcular los estándares, es importante comprender cuán justificada está tal decisión y si realmente existe la necesidad y la viabilidad de su desarrollo.

Todos los estándares compilados (o solo los principales) se ingresan en la tabla. A continuación se ofrece un ejemplo de dicha tabla.

Capacitar al personal.

Planifique un presupuesto para el primer período de facturación.

Automatización de presupuestos

Los presupuestos están inextricablemente vinculados con la planificación financiera y, a menudo, con la contabilidad de gestión. Por tanto, el software de automatización de procesos suele ser complejo.

En general, existen dos enfoques para automatizar la elaboración de presupuestos en una empresa, a saber:

1. Seleccionar el software y luego configurar un sistema de presupuesto.
2. Configuración de presupuestos manualmente con posterior automatización.

Como puede verse en el diagrama, la primera opción es más sencilla y lógica. Las excepciones incluyen empresas con requisitos de pago atípicos.

Tomar una decisión a favor primer acercamiento a la automatización, lo más importante es no equivocarse a la hora de elegir un programa.

Sin una comprensión clara de la estructura del trabajo futuro, es difícil formular requisitos de software. Por tanto, si eliges la primera opción, presta suficiente atención a la planificación y preparación del proyecto.

Segundo enfoque se utiliza con mucha menos frecuencia que el primero debido a su aparente complejidad. Y muchas veces no como una decisión equilibrada, sino por necesidad.

Esta situación puede surgir debido a un fallo en el primer enfoque, cuando el sistema presupuestario ya se ha implementado parcialmente, pero el producto de software no es adecuado y trabajar con él es inconveniente e ineficaz.

En el segundo enfoque, la etapa de recopilación de información y preparación de la misma es la que lleva más tiempo, ya que se realizará de forma manual. Pero es mucho más probable que termine con un sistema de planificación financiera claro y eficaz.

Se puede realizar la automatización de la planificación financiera en una empresa. por propia cuenta siempre que existan empleados debidamente capacitados.

Este enfoque es, por supuesto, muchas veces más económico. Pero en la práctica resulta que sin la participación de terceros (consultores financieros, programadores), realizar esta tarea requiere demasiado tiempo y mano de obra y puede conducir al lugar equivocado.

En Rusia, los programas Excel y 1C se utilizan con mayor frecuencia para cálculos automatizados. Veamos ejemplos en cada uno de estos programas.

1. Elaboración de presupuestos en Excel.

El trabajo en este programa consiste en redactar formularios de presupuesto y vincularlos mediante fórmulas y macros.

Este programa es adecuado con una estructura simple (como se muestra en el siguiente ejemplo).

Para las grandes empresas, trabajar en Excel resultará ineficaz y confuso.

Una de las principales desventajas de este programa es modo para un jugador. Otras desventajas bastante importantes: Disponibilidad de la misma información para todos los usuarios y dificultades para consolidar la información..

En la siguiente figura se puede ver la forma del presupuesto de ingresos y gastos:

La siguiente es la forma del presupuesto de flujo de fondos:

La siguiente tabla es la tabla final: el balance de la empresa. También puede ver todos los tipos de presupuestos que se mantienen en la empresa en pestañas (hojas):

2. Presupuesto en 1C.

Para la planificación financiera, las empresas suelen utilizar 1C Financier. Por supuesto, este programa funciona mucho más eficazmente para presupuestos y planificación financiera que Excel.

El programa es bastante flexible y permite personalizar de forma adecuada los formularios de presupuesto, su comunicación y recopilación de información. También hay una función muy conveniente para conectarse con sistemas de contabilidad externos para planificar y registrar datos.

Si hablamos específicamente del programa 1C "Financier", ofrece las siguientes oportunidades:

• modelado presupuestario;
• registro de indicadores por departamentos;
• aprobación del presupuesto;
• corrección y su coordinación;
• comunicación con fuentes externas de información;
• informes.

El presupuesto se ingresa a través de un formulario cuyo principio es muy similar a las tablas de Excel, lo que simplifica enormemente el trabajo a la hora de pasar de un programa a otro.

En este momento Hacer un presupuesto en 1C es la opción más aceptable.

En primer lugar, lo más probable es que su empresa ya utilice productos 1C y tenga una idea de de qué tipo de software estamos hablando.

En segundo lugar, este programa proporciona una funcionalidad bastante flexible y eficaz por relativamente poco dinero.

Cubrimos los conceptos básicos de un tema tan amplio como presupuesto empresarial.

Por supuesto, la información presentada no es suficiente para montar un sistema de presupuestos y planificación financiera en la empresa, y necesitarás los servicios de especialistas. Después de todo, el enfoque de un tema tan grave debe ser individual y basarse en las necesidades de cada empresa individualmente.

¿Has notado que la elaboración de presupuestos en tu empresa es ineficaz?

Veamos las posibles causas de este problema:

Sin embargo, comprende qué es la elaboración de presupuestos y su utilidad para gestionar una empresa, y también sabe qué buscar al implementar, configurar y automatizar la elaboración de presupuestos y la planificación financiera en una empresa.

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Presupuesto. En la literatura económica, especialmente en inglés, se pueden encontrar dos conceptos similares: planificación y presupuestación. Está claro que ambos términos se refieren a los procesos de elaboración de un plan y un presupuesto, respectivamente. No existe una distinción estricta y generalmente aceptada entre estos conceptos. En particular, existe un enfoque bastante extendido según el cual un plan es un concepto más amplio que un presupuesto, ya que incluye todo el espectro de acciones ordenadas de cierta manera encaminadas a lograr ciertos objetivos, y estas acciones se pueden describir no solo usando evaluaciones cuantitativas formalizadas, sino también enumerando una serie de procedimientos informales. El presupuesto es un concepto más restringido que implica una representación cuantitativa de un plan de acción, generalmente en términos monetarios. Por lo tanto, aquí se hace hincapié, en primer lugar, en el predominio del componente de costos en la presupuestación y, en segundo lugar, en una certeza, elaboración y detalle significativamente mayores del presupuesto.

En la forma más general, un presupuesto se puede definir como una lista (estimación) de ingresos y gastos (costos) próximos relacionados con un período de tiempo determinado en términos de estimaciones de costos; un término convencional en el sistema de contabilidad de gestión, que significa el procedimiento para coordinar las entradas y salidas de un determinado recurso (activo) o cambiar un determinado indicador (por ejemplo, el presupuesto de costos directos de materias primas y materiales, el presupuesto de producción, el presupuesto para gastos generales variables, etc.).

En las finanzas centralizadas, el presupuesto se utiliza principalmente para coordinar los ingresos y gastos esperados (planificados) del estado, sus sujetos y las autoridades locales. Si el lado de los ingresos del presupuesto excede el lado de los gastos, se habla de superávit presupuestario; si ocurre lo contrario, sobre su deficiencia; La igualdad de las partes de ingresos y gastos del presupuesto se caracteriza como equilibrio presupuestario. Existen diferentes teorías sobre qué política gubernamental en materia de formación del presupuesto y en qué situación económica es más preferible.

En las finanzas descentralizadas, el concepto de “presupuesto” también tiene cierto predominio en su comprensión tradicional como un documento en el que se sistematizan todos los ingresos y gastos de una determinada entidad económica relacionados con un período determinado. Al comparar ingresos y costos, se pueden obtener varios resultados financieros, tanto intermedios como finales. El presupuesto, por regla general, se elabora mediante estimaciones de costos; sin embargo, en la práctica de la contabilidad de gestión existen excepciones a esta regla. Un ejemplo de presupuesto es un estado de pérdidas y ganancias, que se elabora utilizando estimaciones anticipadas; en otras palabras, se utiliza la estructura de ingresos y costos prevista en el formato del formulario de informes contables, pero preparada sobre la base de indicadores esperados y (o) planificados. En la práctica de las empresas occidentales, también existe el concepto de balance presupuestado, como un balance elaborado al final del período de planificación y que refleja el estado esperado (o planificado como guía) de los activos, el capital y pasivo. El balance presupuestado y el estado de resultados forman la base de los llamados estados financieros pro forma desarrollados en una gran empresa occidental en el proceso de planificación financiera de sus actividades. También se entiende por presupuesto el plan de trabajo de una empresa especificado con la ayuda de indicadores de costos; se entiende que este último no necesariamente se desarrolla en términos de estimaciones de costos. En las grandes corporaciones estructuradas puede existir un sistema de presupuestos interconectados, organizados por niveles directivos, centros de responsabilidad, líneas tecnológicas, etc.

En particular, uno de los enfoques más comunes para planificar las actividades actuales de una gran empresa es crear el llamado presupuesto maestro, que es un sistema de presupuestos operativos y financieros interconectados. Los presupuestos operativos (estos incluyen presupuestos de ventas, producción, materias primas, gastos de gestión y comerciales, etc.) están relacionados con la planificación e implementación de las actividades de producción actuales; son importantes principalmente para los superiores directos; Los presupuestos financieros (estos incluyen presupuestos de efectivo, ingresos y gastos, fuentes de formación y direcciones de distribución de recursos financieros) son de relativa gran importancia para los altos directivos y la gestión del servicio financiero. Las características de los presupuestos se dan en [Kovalev, 2007(a)].

Es obvio que tanto la planificación como la presupuestación se llevan a cabo teóricamente con distintos grados de flexibilidad y variabilidad de los parámetros iniciales y (o) indicadores objetivo; en particular, son posibles dos opciones: a) establecer objetivos planificados, cuyo cumplimiento debe ser estricto; b) establecer corredores para una posible variación de factores (indicadores objetivo) con el posterior ajuste de los valores de los indicadores correspondientes.

Es la segunda opción que parece preferible para las grandes industrias multiindustriales que tienen reservas de capacidad y varias opciones para su uso dependiendo de las condiciones del mercado emergente. Esta opción se implementa utilizando el sistema.

10-1030 temas de presupuesto flexible. Un presupuesto flexible es aquel que tiene las siguientes características: 1) se ha seleccionado un indicador objetivo (en principio, se pueden identificar varios indicadores) al que se vinculan otros factores significativos; 2) se especifican dependencias formales entre el indicador objetivo y los principales factores dependientes; 3) se proporciona un sistema de modelado de simulación, en el que la tarea diferentes significados el indicador objetivo conduce a la formación de presupuestos multivariados; 4) se proporciona un sistema de retroalimentación que le permite realizar ajustes continuos al conjunto de presupuestos. El indicador objetivo suele ser el volumen de producción (en unidades naturales); En principio, es posible una situación en la que los parámetros individuales están vinculados a diferentes bases (esto es necesario, por ejemplo, para la distribución de ciertos tipos de costos generales). Además, inicialmente se especifica una determinada versión básica de los valores de los parámetros principales, cuyas desviaciones varían durante la simulación.

La elaboración de presupuestos refleja el aspecto rutinario de la planificación de las actividades de una empresa y se implementa de forma repetitiva con una regularidad determinada. Al mismo tiempo, en cualquier empresa surge periódicamente la necesidad de revisar la estructura de producción existente y elegir una nueva dirección para el desarrollo de la empresa. Su justificación se realiza como parte de la planificación empresarial.

Planificación empresarial. La estrategia de desarrollo de cualquier empresa suficientemente grande implica una búsqueda constante de formas de mejorar sus actividades. Esto significa ampliar los volúmenes de producción, aumentar la eficiencia de las instalaciones de producción existentes, introducir nuevas líneas tecnológicas, diversificar actividades, ingresar a nuevos mercados, etc. En otras palabras, no sólo el desarrollo dinámico, sino también la supervivencia banal en un entorno ferozmente competitivo se basa en la siguiente tesis obvia: incluso en la producción existente y que funciona bien es necesario de vez en cuando introducir elementos de innovación, novedad y adicionalidad rutinaria. Como regla general, la totalidad de todas las acciones para justificar, desarrollar, implementar, implementar y monitorear las innovaciones introducidas está claramente identificada, formalizada de alguna manera y generalmente definida como diseño de negocios. Un elemento clave para justificar la viabilidad del próximo proyecto empresarial es el procedimiento para elaborar un plan de negocio.

Un plan de negocios es un documento que refleja de forma concentrada indicadores clave que justifican la viabilidad de un determinado proyecto, revelando de forma clara y visual la esencia de la nueva dirección propuesta de la actividad de la empresa o de la mejora introducida. El proceso de elaboración de un plan de negocio es bastante complejo y requiere el esfuerzo de varios departamentos de la empresa o la participación de una organización de proyecto de terceros. Los indicadores financieros constituyen sólo una parte pequeña, aunque muy significativa. Todos ellos, de hecho, se presentan en dos formas: un estado de pérdidas y ganancias y un estado de flujo de efectivo elaborado según los datos previstos. El grado de detalle de los datos requeridos (por ejemplo, la nomenclatura de los costos de producción y distribución) está determinado por la complejidad del proyecto, el grado de confidencialidad, el círculo de personas para quienes se elabora el plan de negocios, etc.

Naturalmente, no existe una estructura de plan de negocios estrictamente regulada. Depende del propósito del plan de negocios, las características de la empresa, los productos fabricados y otros factores. El plan de negocios debe cubrir de manera suficientemente clara y convincente las siguientes cuestiones relacionadas con el negocio propuesto: a) la esencia del negocio (proyecto); b) soporte material, técnico, de recursos y tecnológico; c) actividades en el campo del marketing; d) organización de la empresa, incluida su dotación de personal; e) grado de confiabilidad y medidas para mejorarla; f) apoyo financiero. Una posible opción para estructurar un plan de negocios podría verse así:

Pagina del titulo

Parte introductoria.

Características y estado del área de negocio elegida.

La esencia del negocio propuesto (proyecto).

Cuota de mercado esperada y justificación de su valor.

La planificación actual de las actividades financieras de una organización se basa en la estrategia financiera y las políticas financieras desarrolladas para aspectos individuales de las actividades financieras. Este tipo de planificación financiera consiste en desarrollar tipos específicos de planes financieros actuales (presupuestos), que permitan a la organización determinar para el próximo período todas las fuentes de financiamiento de su desarrollo, formar la estructura de sus ingresos y costos, asegurar su solvencia constante y También determinará la estructura de activos y capital para el final del período de planificación.

El actual plan financiero está elaborado para el año, desglosado por trimestre. La planificación actual se considera parte integral del plan a largo plazo y representa una especificación de sus indicadores. Al mismo tiempo, el proceso de planificación actual se lleva a cabo en estrecha relación con el proceso de planificación de sus actividades operativas.

Recientemente, las organizaciones utilizan cada vez más un sistema de presupuestación de las actividades de las unidades estructurales y de la organización en su conjunto.

Según los expertos, debido a que las empresas no elaboran presupuestos anuales, pierden hasta el 20% de sus ingresos al año. Para evitar estas pérdidas, es necesario comparar constantemente el presupuesto con los datos reales, analizar las desviaciones, potenciar las tendencias favorables y reducir las desfavorables y mejorar los procedimientos presupuestarios.

Propósito general del presupuesto:

§ Establecer un sistema de coordenadas para el desarrollo empresarial.

§ Identificar el atractivo comparativo de diversas áreas de negocio, ajustar el equilibrio de áreas y proyectos.

§ Incrementar la validez financiera de las decisiones de gestión.

§ Promover una mayor eficiencia en el uso de los recursos y la responsabilidad de los directivos.

Arroz. 1. Esquema de presupuestación de las actividades de la organización.

El presupuesto es, por un lado, proceso, el proceso de elaboración de planes financieros, y por otro lado - tecnología de gestión, diseñado para desarrollar y mejorar la validez financiera de las decisiones de gestión.

El principal objeto de la presupuestación es la empresa como tipo o ámbito de actividad económica. El objeto de la planificación financiera puede ser la producción y venta de productos de uno o más tipos, aislados geográfica, tecnológicamente o por segmentos de mercado. En una empresa pueden existir simultáneamente varios tipos de negocios, entrelazados e interconectados entre sí tecnológica, organizacional y financieramente. La elaboración de presupuestos le permite gestionar las finanzas tanto de una empresa individual como de la organización en su conjunto, determinando el conjunto de tipos de negocios, los plazos y direcciones de la reestructuración, etc.

La presupuestación es una tecnología de planificación financiera, contabilidad y control de ingresos y gastos recibidos de las empresas en todos los niveles de gestión, que permite analizar indicadores financieros previstos y obtenidos.

El presupuesto realiza las siguientes funciones principales:

1. Función de planificación. Calificación condición financiera empresa se basa en estados financieros. Sin embargo, si se identifica algún problema, ya es demasiado tarde para mejorar algo. En otras palabras, las herramientas de gestión financiera son aplicables cuando hay información sobre el futuro esperado y no sobre la situación financiera pasada de la empresa.

2. Función contable. El presupuesto es la base de la contabilidad de gestión, es decir. desarrollo de un sistema de coordenadas para empresas.

3. Función de control. Control sobre el aumento de la estabilidad financiera y la mejora de la situación financiera de la empresa en su conjunto y de sus divisiones estructurales individuales.

En una empresa moderna, la tarea de presupuestar es aumentar la eficiencia de la empresa a través de:

Orientación de objetivos y coordinación de todos los eventos en la empresa;

Identificar riesgos y reducir su nivel;

Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio.

Como todo fenómeno, la elaboración de presupuestos tiene sus lados positivos y negativos.

A méritos El presupuesto puede incluir:

1) tiene un impacto positivo en la motivación y el espíritu del equipo;

2) le permite coordinar el trabajo de la empresa en su conjunto;

3) el análisis presupuestario le permite realizar cambios correctivos oportunos;

4) le permite mejorar el proceso de asignación de recursos;

5) facilita los procesos de comunicación;

6) sirve como herramienta para comparar los resultados alcanzados y deseados.

Además de las ventajas de presupuestar, existen una serie de desventajas:

1) diferentes percepciones de los presupuestos Gente diferente(por ejemplo, los presupuestos no siempre pueden ayudar a resolver los problemas cotidianos y actuales, no siempre reflejan las causas de los eventos y desviaciones, no siempre tienen en cuenta los cambios en las condiciones; además, no todos los gerentes tienen suficiente capacitación para analizar las finanzas información);

2) la complejidad y alto costo del sistema presupuestario;

3) si los presupuestos no se comunican a todos los empleados, entonces prácticamente no tienen ningún impacto en la motivación y el desempeño, sino que se perciben únicamente como un medio para evaluar el desempeño de los empleados y rastrear errores;

4) los presupuestos requieren una alta productividad de los empleados; a su vez, los empleados contrarrestan esto, tratando de minimizar su carga de trabajo, lo que genera conflictos y, en consecuencia, reduce la eficiencia del trabajo;

5) la contradicción entre la alcanzabilidad de las metas y su efecto estimulante: si es demasiado fácil alcanzar las metas, entonces el presupuesto no tiene un efecto estimulante para aumentar la productividad; si alcanzar las metas es demasiado difícil, el efecto estimulante desaparece porque nadie cree en la posibilidad de alcanzar las metas.

La elaboración de presupuestos en condiciones de inestabilidad es un método importante de gestión empresarial. Su uso es eficaz en las siguientes áreas:

§ gestión financiera(este método es el único medio mediante el cual es posible formarse de antemano una idea bastante clara de la estructura del negocio de la empresa, regular el monto de los gastos dentro de los límites correspondientes a la entrada general de efectivo, determinar cuándo y para qué cantidad de financiación se debe proporcionar);

§ administración de Empresas(Este método obliga a los gerentes a participar sistemáticamente en el marketing, es decir, estudiar sus productos y mercados para desarrollar más pronósticos precisos, lo que contribuye a un mejor conocimiento de la situación; determinar las actividades comerciales más apropiadas y efectivas dentro de los límites previstos por las capacidades de recursos disponibles para ellas;

§ organizaciones de gestión general(este método determina el significado y lugar de cada función, por ejemplo comercial, productiva, financiera y otras, que se llevan a cabo en la empresa y permite la coordinación adecuada de las actividades de todos los servicios de gestión empresarial);

§ manejo de costos(este método promueve un uso más económico de los medios de producción, recursos materiales y financieros y asegura el control de los gastos según el propósito para el cual se producen, de acuerdo con los permisos recibidos de la dirección);

§ estrategia general de desarrollo empresarial(este método es un medio para evaluar cuantitativamente lo que está sucediendo, analizando los resultados obtenidos en comparación con los indicadores previstos).

Al considerar la elaboración de presupuestos como un proceso, existen tres elementos principales:

1. Apoyo organizacional se refiere a cuestiones de organización intraempresarial de departamentos y servicios que son responsables de mantener el proceso presupuestario, y también prevé la determinación del círculo de personas responsables de la correcta y oportuna implementación de todo el proceso.

2. Proceso de presupuestación se divide en procedimientos separados: planificación, ejecución de presupuestos, recopilación y análisis de datos fácticos, etc.

3. Tecnología de presupuesto Incluye la formación y consolidación de los presupuestos de la organización. Para ello se está desarrollando una estructura financiera, que es un conjunto de divisiones (centros de responsabilidad). Para cada uno de ellos se elaboran por separado los presupuestos correspondientes.

El proceso presupuestario en una empresa combina el trabajo de elaboración de presupuestos operativos, financieros y auxiliares, la gestión y seguimiento de la implementación de los indicadores presupuestarios.

Un presupuesto es un plan financiero, es decir, el estado financiero futuro planificado de una empresa expresado en números, una expresión financiera y cuantitativa de los resultados de la investigación de mercados y los planes de producción necesarios para lograr sus objetivos.

Respectivamente presupuestar es un proceso de desarrollo, ejecución, control y análisis Plan financiero, que cubre todos los aspectos de las actividades de la organización, lo que permite comparar todos los costos incurridos y los resultados obtenidos en términos financieros para el próximo período en su conjunto y para subperíodos individuales.

Los expertos consideran que los presupuestos basados ​​en los principios "de abajo hacia arriba" y "de arriba hacia abajo" son dos tipos principales de presupuestos.

Presupuesto ascendente prevé la recopilación y el filtrado de información presupuestaria desde los ejecutores hasta los gerentes de nivel inferior y, además, hasta la dirección de la empresa. Con este enfoque, por regla general, se dedica mucho esfuerzo y tiempo a coordinar los presupuestos de las unidades estructurales individuales. Además, muy a menudo los indicadores presentados "desde abajo" son muy modificados por los gerentes en el proceso de aprobación del presupuesto, lo que, si la decisión es infundada o no hay suficiente argumentación, puede provocar una reacción negativa de los subordinados. En el futuro, esta situación a menudo conduce a una disminución de la confianza y la atención al proceso presupuestario por parte de los gerentes de nivel inferior, lo que se expresa en datos preparados descuidadamente o en cifras deliberadamente infladas en las versiones iniciales del presupuesto.

Presupuesto de arriba hacia abajo Requiere que la dirección de la empresa tenga una comprensión clara de las principales características de la organización y la capacidad de formar un pronóstico realista al menos para el período analizado. Este enfoque garantiza la coherencia en los presupuestos de los departamentos individuales y le permite establecer puntos de referencia para ventas, gastos, etc. evaluar el desempeño de los centros de responsabilidad.

Los tipos de presupuestos utilizados en la planificación financiera también se pueden dividir en cuatro grupos principales:

1. Presupuestos básicos (financieros)(presupuesto de ingresos y gastos, presupuesto de flujo de caja, saldo de liquidación). En realidad, los presupuestos básicos están destinados a gestionar las finanzas de la organización y evaluar la situación financiera de la empresa.

2. Presupuestos operativos(presupuesto de ventas, presupuesto de costes de materiales directos, presupuesto de gastos de gestión, etc.). Los presupuestos operativos son necesarios principalmente para vincular los indicadores de planificación natural con los de costos, para elaborar con mayor precisión los presupuestos básicos, para determinar las proporciones, restricciones y supuestos más importantes que deben tenerse en cuenta al elaborar los presupuestos básicos. Si es obligatorio un conjunto de presupuestos básicos, entonces la composición de los presupuestos operativos y de apoyo se puede determinar principalmente en función de la naturaleza de las metas y objetivos que enfrenta la organización, las características específicas del negocio y el nivel de calificaciones de los empleados.

3. Presupuestos de apoyo(plan de gastos de capital, plan de crédito, etc.).

4. Presupuestos adicionales(presupuestos de distribución de beneficios, presupuestos de proyectos individuales).

Los presupuestos generados deben cumplir con los siguientes requisitos:

Los presupuestos deberían ser alcanzables, pero exigir la devolución total de todas las reservas disponibles;

El presupuesto debe ser un plan general y estar elaborado en unidades naturales y monetarias;

La persona que elabora el presupuesto debe ser responsable de su ejecución.

El presupuesto debe ser acordado por todos los servicios funcionales de la organización que participan en su formación. Luego el presupuesto se presenta a la gerencia para su revisión. El presupuesto entra en vigor sólo después de que sea aprobado por la dirección. Debe aceptarse antes del inicio del período para que las actividades requeridas puedan completarse en tiempo y forma. Un presupuesto es válido para un período de tiempo completo. Cambiar datos, parámetros u objetivos no conlleva cambios en el presupuesto. La información sobre las desviaciones obtenidas como resultado de la comparación de los indicadores planificados y reales se tiene en cuenta para el futuro al comienzo del próximo presupuesto.

Para implementar un sistema presupuestario en la práctica de las empresas, se necesitan una serie de condiciones obligatorias, sin las cuales este sistema simplemente no puede funcionar.

1. La organización deberá disponer de una base metodológica y metodológica adecuada para la elaboración, control y análisis de la ejecución presupuestaria, y los empleados de los servicios de gestión deberán estar suficientemente cualificados para poder aplicar esta metodología en la práctica. La base metodológica y metodológica para la elaboración, seguimiento y análisis de la ejecución del presupuesto consolidado es bloque analítico proceso presupuestario.

2. Para elaborar presupuestos, monitorear y analizar su implementación, se necesita información relevante sobre las actividades de la empresa, suficiente para imaginar su situación financiera real, el movimiento de inventarios y flujos financieros y las operaciones comerciales básicas. En consecuencia, la empresa debe contar con un sistema de contabilidad de gestión que registre los hechos de la actividad económica necesarios para asegurar el proceso de elaboración, seguimiento y análisis del presupuesto consolidado. El sistema de contabilidad de gestión en la empresa constituye la base. bloque contable proceso presupuestario.

3. El proceso presupuestario no ocurre en el “vacío”, siempre se implementa a través de la estructura organizacional y el sistema de gestión apropiados existentes en la empresa. El sistema de gestión presupuestaria es un reglamento para la interacción de los servicios del aparato de gestión y las unidades estructurales, que establece en los reglamentos e instrucciones internos pertinentes las responsabilidades de cada unidad en cada etapa del proceso presupuestario. La estructura organizacional y el sistema de gestión constituyen bloque organizativo proceso presupuestario.

4. En las medianas y grandes empresas, el proceso de desarrollo, seguimiento y análisis de la ejecución presupuestaria implica registrar y procesar grandes cantidades de información, lo cual es difícil de realizar manualmente. En el proceso presupuestario, el nivel de eficiencia y calidad del trabajo contable y analítico aumenta significativamente y se reduce la cantidad de errores al utilizar software y hardware. El software y el hardware utilizados en el proceso presupuestario comprenden unidad de software y hardware sistemas de presupuestación.

Los cuatro componentes del proceso presupuestario están estrechamente interconectados y constituyen la infraestructura del sistema presupuestario (Fig. 1).

Arroz. 1. Infraestructura del proceso presupuestario

Así, podemos distinguir las siguientes etapas a la hora de configurar el presupuesto en una organización:

1. Determinación de la estructura financiera de la organización. En esta etapa, se compila una lista de actividades, se examina la estructura organizativa de la gestión empresarial, se identifican los centros de responsabilidad financiera (FRC) y los centros de contabilidad financiera (FAC).

Centro de Contabilidad Financiera (FAC)- una unidad estructural o asociación de unidades que llevan a cabo un determinado conjunto de transacciones comerciales que pueden contabilizarse.

Centro de Responsabilidad Financiera (FRC)- una unidad estructural o asociación de unidades que realizan operaciones cuyo objetivo final es maximizar los beneficios y que pueden tener un impacto directo sobre los beneficios.

El problema de implementar servicios financieros digitales y centros financieros digitales es muy importante, porque De esto dependerá la efectividad del presupuesto.

2. Definición de tecnología presupuestaria. Durante la implementación de esta etapa se determinan los tipos y formas de presupuestos, se desarrolla la secuencia de elaboración de los distintos presupuestos para el Distrito Federal Central (presupuestos principales), para el Distrito Federal Central (presupuestos operativos) y para la organización en su conjunto. y se aclaran las características de la consolidación presupuestaria.

3. Definir formatos de presupuesto(lista de artículos).

Las condiciones del mercado en constante cambio exigen que los empresarios adopten las medidas más activas para mejorar los modelos de negocio que antes eran eficaces pero ya obsoletos. Es necesario prestar cada vez más atención a la relación entre los ingresos y numerosos gastos. Además, ahora cada vez más a menudo los gerentes de negocios se enfrentan al problema cuando la contabilidad muestra claramente los datos de ganancias, pero todavía no hay dinero en la cantidad requerida. ¿Cómo solucionar este problema? ¿Cómo hacer que su empresa sea lo más eficiente posible? ¿Cómo reducir costos? La planificación financiera y la elaboración de presupuestos profesionales le darán respuestas a estas y muchas otras preguntas.

Una práctica bastante común son los casos en los que los empresarios identifican la planificación financiera y la elaboración de presupuestos como conceptos diferentes del mismo conjunto de actividades. Esta opinión es errónea y para mostrar la diferencia es necesario considerar cada tecnología por separado.

• Planificacion Financiera

La planificación es un proceso cuya tarea principal es determinar el volumen de recursos financieros entrantes (beneficio, depreciación, etc.), así como analizar su distribución y dirección de uso en el período analizado. Así, el objetivo de la planificación financiera es estudiar la necesidad total de recursos financieros de la empresa, su volumen, que a su vez contribuye al cumplimiento de las obligaciones crediticias y financieras con los bancos, acreedores y asegura la expansión de la empresa estimulando a los empleados.

• Presupuesto

Una característica clave de la elaboración de presupuestos es la planificación de las actividades futuras de la empresa, cuyos resultados se presentan en forma de un sistema presupuestario estructurado. Los principales objetivos de esta tecnología incluyen: monitorear la implementación de contratos y leyes; crear una base clara para monitorear y evaluar los planes empresariales; justificación de gastos de la empresa; control de la planificación actual.
En esencia, la elaboración del presupuesto es el paso principal que sigue después de un análisis de la planificación objetivo de las ganancias y la falta de rentabilidad de la empresa. Un punto bastante importante es que en el proceso de presupuestación no solo se tienen en cuenta las ganancias (este es un indicador bastante arbitrario), sino directamente el flujo de caja neto, que en principio no es negativo.

• Planificación financiera y elaboración de presupuestos. ¿Cuáles son las diferencias?

La diferencia más importante que separa la planificación financiera y la presupuestación en dos tecnologías diferentes es el resultado final al que apuntan. En particular, la planificación determina principalmente los costos financieros reales que requiere una empresa para lograr ciertos objetivos. El presupuesto tiene como objetivo desarrollar una estrategia y muestra qué medidas se deben tomar para implementar un proyecto, tarea, etc. en particular. En otras palabras, la planificación financiera apunta directamente al objetivo en sí, y el presupuesto "dice" lo que se debe hacer para lograrlo. él.

Introducción

Planificación- este es el proceso de desarrollo y establecimiento por parte de la dirección de una empresa, un sistema de indicadores cuantitativos y cualitativos de su desarrollo, que determina el ritmo, las proporciones y las tendencias de desarrollo de una determinada empresa tanto en el presente como en el futuro.

La planificación es la función principal de la gestión.

Presupuesto - Es un sistema de planificación, contabilidad y control de corto plazo de los recursos y resultados del desempeño de una organización comercial por centros de responsabilidad y/o segmentos de negocio, que permite analizar indicadores económicos previstos y obtenidos con el fin de gestionar los procesos de negocio.

El presupuesto empresarial (presupuesto principal) es un sistema de presupuestos interrelacionados y, de forma estructurada, describe las expectativas de los gerentes con respecto a las ventas, los gastos y otras operaciones comerciales durante el período de planificación. Incluye dos bloques principales: un sistema de presupuestos operativos (estimaciones planificadas de los principales procesos comerciales) y un sistema de presupuestos financieros. En consecuencia, desde el punto de vista de la secuencia de preparación de documentos, el proceso de presupuestación se puede dividir condicionalmente en dos partes principales, cada una de las cuales es una etapa de planificación completa: 1) preparación de presupuestos operativos, 2) preparación de presupuestos financieros.

La organización del presupuesto le permite coordinar las actividades de los departamentos dentro de la empresa y subordinarlas a un objetivo estratégico común. Los presupuestos cubren todos los aspectos de la actividad económica e incluyen datos planificados y reportados (reales).

Los presupuestos reflejan las metas y objetivos de la empresa. Por tanto, la relevancia del problema es que en el proceso presupuestario se requiere un control continuo de las decisiones y procedimientos para lograr los indicadores financieros planificados como resultado de la formación, distribución y uso de los activos económicos de la empresa en todas las etapas de su creación, actividad y reorganización. y liquidación, así como como resultado de la formación y cambios en las valoraciones y proporciones de los activos y pasivos de la empresa.

El propósito de este trabajo es estudiar la presupuestación como un proceso de desarrollo y formación de presupuestos planificados que combinan planes de gestión empresarial y, en primer lugar, planes de producción, marketing y financieros. Los presupuestos son una herramienta para la planificación financiera (previsión) y el seguimiento de las actividades de la empresa y sus divisiones estructurales.

Para organizar la presupuestación se deben resolver las principales tareas:

Establecimiento de objetos presupuestarios;

Desarrollo de un sistema presupuestario: operativo y financiero;

Cálculo de indicadores presupuestarios relevantes;

Cálculo de la cantidad necesaria de recursos monetarios para garantizar la estabilidad financiera, la solvencia y la liquidez del balance de la empresa;

Cálculo del monto de financiamiento interno y externo, identificación de reservas para su captación adicional;

Previsión de ingresos, gastos y capital de la empresa.

El trabajo utiliza varios enfoques de investigación principales. En primer lugar, un enfoque sistémico, dentro del cual el objeto de investigación aparece como un aspecto de un sistema integral y complejo. Los elementos del enfoque comparativo ocupan un lugar determinado en el estudio.

El trabajo consta de una introducción, dos secciones, incluyendo una conclusión y una lista de referencias.

SECCIÓN 1. PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO EN LA EMPRESA

La planificación es una parte vital de la práctica empresarial. La importancia de la planificación se expresa en el famoso aforismo: “Planificar o ser planificado”. El significado de la afirmación es que una empresa que no sabe o no considera necesario planificar sus actividades, resulta ser un objeto de planificación, un medio para lograr los objetivos de otras personas. Por supuesto, la planificación no es una herramienta omnipotente, ni una llave de oro que pueda abrir cualquier puerta. Sin embargo, un enfoque serio de la planificación crea la base para un funcionamiento sostenible y eficiente de la empresa.

Hoy en día, después de haber pasado por la etapa de rechazo de los logros pasados, muchos se enfrentan al problema de que las cuestiones de planificación aparecen en la agenda como las más importantes, de las que depende el futuro desarrollo exitoso de la empresa. La etapa de “entrada” en economía de mercado Exigió la adopción de medidas rápidas y urgentes cuando la planificación a corto plazo, y más aún a largo plazo, no tenía sentido. El objetivo estaba determinado en gran medida por lograr la máxima rentabilidad con costos mínimos. A medida que se desarrolló el mercado, se hizo evidente que la promoción y la estabilidad exitosas requieren una estrategia de desarrollo, planes y una comprensión clara de las metas y objetivos. Cada empresa llenó el vacío resultante de herramientas de planificación según su propia visión del problema; la variedad de métodos ha llevado al hecho de que aún no se han desarrollado métodos generalmente aceptados.

En Occidente, en el marco de la modernidad sistema económico Se han desarrollado y se utilizan con éxito en la práctica sus propios enfoques para planificar el desarrollo de una empresa individual en interés de sus propietarios y teniendo en cuenta la situación real del mercado. Este sistema de planificación se basó en el plan estratégico de la empresa, que fue desarrollado en planes específicos más detallados.

Consideremos la clasificación de la planificación por tipo (ver Fig. 1). La planificación estratégica es uno de los tipos de actividades de gestión dirigidas a:

· Mejorar la política de inversión de la empresa;

· Adaptación de la empresa al entorno externo;

· Organización de coordinación de divisiones empresariales.

· Previsión del desarrollo de la empresa.

La planificación estratégica es un conjunto de objetivos principales de una empresa, así como las principales formas de lograrlos.

En la Fig. 1 vemos que la planificación se divide en cuatro tipos principales:

1. Dependiendo de la duración del horizonte de planificación;

2. Dependiendo de la orientación hacia objetivos de desarrollo específicos de la empresa;

3. Dependiendo de la orientación temporal de las ideas;

4. Dependiendo del grado de incertidumbre en la planificación.

Este artículo examina en detalle el primer y segundo tipo de planificación. La empresa, al ser una entidad económica, determina la dirección de sus actividades. Al pronosticar el valor de los indicadores financieros, la empresa determina de forma independiente el volumen de recursos financieros, la cantidad de capital y reservas.

Arroz. 1. Clasificación de planificación

Los principales indicadores financieros incluyen: capital de trabajo propio, cargos por depreciación, cuentas por pagar y por cobrar, ganancias.

Así, la planificación financiera es el proceso de determinar acciones futuras para la formación y uso de recursos financieros. Asegura la relación entre los ingresos y gastos de la empresa. El objetivo de este tipo de planificación es garantizar proceso de producción recursos financieros, volumen y estructura adecuados.

Los principales objetivos de la planificación financiera son:

Definición del objeto de planificación;

Desarrollo de un sistema de planes financieros destacando los operativos.

planes administrativos y estratégicos;

Cálculo de los recursos financieros necesarios;

Cálculo de los volúmenes y estructura de financiamiento interno y externo, identificación de reservas y determinación del volumen de financiamiento adicional;

Previsión de ingresos y gastos de la empresa.

A continuación se muestra un resumen del proceso de planificación empresarial.

Figura 2. Sistema de planificación financiera empresarial.

Para resolver estos problemas se pueden utilizar varios métodos de planificación: normativo, cálculo-analítico, balance, método de optimización de decisiones de planificación, modelización económica y matemática.

Sin embargo, no hay que pensar que la planificación es la panacea para todos los males. Con la introducción de la planificación empresarial, los resultados no aparecerán al día siguiente. Es necesario que la planificación sea de largo plazo. Según estudios de expertos occidentales, sólo el 6% del número total de empresas que realizan una planificación constante logran el éxito. En su mayor parte, la planificación crea estabilidad en el desarrollo de una empresa, mantiene su potencial en un alto nivel y brinda asistencia para un desarrollo efectivo.

El proceso de planificación en una empresa suele tener un sistema multinivel. A continuación se presenta un análisis detallado de cada enlace.

1.1.1. Planificación estratégica

La planificación estratégica es la base de cualquier sistema de planificación. Sin una comprensión clara de las metas y objetivos establecidos para la empresa en su conjunto y para sus empleados individuales, es difícil evaluar y analizar las actividades de la empresa.

Al llevar a cabo la planificación estratégica, la dirección empresarial debe darse cuenta de que, para lograr una solución exitosa, a veces son necesarios nuevos métodos y formas de pensar. Apoyar nuevas empresas puede proporcionar a una empresa más nivel alto Elaborar planes y, como resultado, aumentar la eficiencia de toda la planificación. Los empleados deben saber que cualquiera de sus propuestas será considerada y su iniciativa será apoyada.

La conexión entre la planificación estratégica y las decisiones operativas es el desafío número uno en la estrategia empresarial. Un plan estratégico no debe adoptarse por el bien del plan estratégico en sí, sino para que sus disposiciones puedan traducirse en decisiones concretas. Vincular estrategia y eficiencia es lo que cumple con los requisitos de una planificación eficaz.

Al mismo tiempo, debemos entender que la adopción de un plan estratégico y su implementación son procesos diferentes. Sólo después de que el plan estratégico haya sido aprobado y adoptado podremos hablar de formas de implementarlo.

La planificación estratégica es un sistema de acciones y decisiones tomadas por la dirección de una empresa para desarrollar estrategias específicas diseñadas para lograr las metas y objetivos establecidos para una empresa específica determinada. Tomando las decisiones de gestión La gestión empresarial utiliza la planificación estratégica como herramienta para estas decisiones. En el marco del proceso de planificación estratégica, se pueden distinguir cuatro tipos principales de actividades de gestión:

· previsión estratégica organizacional;

· coordinación interna;

· distribución de recursos;

· adaptación al medio exterior.

La planificación estratégica es un conjunto de objetivos principales de una empresa, así como formas de lograrlos. Una meta fijada y un plan estratégico no son lo mismo. Planificación estratégica

debe basarse en las capacidades reales de la empresa. Tiene como objetivo: pronosticar el desarrollo de la empresa, organizar la coordinación de las divisiones de la empresa, mejorar la política de inversiones y adaptarse al entorno externo.

Previsión del desarrollo de una empresa.

Al realizar la planificación estratégica, la dirección debe obtener una previsión. mayor desarrollo. El pronóstico resultante le permite comprender en qué dirección se mueve la empresa y qué resultados se lograrán con un valor determinado. indicadores económicos.

Organización de la coordinación del departamento.

Implica coordinar actividades estratégicas para reflejar las fortalezas y debilidades empresas con el fin de lograr una integración efectiva de las operaciones internas. Lograr la total coordinación de las actividades de las divisiones empresariales es parte de las actividades de gestión.

Adaptación al entorno externo.

La adaptación cubre todas las acciones de planificación estratégica para la interacción de una empresa con el entorno externo.

La empresa debe estar preparada para hacer frente a fenómenos ambientales externos tanto favorables como desfavorables. Es necesario desarrollar el comportamiento en cualquier situación. Creando oportunidades a través del desarrollo de mejores sistemas productivos, la interacción con organismos gubernamentales y la sociedad en su conjunto.

La planificación estratégica es una planificación detallada, integral e integrada diseñada para garantizar que se logren los objetivos de la empresa. Las principales direcciones del desarrollo estratégico deben ser comprendidas por la dirección de la empresa y adoptadas por ella. Es la dirección la responsable de desarrollar la estrategia, mientras que su implementación recae sobre todo el equipo.

La planificación estratégica debe basarse en información extensa procedente tanto de departamentos dedicados a áreas de investigación como de datos fácticos recopilados sobre el estado del mercado, la competencia, la industria y otros factores.

El plan estratégico de cada empresa es su tarjeta de presentación única. Es individual, suficientemente definido, lo que permite movilizar recursos materiales, económicos y laborales para una idea concreta. Al ser suficientemente holístico durante un largo período de tiempo, el plan estratégico debe prever la posibilidad de ajustes con el fin de realizar determinadas modificaciones. El entorno externo en constante cambio hace que tales ajustes sean inevitables.

Como se señaló anteriormente, la planificación estratégica sólo será eficaz cuando esté vinculada al sistema de implementación de estos planes, organizando la producción, el control y la motivación. Actualmente, el volumen de información que bombardea a la empresa aumenta cada día.

La mera presencia de la planificación estratégica nos permite predecir problemas y oportunidades futuras con un alto grado de probabilidad.

Al tomar decisiones de planificación informadas y sistematizadas, la dirección reduce el riesgo de tomar una decisión equivocada debido a información errónea o poco confiable sobre las capacidades de la propia empresa y la influencia del entorno externo.

La planificación estratégica no se trata de decisiones futuras, sino del futuro de las decisiones que se toman hoy. El plan de negocios, que es la siguiente etapa del proceso de planificación en las empresas, mostrará si la estrategia se desarrolló correctamente y con qué rapidez se amortizará la inversión.

1.1.2. Plan de negocios.

Un plan de negocios es un plan para justificar la efectividad de las inversiones. Su desarrollo no sustituye en ningún caso a la elaboración de planes operativos.

Un plan de negocio puede ser de dos tipos según el tipo de inversor. Si una empresa necesita inversión externa, se elabora un plan de negocios para un inversor externo.

Un inversor externo puede ser un banco comercial, una sociedad de inversión, cualquier persona jurídica o física, etc. Además, estas entidades económicas pueden ser tanto rusas como extranjeras.

Un plan de negocios para uso interno se elabora cuando una empresa desea utilizar parte de su beneficio neto en forma de inversión en su propio negocio.

La elaboración de un plan de negocios sin duda contribuye a la gestión interna de una empresa, ya que se desarrolla a partir del establecimiento de metas, métodos para su implementación práctica y la vinculación de recursos financieros, materiales y laborales. Esto obliga a los directivos a analizar y predecir la situación, estudiar las capacidades de la empresa, lo que les permite tomar decisiones más cualificadas. La preparación profesional de planes de negocios le permite ahorrar fondos a los inversores y reduce la probabilidad de quiebra.

La parte principal del plan de negocios es de naturaleza organizativa y productiva. Los apartados correspondientes del plan de negocio de forma generalizada dan una idea del producto previsto para la producción, sus principales cualidades, diseño, embalaje, organización de ventas y servicio postventa. Deberá justificarse el precio de venta aproximado y los costes de su producción. El plan de negocios incluye un plan de producción detallado, así como los resultados de la investigación de mercados, ya que para organizar las ventas es necesario evaluar la competencia en el mercado y la saturación de tipos similares de productos. Esto, a su vez, determina la metodología para realizar una campaña publicitaria, etc.

Para resolver los problemas de apoyo financiero a una nueva empresa, es importante contar con un plan legal que determine la estructura organizativa y legal de la empresa (de ello dependen los métodos específicos para atraer capital) y los tipos de actividades que pueden estar asociadas con la obtención de licencias. y patentes.

En otros países se acostumbra evaluar el riesgo económico y asegurar sus tipos individuales, lo que se refleja en el apartado del plan sobre evaluación de riesgos y seguros. Para evaluar el riesgo económico, se requiere un análisis exhaustivo de los proyectos de inversión basado en técnicas especiales y evaluaciones de especialistas. Otros tipos de riesgos (crédito, cambiario, etc.) se analizan desde la perspectiva de las fuentes de su ocurrencia y la probabilidad de ocurrencia. El propósito de compilar esta sección es prevenir riesgos y desarrollar un programa de seguros.

La parte final del plan de negocios es un plan financiero que resume todas las secciones anteriores en términos de valor. Debe reflejar datos sobre el volumen de ventas y ganancias totales, el volumen de inversiones, el uso de fondos propios, así como los fondos prestados, indicando las fuentes y condiciones de pago de la deuda, el período de recuperación de las inversiones, los costos de producción y distribución. el porcentaje de ingresos y gastos, el momento de los pagos de dividendos (si hablamos de sociedades anónimas).

La previsión del volumen de ventas se elabora para un tipo específico de producto durante tres años: para el primer año - mensualmente, para el segundo - trimestralmente, para el tercero - para todo el año. Esto es comprensible: en el primer año de producción ya se deberían conocer los compradores de los productos. Los cálculos para el segundo y tercer año tienen el carácter de pronósticos realizados sobre la base de una investigación de mercados, cuya validez es extremadamente importante, ya que los equipos y las materias primas se compran para el volumen de producción planificado, se atrae un cierto número de empleados. etc.

Se elabora un balance de ingresos y gastos para un tipo específico de producto para comparar los ingresos por ventas de productos y los costos de su producción a lo largo del tiempo, ya que en el primer año de producción las empresas, por regla general, incurren en pérdidas. Se espera que una parte importante de los gastos se cubra con fuentes atraídas y prestadas. La proporción de fondos prestados depende de muchos factores, incluido el tamaño de los activos y su estructura, el rendimiento del capital invertido, el tamaño. intereses del prestamo, pero al mismo tiempo los fondos prestados no pueden predominar en el volumen total de fuentes de financiación.

El plan financiero también incluye un plan de ingresos, un plan de gastos y un balance de activos y pasivos de la empresa, que se desarrollan mensualmente para el primer año, trimestralmente para el segundo, trimestralmente para el tercero, para todo el año. .

Uno de los probados en el mundo. formas efectivas La gestión empresarial en condiciones de mercado es un método de gestión presupuestaria. Este método, en varias versiones, lo utilizan casi todas las empresas (firmas) grandes y medianas y recientemente se ha vuelto popular entre las pequeñas empresas.

La esencia del método de gestión presupuestaria es la idea de que todas las actividades empresariales consisten en equilibrar ingresos y gastos,

cuyos lugares de ocurrencia pueden definirse claramente y asignarse a un gerente del rango apropiado.

Para comprender completamente la elaboración de presupuestos, es necesario enumerar las funciones que realiza:

1.Función analítica

· repensar la idea de negocio;

· corrección de estrategia;

· establecer objetivos adicionales;

· análisis de alternativas operativas.

2.Función de planificación financiera

· te obliga a planificar y por lo tanto pensar en el futuro

3.Función de contabilidad financiera

· te obliga a tener en cuenta y pensar en acciones pasadas y, por lo tanto, te ayuda a tomar las decisiones correctas en el futuro

4.Función de control financiero

· le permite comparar las tareas planteadas y los resultados obtenidos;

· identifica fortalezas y debilidades

5.Función motivacional

· aceptación significativa del plan;

· claridad en el establecimiento de objetivos;

· castigo por el fracaso;

· estímulo a la realización y sobrerealización.

6. Función de coordinación

· coordinación de bloques funcionales de planificación operativa.

7.Función de comunicación

· coordinación de planes de divisiones de la empresa;

· encontrar compromisos;

· asegurar la responsabilidad de los artistas intérpretes o ejecutantes.

Un presupuesto es un documento financiero que refleja una serie de eventos planificados que sucederán en el futuro, es decir. previsión de futuras transacciones financieras.

El sistema presupuestario permite al gerente evaluar de antemano la efectividad de las decisiones de gestión, distribuir de manera óptima los recursos entre departamentos, delinear formas de desarrollo del personal y evitar una situación de crisis. Junto con el concepto de "elaboración de presupuestos", muchas empresas nacionales utilizan el término "presupuestación".

Se pueden elaborar presupuestos tanto para la empresa en su conjunto como para sus divisiones. El presupuesto maestro es la expresión financiera y cuantificada de los planes de marketing y producción necesarios para alcanzar los objetivos establecidos. A menudo se le llama general y cubre la producción, las ventas, la distribución y la financiación. El presupuesto maestro aborda las ganancias futuras, los flujos de efectivo y los planes de respaldo en términos cuantitativos. El presupuesto maestro representa el resultado de numerosas discusiones y decisiones sobre el futuro de la empresa y proporciona gestión tanto operativa como financiera.

Basado en las definiciones de las principales funciones de gestión (planificación, motivación, control), la elaboración de presupuestos combina el ciclo de gestión de planificación y control en un todo único.

El proceso presupuestario se utiliza para lograr dos propósitos principales: planificación y control.

La planificación es una descripción cualitativa y cuantitativa de una tarea, diseño de posibles resultados y formas de lograrlos.

El control es una acción que ayuda a la ejecución de las decisiones del proyecto y una vista de evaluación que proporciona retroalimentación.

Para realizar estas funciones, es necesario contar con datos de informes de desempeño y presupuesto. El informe del ejecutante es un cambio en el estado real del objeto. Por lo general, consiste en una comparación de los resultados presupuestados y reales. Las diferencias entre los datos presupuestados y reales se denominan variaciones. El informe ayuda a gestionar por desviaciones, lo que permite a los directivos prácticamente centrar sus esfuerzos en los procesos que merecen atención, en lugar de aquellos que se ejecutan sin desviaciones.

La elaboración de presupuestos es un sistema de gestión coordinada de divisiones empresariales en un negocio diversificado y en desarrollo dinámico. Con su ayuda, las decisiones de gestión relacionadas con eventos futuros se toman basándose en el procesamiento sistemático de datos.

En una empresa industrial moderna, la tarea del presupuesto es aumentar la eficiencia de la empresa a través de:

Orientación de objetivos y coordinación de todos los eventos en la empresa;

Identificar riesgos y reducir su nivel;

Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio.

Como todo fenómeno, la elaboración de presupuestos tiene sus lados positivos y negativos.

Ventajas de hacer un presupuesto:

· Tiene un impacto positivo en la motivación y el espíritu del equipo;

· Le permite coordinar el trabajo de la empresa en su conjunto;

· El análisis presupuestario le permite realizar cambios correctivos oportunos;

· Le permite aprender de la experiencia de elaboración de presupuestos de períodos pasados;

· Le permite mejorar el proceso de asignación de recursos;

· Contribuye a los procesos de comunicación;

· Ayuda a los gerentes de nivel inferior a comprender su papel en la organización;

· Sirve como herramienta para comparar los resultados obtenidos y deseados.

Desventajas del presupuesto:

· Diferentes percepciones de los presupuestos entre diferentes personas (por ejemplo, los presupuestos no siempre pueden ayudar a resolver los problemas cotidianos y actuales, no siempre reflejan las causas de los eventos y desviaciones, no siempre tienen en cuenta los cambios en las condiciones; además, no todos los directivos tienen suficiente formación para analizar la información financiera);

· Complejidad y alto costo del sistema presupuestario;

· Si los presupuestos no se comunican a todos los empleados, entonces tienen poco impacto en la motivación y el desempeño, sino que se perciben únicamente como un medio para evaluar el desempeño de los empleados y realizar un seguimiento de los errores;

· Los presupuestos exigen una alta productividad de los empleados; a su vez, los empleados contrarrestan esto, tratando de minimizar su carga de trabajo, lo que genera conflictos, provoca un estado de depresión, miedo y, en consecuencia, reduce la eficiencia laboral;

· Contradicción entre la viabilidad de los objetivos y su efecto estimulante: si es demasiado fácil alcanzar los objetivos, entonces el presupuesto no tiene un efecto estimulante sobre el aumento de la productividad; si alcanzar las metas es demasiado difícil, el efecto estimulante desaparece porque nadie cree en la posibilidad de alcanzar las metas.

El método presupuestario en condiciones de inestabilidad es un método importante de gestión empresarial. Su uso es eficaz en las siguientes áreas:

· gestión financiera (este método es el único medio mediante el cual es posible formarse de antemano una idea bastante clara de la estructura del negocio de la empresa, regular el monto de los gastos dentro de los límites correspondientes al flujo de caja general y determinar cuándo y por qué monto se debe proporcionar financiamiento);

· gestión de actividades comerciales (este método obliga a los gerentes a participar sistemáticamente en el marketing, es decir, estudiar sus productos y mercados de ventas para desarrollar pronósticos más precisos, lo que contribuye a un mejor conocimiento de la situación en la empresa; determinar las actividades comerciales más apropiadas y efectivas dentro de los límites previstos por las oportunidades de recursos disponibles para su implementación);

· organización de la gestión general (este método determina el significado y lugar de cada función, por ejemplo comercial, financiera industrial y otras, llevada a cabo en la empresa, y permite la coordinación adecuada de las actividades de todos los servicios de gestión empresarial);

· gestión de costos (este método promueve un uso más económico de los medios de producción, recursos materiales y financieros y asegura el control de los costos dependiendo del propósito para el cual se producen, de acuerdo con los permisos recibidos de la dirección);

· estrategia general para el desarrollo de una empresa (este método es un medio para evaluar cuantitativamente lo que está sucediendo, analizando los resultados obtenidos en comparación con los indicadores previstos).

Los cálculos realizados en el proceso de elaboración del presupuesto de la empresa permiten determinar completa y oportunamente la cantidad de fondos requerida para su implementación, así como las fuentes de recepción de estos fondos (propios, crédito, fondos de inversionistas, etc.).

Así, el efecto de elaborar un presupuesto es incrementar el grado de flexibilidad de la empresa debido a la capacidad de prever los resultados de las acciones de gestión, determinar los escenarios básicos para cada área de actividad de la empresa y calcular diferentes opciones, preparándose en respuestas anticipadas a posibles cambios tanto en el entorno externo como interno.

Además, las funciones del presupuesto cambian dependiendo de la fase de formación y ejecución en la que se encuentre. Al comienzo de un período contable, un presupuesto representa un plan de ventas, gastos y otras transacciones financieras en el período siguiente. Al final, desempeña el papel de un medidor que permite comparar los resultados obtenidos con los indicadores planificados y ajustar las actividades futuras.

Por tanto, la necesidad de aprender a gestionar las finanzas en condiciones de inestabilidad, organizar la producción de productos competitivos y garantizar el desarrollo eficaz de la empresa, plantea una tarea difícil para la dirección de la empresa: dominar la metodología de formación del presupuesto como principal plan financiero y regulador económico de las relaciones tanto entre las unidades de negocio de la empresa como entre la empresa y el entorno externo.

Hoy en día, el proceso de formación del presupuesto en países con economías desarrolladas es un sistema holístico y que funciona bien de planificación continua, que incluye todas las cuestiones principales: desde la justificación de metas y objetivos hasta el seguimiento de su implementación en todas las etapas. Al mismo tiempo, se utilizan productos de software especiales para garantizar el procesamiento y análisis más rápido posible de los datos recopilados necesarios para la elaboración del presupuesto, en los que se dedica la mayor parte del tiempo de trabajo de los gerentes.

Sin embargo, las características específicas de las condiciones económicas internas no nos permiten abordar formalmente la introducción de un sistema presupuestario al estilo occidental. Es necesario ajustar los fundamentos metodológicos de la formación del presupuesto, teniendo en cuenta las características de las empresas rusas y utilizando al mismo tiempo los principales logros de la ciencia occidental. La formación de un sistema presupuestario enfrenta una serie de dificultades. Por un lado, es necesario apoyar organizativamente el proceso presupuestario (se han asignado funciones, se han asignado ejecutores responsables, se ha formado a los trabajadores de los servicios económicos) y, por otro lado, se debe garantizar el procesamiento y análisis más rápido posible de los datos recopilados. El inconveniente más común de los presupuestos desarrollados es la baja participación de actores específicos en el proceso de planificación y gestión, la dificultad de crear un sistema para una evaluación flexible y adecuada de los resultados del desempeño.

Por lo tanto, para la formación, implementación y operación exitosa de un sistema presupuestario en una empresa, se deben cumplir las siguientes condiciones.

1.Necesita mejorar estructura organizativa empresa, definiendo las funciones y responsabilidades de los gerentes; la estructura de los procesos de negocio, ya que la velocidad y calidad de la planificación depende del grado de racionalidad y transparencia; sistema contable, ya que proporciona datos sobre los resultados reales de la implementación de los planes y es imposible en ausencia de al menos uno de estos componentes.

2. Es necesario integrar la presupuestación con las estructuras organizativas y de información de la empresa y los esquemas para la ejecución de los procesos comerciales. La experiencia práctica ha demostrado que coordinar la presupuestación con otras herramientas de gestión aumenta varias veces su eficiencia y la de todos los sistemas de gestión.

3. Para una planificación exitosa, es necesario estandarizar los datos y disponer que todas las unidades de negocio de la empresa los compartan.

4. Todos los procesos de la empresa deben estar claramente estructurados, las funciones distribuidas y las personas responsables de procesos específicos deben estar identificadas. El cumplimiento de esta condición permite automatizar todas las operaciones necesarias para ello y, como resultado, simplificar significativamente el proceso de presupuestación.

En una palabra, los gerentes se enfrentan a una tarea difícil: comenzar de manera competente la implementación de un sistema presupuestario y al mismo tiempo resolver dos problemas principales: organizativos y técnicos.

Así, podemos distinguir las siguientes etapas de la reforma del sistema financiero de la empresa:

· análisis del sistema existente de contabilidad, planificación y flujo de documentos;

· desarrollo de tecnología para la formación de presupuestos en condiciones de inestabilidad e información incompleta;

· prueba del mecanismo presupuestario en condiciones empresa industrial;

· distribución de responsabilidades para la preparación de documentos individuales para la presupuestación entre unidades estructurales y ejecutores específicos, determinación de los formatos de los documentos proporcionados, el momento de su preparación y la implementación del sistema de gestión de documentos;

· desarrollo de un presupuesto consolidado de la empresa basado en la información proporcionada y los resultados del análisis de las actividades financieras y económicas de la empresa, teniendo en cuenta los objetivos de desarrollo establecidos;

· desarrollo de métodos para monitorear la implementación del presupuesto, procedimientos para ajustes presupuestarios continuos cuando cambian las condiciones externas e internas.

Existen muchos tipos de presupuestos utilizados dependiendo de la estructura y tamaño de la organización, distribución de competencias, características de las actividades, etc.

Los expertos consideran que los presupuestos elaborados según los principios "de abajo hacia arriba" y "de arriba hacia abajo" son dos tipos principales de presupuestos "ideológicamente" diferentes.

Un presupuesto ascendente implica recopilar y filtrar información presupuestaria desde los ejecutores hasta los gerentes de nivel inferior y luego hasta la dirección de la empresa. Con este enfoque, por regla general, se dedica mucho esfuerzo y tiempo a coordinar los presupuestos de las unidades estructurales individuales. Además, muy a menudo los indicadores presentados "desde abajo" son muy modificados por los gerentes en el proceso de aprobación del presupuesto, lo que, si la decisión es infundada o no hay suficiente argumentación, puede provocar una reacción negativa de los subordinados. En el futuro, esta situación a menudo conduce a una disminución de la confianza y la atención al proceso presupuestario por parte de los gerentes de nivel inferior, lo que se expresa en datos preparados descuidadamente o en cifras deliberadamente infladas en las versiones iniciales del presupuesto. Este tipo de presupuestación está muy extendido en Rusia debido a la incertidumbre sobre las perspectivas de desarrollo del mercado en su conjunto y a la falta de voluntad de la dirección para participar en la planificación (desafortunadamente, para una gran parte de los altos directivos nacionales, la estrategia planificación sigue siendo sólo un término extranjero elegante).

Un presupuesto de arriba hacia abajo requiere que la dirección de la empresa tenga una comprensión clara de las características principales de la organización y la capacidad de formular un pronóstico realista, al menos para el período analizado. Este enfoque garantiza la coherencia en los presupuestos de los departamentos individuales y le permite establecer puntos de referencia para ventas, gastos, etc. evaluar el desempeño de los centros de responsabilidad. En mi opinión, es preferible un presupuesto de arriba hacia abajo. Sin embargo, en la práctica, por regla general, se utilizan opciones presupuestarias mixtas que contienen características de ambos enfoques; la única pregunta es cuál prevalecerá.

Presupuestos de largo y corto plazo (Presupuestos de corto y largo plazo). En la práctica occidental, se considera presupuesto a largo plazo un presupuesto elaborado por un período de 2 años o más, y presupuesto a corto plazo, por un período no superior a 1 año. Naturalmente, en Rusia ahora la fiabilidad de los presupuestos de tres, cinco y más aún de diez años será, por decirlo suavemente, baja. Según diversas estimaciones, el “horizonte de previsión” en nuestro país oscila actualmente entre seis meses, un año y medio y dos años. Por lo tanto, parece bastante racional considerar que los presupuestos de corto plazo sean trimestrales o menos, y que los presupuestos de largo plazo sean de seis meses a un año.

A menudo, una empresa combina la elaboración de presupuestos a largo y corto plazo en un solo proceso. En este caso, el presupuesto a corto plazo se elabora en el marco del presupuesto a largo plazo desarrollado y lo respalda, y el presupuesto a largo plazo se aclara después de cada período de planificación a corto plazo y, por así decirlo, “rolla “Adelante por otro período. Además, un presupuesto a corto plazo suele tener muchas más funciones de control que un presupuesto a largo plazo, que es principalmente una herramienta de planificación.

Presupuestos por partidas individuales. Prevén un límite estricto en el monto de cada partida de gasto individual sin posibilidad de transferirlo a otra partida. Es decir, si se planea que un departamento en particular no gaste más de 5 mil rublos en publicidad, entonces no le darán más, incluso si el departamento ahorró 15 mil rublos en viajes de negocios. En la práctica occidental, este enfoque se utiliza ampliamente en agencias gubernamentales, pero a menudo se utiliza en organizaciones comerciales para garantizar un control más estricto y limitar los poderes de los gerentes medios y bajos. En Rusia, el concepto mismo de presupuestos por partidas individuales está muy extendido en las estructuras comerciales, pero en la práctica rara vez se implementa con suficiente rigidez.

Presupuestos caducados. El término “presupuesto de un período” significa un sistema presupuestario en el que el saldo de los fondos no gastados al final del período no se traslada a siguiente periodo. Este tipo de presupuesto se utiliza en la mayoría de las organizaciones, ya que permite un control más preciso sobre las actividades de los gerentes y el gasto de los recursos de la empresa, evitando tendencias "acumulativas".

Los expertos atribuyen las desventajas de este método de presupuestación al gasto desigual de los fondos presupuestarios, cuando al final del período los gerentes comienzan a gastar urgentemente los fondos restantes de diversas maneras, por temor a que, en caso de "gastar menos de lo necesario", el presupuesto para el próximo. plazo se reducirá en la cantidad correspondiente. Además, al final del período, se dedica bastante esfuerzo al inventario y la presentación de informes.

Presupuestos flexibles y estáticos. En el tipo de presupuesto estático más utilizado en Rusia, las cifras se encuentran independientemente de los volúmenes de producción, etc., mientras que al elaborar un presupuesto flexible, los gastos dependen de un determinado parámetro, que generalmente caracteriza el volumen de producción o ventas. Un buen ejemplo de presupuesto flexible es el presupuesto de un concierto, cuando todas las partidas presupuestarias, incluido el número de guardias de seguridad y los honorarios de los artistas, dependen del número de entradas vendidas. Un presupuesto flexible es bueno porque le permite evaluar más adecuadamente el desempeño de los departamentos que no realizan ventas, pero que desempeñan un papel de apoyo en relación con ellas.

Presupuestos incrementales y de base cero. Un presupuesto de nivel cero es un presupuesto que se elabora de nuevo cada vez, “desde cero”. Por el contrario, un presupuesto de sucesión tiene algo así como un modelo, en el que, durante el siguiente presupuesto, sólo se realizan ajustes para reflejar los cambios en curso en comparación con el proceso establecido. Un presupuesto de continuidad reduce en gran medida la cantidad de esfuerzo y tiempo dedicado al proceso presupuestario. Sin embargo, también tiene desventajas bastante graves, la principal de las cuales es el peligro de que se formen "áreas estancadas" que se remontan al pasado sin cambios, que podrían revisarse y optimizarse al elaborar un presupuesto "desde cero".

La formación del presupuesto debe llevarse a cabo de acuerdo con un esquema que prevea la interacción entre los "arriba" y los "abajo". Este esquema es el más perfecto, ya que la planificación “desde abajo” y la presupuestación “desde arriba” es un proceso único que prevé la interconexión y coordinación constante de los indicadores más importantes para la empresa. La elaboración del presupuesto es un conjunto de procesos interrelacionados, cuya implementación se produce en el siguiente orden: modelado y selección. opcion optima acciones para la empresa, y luego control de desviaciones y regulación. Una vez finalizado el período, se analizan las desviaciones y se identifican las razones para ajustar los planes futuros. Las principales etapas de la formación del presupuesto son las siguientes fases:

Planteamiento del problema y recopilación de información inicial para la elaboración de un proyecto de presupuesto;

Análisis de la información recopilada, generalización y elaboración de un proyecto de presupuesto;

Estimaciones del proyecto de presupuesto;

Aprobaciones de presupuesto;

Reglamentos;

Control;

Ejecución del presupuesto.

El control es una continuación de la planificación; acompaña la implementación de los planes. Controlar en el sentido económico es gestión y supervisión, pero dado que una gestión y supervisión eficaces son imposibles sin establecer objetivos y planificar actividades para implementar estos objetivos, el control contiene un conjunto de tareas de planificación, regulación y supervisión.

Durante el proceso de gestión se registran los indicadores reales y se comparan con los planificados. Cuando hay una diferencia entre los dos, es necesario determinar por qué ocurrió, si es necesario tomar medidas para corregir la situación o si es necesario revisar el presupuesto. Hay diferencias tan significativas que es imposible cambiarlas. Un ejemplo serían los cambios en las tasas impositivas. En tales circunstancias, es necesario ajustar el presupuesto y reexaminar los objetivos de la empresa.

Evaluar la implementación del presupuesto implica comparar los resultados reales con los resultados presupuestarios, en lugar de con datos históricos, lo que puede ocultar deficiencias.

Un presupuesto formado teniendo en cuenta la tecnología desarrollada no solo ayuda a aumentar la eficiencia de la empresa, asegurando la recepción regular de información confiable sobre los resultados de las actividades económicas, sino que también permite:

Identificar y controlar los flujos financieros de la empresa;

Gestionar eficazmente los costos de producción, capital de trabajo, inventarios, cuentas por cobrar y por pagar;

Optimizar la tributación;

Gestionar el flujo de documentos dentro de la empresa;

Supervisar el trabajo eficaz de los departamentos y sus gerentes en todas las etapas de la implementación del presupuesto.

Según los expertos, debido a que las empresas no elaboran presupuestos anuales, pierden hasta el 20% de sus ingresos al año.

Por tanto, el método de formación del presupuesto es herramienta eficaz planificar el desarrollo flexible de la empresa. Es un sistema de pautas metodológicas para determinar los principales indicadores económicos del desarrollo empresarial, sus estándares y formas para su cálculo y puede recomendarse para su uso en cualquier empresa industrial.

1.2.1 Tecnología de presupuestación

Formación de presupuestos.

La formación de presupuesto es el proceso de formación de indicadores financieros de las actividades de una empresa, formalizados en los principales documentos operativos y presupuestarios (ver Fig. 3). El proceso de formación se divide convencionalmente en dos componentes:

· preparación del presupuesto operativo;

· Elaboración de documentos presupuestarios básicos.

La principal diferencia entre presupuestos y estándares es que un estándar es una medida por unidad (por ejemplo, el costo del proyecto por unidad de producción). El uso de estándares ayuda a elaborar un presupuesto, evaluar el desempeño, analizar y facilitar la correcta toma de decisiones. Cuando se completa el trabajo, los datos reales se comparan con el estándar para identificar desviaciones. Esta retroalimentación ayuda a mejorar las normas. Los estándares realistas son estándares que pueden lograrse en condiciones de producción desfavorables. Esto es difícil, pero posible, como demuestra la práctica. Los estándares que realmente se cumplen son inferiores a los ideales, ya que prevén normas de pérdida natural, tiempo de inactividad, averías de equipos y más.

Arroz. 3. El proceso de formación del presupuesto principal.

Se utilizan ampliamente normas realistas porque pueden cumplir muchos propósitos simultáneamente y tener un efecto motivador en los trabajadores.

En la etapa inicial, el desarrollo de estándares y presupuestos es responsabilidad del personal directamente involucrado en la producción de productos. Al elaborar presupuestos, es necesario utilizar documentos que tengan una forma y estructura cercanas a los documentos de informes contables (financieros), lo que simplifica enormemente el proceso de elaboración de presupuestos.

El software y las tecnologías informáticas modernas pueden facilitar significativamente el proceso presupuestario que requiere mucha mano de obra y utilizar combinaciones de métodos estadísticos expertos y análisis de escenarios en los cálculos y pronósticos de acuerdo con el principio: "¿Qué pasará si ..."?

La técnica de presupuestación implica de 9 a 11 pasos, la secuencia de formación del presupuesto la determina el director de la empresa. En relación con la práctica de las empresas nacionales, se debe seguir el esquema de formación del presupuesto de once pasos consecutivos (ver Fig. 4).

1. Elaborar un presupuesto de ventas es el primer paso y el más importante, ya que la estimación del volumen de ventas afecta a todos los presupuestos posteriores. Para garantizar previsiones de ventas fiables, se utilizan combinaciones de métodos estadísticos y expertos:

· los métodos estadísticos - correlación - regresión, tendencia y otros tipos de análisis permiten hacer un pronóstico basado en tendencias de desarrollo relevantes, pero no nos permiten prever posibles cambios cualitativos;

· el método de evaluación de expertos es un método funcional basado en evaluaciones de expertos: la información de los jefes de departamento y los expertos llega al director de marketing, que es responsable de la exactitud de la previsión del volumen de ventas y de la elaboración del presupuesto de ventas;

Arroz. 4. Esquema para la formación del presupuesto empresarial.

Las evaluaciones de expertos se dividen en individuales y colectivas. Las evaluaciones de expertos individuales incluyen: escenarios, el método de "entrevista", informes analíticos.

Las evaluaciones colectivas de expertos pueden denominarse métodos de pronóstico complejos, ya que incluyen:

en primer lugar, preparación y recopilación de valoraciones de expertos individuales;

en segundo lugar, métodos estadísticos para procesar los materiales obtenidos.

Las evaluaciones colectivas de expertos incluyen:

· método de comisión;

· método de “lluvia de ideas”;

· Método Delphi.

Los métodos estadísticos incluyen:

· el método de extrapolación de tendencias se basa en la observación estadística de la dinámica de un determinado indicador, determinando la tendencia (tendencia) de su desarrollo y la continuación de esta tendencia para el período futuro;

· método de suavizado exponencial, representa una previsión de un indicador de periodo futuro en forma de suma del indicador real para este periodo y previsión para un período determinado, ponderada mediante coeficientes especiales.

Factores que influyen en la previsión de ventas:

· Volumen de ventas de períodos anteriores;

· Capacidad de producción;

· Dependencia de las ventas de indicadores económicos generales, niveles de empleo, precios, niveles de ingresos personales, etc.;

· Rentabilidad relativa de los productos;

· Política de precios, calidad del producto;

· Competencia;

· Fluctuaciones estacionales;

· Tendencias de ventas a largo plazo para diversos productos.

El jefe de la empresa aprueba el presupuesto de ventas después de revisar los dos documentos principales presentados (presupuesto de ventas, ver Apéndice 1, Tabla 1, cronograma de ingresos de efectivo esperados por ventas, Apéndice 1, Tabla 2) por los jefes de otras divisiones estructurales (producción , departamentos material y técnico, financiero, etc.).

El presupuesto de ventas se elabora teniendo en cuenta: el nivel de demanda de los productos de la empresa, la geografía de ventas, la categoría de compradores, los factores estacionales y otros factores similares.

Al pronosticar las ventas en términos de “Producto/Mercado”, se consideran 4 tipos de pronósticos (ver Fig. 5).

Arroz. 5. Previsiones del presupuesto de ventas

Es probable que el pronóstico base sea el más confiable porque... no se ve afectado por errores asociados con el desarrollo de nuevos mercados y el lanzamiento de nuevos productos.

El pronóstico A es menos probable que el escenario base, debido a la dificultad de obtener una evaluación confiable del comportamiento del consumidor en nuevos mercados.

El pronóstico B es menos probable que A debido a la subjetividad de evaluar las necesidades de nuevos productos (opiniones de agentes comerciales, expertos, etc.)

El pronóstico C es menos probable que el B, lo que se debe al alto grado de incertidumbre en los volúmenes de ventas de nuevos productos en nuevos mercados; Al mismo tiempo, existe un riesgo muy alto de recibir ingresos significativamente inferiores a los previstos.

El presupuesto de ventas debe reflejar el volumen de ventas trimestral o mensual en términos físicos y monetarios. Los precios de los productos deben planificarse teniendo en cuenta la inflación esperada.

El presupuesto de ventas incluye el flujo de efectivo esperado de las ventas, que posteriormente se incluirá en el lado de ingresos del presupuesto de flujo de efectivo. Para pronosticar los ingresos en efectivo por ventas, es necesario tener en cuenta los ratios de cobranza, que muestran qué parte de los productos enviados se pagará en el primer mes de envío, en el segundo, etc. (Ver Apéndice 1, Tabla 2).

2. El cálculo de los gastos comerciales debe estar relacionado con el volumen de ventas. Se elabora por grupos de gastos, teniendo en cuenta los tipos de productos, tipos de compradores, geografía de ventas, tipo de comercio (ventas).

La mayoría de los gastos comerciales son costos de promoción de productos en el mercado, publicidad, transporte, etc., por lo que el ejecutivo responsable (generalmente el director de marketing) debe determinar claramente dónde, cuándo y cómo se debe realizar la campaña publicitaria y cómo. mucho que gastar en ello, para lograr los máximos beneficios con costos mínimos. Un presupuesto aproximado de gastos comerciales se presenta en el Apéndice 1, tabla. 3. La mayoría de los costos de ventas se planifican como porcentaje del volumen de ventas, con excepción de los pagos de alquiler del espacio de almacén. El importe del porcentaje planificado depende de ciclo vital bienes.

3. Presupuesto de producción: representa un plan de producción.

productos en términos físicos, se elabora en base al presupuesto de ventas. A la hora de su elaboración es necesario tener en cuenta la capacidad de producción, el aumento o disminución de los inventarios, el monto de las compras externas, etc.

El volumen de producción requerido se determina de la siguiente manera: stock estimado productos terminados al final del período más el volumen de ventas para el período dado y menos el stock de productos terminados al comienzo del período (ver Apéndice 1, Tabla 4).

4. Presupuesto de inventario: incluye la información necesaria para preparar los dos documentos financieros finales del presupuesto principal: la previsión de pérdidas y ganancias, en particular la preparación de datos sobre el costo de producción de los bienes vendidos; previsión del balance: en términos de preparación de datos sobre el capital de trabajo (materias primas, materiales, etc.) al final del período de planificación (ver Apéndice 1, Tabla 5).

Todos los costos se dividen en directos e indirectos; Los costos directos incluyen, por ejemplo, las materias primas, los salarios del personal clave de producción y la mayoría de los gastos generales del taller.

Los costos directos de las materias primas son los costos de las materias primas y los materiales con los que se produce el producto final.

El presupuesto de materiales directos se elabora con base en el presupuesto de producción y el presupuesto de ventas.

El presupuesto de materiales directos muestra cuántas materias primas y suministros se requieren para la producción y cuántas materias primas y suministros se deben comprar.

5. Presupuesto de costos directos de materiales: se forma en función del volumen de compras de materias primas y suministros, el volumen esperado de su uso y el nivel esperado de inventarios.

El algoritmo para calcular el volumen de compras es el siguiente:

Volumen de compras = volumen de uso + existencias al final del período – existencias al comienzo del período (ver Apéndice 1, Tabla 6).

El presupuesto de costos directos de materiales se elabora teniendo en cuenta el momento y el procedimiento para el pago de las cuentas por pagar de materiales (Apéndice 1, Cuadro 7).

6. Presupuesto para costos laborales directos: depende del tipo de producto, la intensidad laboral de la producción y los costos laborales por hora de trabajo. En las empresas donde existen diferentes formas de remuneración, existen partes de la remuneración financiera y a destajo.

Si en el momento de la elaboración del presupuesto se han acumulado cuentas por pagar para el pago de los salarios, entonces es necesario proporcionar un cronograma para su pago. El cronograma de pago de los salarios atrasados ​​​​se elabora según el mismo principio que el cronograma de pago de los materiales comprados (ver Apéndice 1, Tabla 8 y Tabla 9).

7. Presupuesto de gastos generales de fabricación: incluye todo.

costos asociados con la producción de productos, con excepción de los costos de materiales y costos de mano de obra directa (Apéndice 1, Cuadro 10).

Los gastos generales del taller de producción incluyen piezas fijas y variables. La parte constante se planifica en función de las necesidades de producción, la parte variable se planifica como estándar, por ejemplo, en función de los costes laborales de los principales trabajadores de producción.

Un presupuesto de gastos generales de fabricación normalmente incluye una serie de elementos de costos estándar: depreciación y alquiler de equipos de producción, seguros, beneficios adicionales para los trabajadores, tiempo no productivo, etc.

8. Son gastos administrativos todos los gastos no relacionados con la producción o las actividades comerciales de la empresa. El presupuesto de gastos de gestión incluye los costes de mantenimiento de los departamentos de gestión (departamento de recursos humanos, sistema de control automatizado, departamento jurídico, departamento de planificación, etc.), iluminación, calefacción de oficinas, instalaciones de producción, servicios de comunicación, etc. (ver Apéndice 1, tabla 11).

La mayoría de los costos de gestión son de naturaleza fija: la parte variable de los costos, si está presente, se planifica como un porcentaje (por ejemplo, del volumen de ventas).

9. El informe de pérdidas y ganancias (previsión) es el primero de los documentos finales del presupuesto principal y muestra qué ingresos debería obtener la empresa y en qué costos incurrirá.

El estado de pérdidas y ganancias puede ser un análogo del Formulario No. 2 de los estados financieros rusos. Dado que el Formulario No. 2 está sufriendo cambios, en la tabla del Apéndice 1. La Figura 12 presenta el contenido principal de la previsión de la cuenta de resultados.

10. El balance (previsión) muestra por qué medios

financiamiento que tiene la empresa, cómo se utilizan y caracteriza la situación financiera de la empresa a una fecha específica.

Los proyectos (programas) de inversión sirven como base para pronosticar el costo de los activos fijos.

Para pronosticar el saldo se utiliza el valor del capital de trabajo estándar (materias primas, insumos, inventarios de productos en proceso e inventarios terminados) y el monto de las cuentas por cobrar, los cuales se calculan al momento de elaborar los presupuestos correspondientes.

La parte pasiva del balance se forma sobre la base de la facturación estimada de las cuentas por pagar y otros pasivos corrientes.

Como primera aproximación, no se prevén cambios en el capital permanente (préstamos bancarios más capital social).

Las discrepancias en las previsiones de las partes activa y pasiva del balance dan una idea de la falta (exceso) de financiación.

Cambiar la estructura del balance afecta el flujo de caja total.

11. El presupuesto del flujo de caja es uno de los más

pasos importantes y difíciles en la elaboración del presupuesto. La base para su elaboración son los presupuestos elaborados (previamente indicados) y, en primer lugar, la previsión del volumen de ventas.

Los ingresos por actividades operativas se calculan teniendo en cuenta los cambios en las cuentas por cobrar, los gastos (salidas de efectivo), teniendo en cuenta los cambios en las cuentas por pagar.

La previsión del estado de flujo de efectivo se calcula por separado por tipo de actividad (básica, de inversión, financiera). En los cálculos se pueden utilizar tanto el método directo como el método indirecto.

El método directo de cálculo del flujo de caja se basa en un análisis de los flujos de caja en las cuentas de la empresa.

El método indirecto se basa en el análisis de las partidas del balance y de la cuenta de resultados. En la tabla del Apéndice 1. 15 y mesa. 16 presenta el contenido de las previsiones de los estados de flujo de efectivo por tipo de actividad.

Por lo general, un presupuesto de flujo de caja se prepara con un año o seis meses de anticipación, desglosado por mes. En la práctica real, no es raro determinar presupuestos de flujo de efectivo semanales (con una semana de anticipación).

SECCIÓN II ANÁLISIS DE LA PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO EN LA EMPRESA

2.1.Descripción de la empresa

Restaurante "Atlantis", nombre completo de la sociedad de responsabilidad limitada. El restaurante "Atlantis" es un lugar famoso por las tradiciones de la verdadera hospitalidad mediterránea.

A Atlantis LLC viene toda la familia con niños pequeños, que pueden quedarse con los payasos y animadores que actúan los fines de semana. Los platos clásicos italianos conviven pacíficamente con los tradicionales. La visión del gusto del autor, combinada con las preferencias de los comensales del restaurante, da origen al eclecticismo culinario de Atlantis LLC, donde aromas frescos y vertiginosos conviven con bocetos familiares sobre el tema de la cocina casera.

El restaurante está ubicado en el segundo piso. El moderno equipamiento técnico (sistema de aire acondicionado, iluminación, sonido) hace que este establecimiento sea ideal para banquetes y recepciones. El personal del restaurante tiene una amplia experiencia en la realización de eventos de cualquier complejidad.

Analicemos beneficios y rentabilidad. Los datos para evaluar la dinámica de los indicadores de beneficios para 2007 se muestran en la tabla. 3.1.

Tabla 3.1

Resultados financieros de las actividades de Atlantis LLC.

La tabla muestra que la cantidad de ganancias antes de impuestos aumentó en el año del informe en 1315 mil rublos, lo que ascendió al 51,8%. Esto condujo a un aumento correspondiente en los beneficios que quedaban a disposición de Atlantis LLC.

En la dinámica de los resultados financieros se pueden observar los siguientes cambios positivos. Los ingresos netos están creciendo más rápido que las ganancias por ventas y las ganancias antes de impuestos. El aumento del beneficio total se debió a un aumento del beneficio por la venta de productos de 1.147 mil rublos, o un 31,8%, así como a una reducción de otros gastos operativos de 66 mil rublos, o un 4%, y de los gastos no operativos de 438 mil rublos, o un 13,7%. Al mismo tiempo, la dinámica de los resultados financieros también incluye cambios negativos. Al final del año, en comparación con el comienzo, hubo una reducción en otros ingresos operativos de 24 mil rublos, o un 2%, y de los ingresos no operativos, de 312 mil rublos, o un 12,2%.

Tabla 3.2

Dinámica de los ratios de rentabilidad de Atlantis LLC.

En general, la empresa ha visto una mejora en el uso de la propiedad. Por cada rublo de fondos invertidos en activos, la empresa recibió más ganancias en el año del informe que en el período anterior.

Si antes cada rublo invertido en propiedades generaba casi 11 kopeks. Llegó, ahora: 12,5 kopeks.

El rendimiento sobre el capital aumentó durante el período del informe en 2,06 puntos porcentuales. También aumentó la rentabilidad de las ventas en términos de beneficio neto. La razón de los cambios positivos en el nivel de rentabilidad fue la tasa de crecimiento más rápida de las ganancias obtenidas de los resultados de las actividades económicas y financieras (beneficio antes de impuestos) y la ganancia neta, en comparación con la tasa de crecimiento del valor de la propiedad y el volumen de ventas. Un aumento de la rentabilidad de las ventas puede significar un aumento de la demanda de productos y una mejora de su competitividad.

3.2 Evaluación del sistema de presupuestación empresarial

Presentamos el procedimiento para la elaboración de presupuestos para Atlantis LLC. El presupuesto general de una organización consta de un presupuesto operativo y un presupuesto financiero. La principal actividad de la empresa es la restauración. En base a esto, el presupuesto operativo está representado por los presupuestos de compra de bienes, costos de ventas y distribución. El propósito de preparar un presupuesto operativo es generar un estado de pérdidas y ganancias. Determinar el volumen y la estructura de ventas objetivo (a diferencia de la mayoría de las otras etapas de desarrollo, el borrador del presupuesto consolidado) es más un arte de gestión que un procedimiento de rutina. Sin embargo, los principios básicos de la relación entre los indicadores de costos, los niveles de precios y el volumen físico como factores que determinan los ingresos por ventas son la base metodológica sin la cual es imposible una planificación eficaz del presupuesto de ventas. Primero, se compila un pronóstico de ventas (Tabla 3.3). El presupuesto de ventas es el punto de partida en el sistema de presupuestación, ya que el plan de ventas (en la terminología anterior: plan de ventas de productos, plan de pedidos, plan de suministro, etc.) afecta a casi todos los demás presupuestos de la empresa (todos los planes de negocios de la empresa). compañía).

Tabla 3.3

Presupuesto de ventas de Atlantis LLC para 2008

En 2007, los ingresos totales por las ventas de productos de restauración ascendieron a 34.374 mil rublos. Para 2008, se prevé vender productos y prestar servicios por un importe total de 46.405 mil rublos, un 135% o 12.031 mil rublos más que en 2007.

La principal fuente de ingresos de la organización es la venta de alimentos. En 2008, se prevé un crecimiento de las ventas del 138% o 10.433 mil rublos. Se prevé que el crecimiento del volumen de servicios para la celebración de eventos festivos aumente en un 123% o 859 rublos en comparación con 2007. Se prevé que los ingresos por servicios sobre el terreno en 2008 ascenderán a 4.176 mil rublos, un 122% más que en 2007.

En general, se prevé que el crecimiento de los ingresos de Atlantis LLC en 2008 sea del 135%. A continuación, calcularemos los ingresos de efectivo esperados en 2008. Para hacer esto, considere el presupuesto de flujo de caja.

Una característica especial del trabajo de Atlantis LLC con sus deudores es que los pagos a plazos por los alimentos producidos y los servicios prestados se realizan por un período de no más de 3 semanas.

Tabla 3.4

Presupuesto de flujo de caja de Atlantis LLC en 2008

Como puede verse en la Tabla 3.4, el monto de los ingresos en efectivo es menor que los ingresos. Esto se explica principalmente por el hecho de que los compradores con pago diferido pagan los productos más tarde, cuando ya se han vendido. En 2008, se espera que las cuentas por cobrar aumenten un 144% o 3.120 mil rublos. Un aumento en las cuentas por cobrar no es un factor positivo, ya que desvía temporalmente fondos de la facturación de la empresa; sin embargo, con un aumento en los volúmenes de ventas y teniendo en cuenta el desarrollo moderno del sistema de préstamos comerciales, un aumento en las cuentas por cobrar indica un aumento. en volúmenes de ventas. En general, la organización prevé recibir fondos en 2008 por un importe de 43.285 mil rublos. Las entradas de efectivo no son uniformes entre trimestres y tienden a aumentar, lo que se debe principalmente a una disminución en la demanda de productos y servicios a principios de año.

Al realizar actividades de restauración, Atlantida LLC tiene alianzas con un gran número de clientes.

Para incrementar las ventas de productos, la organización utiliza un sistema de préstamos comerciales, por lo que la dinámica de las cuentas por cobrar es de gran importancia en la gestión eficaz de la empresa. Consideremos el presupuesto para el movimiento de cuentas por cobrar (Cuadro 3.5).

Tabla 3.5

Presupuesto de cuentas por cobrar de Atlantis LLC para 2008

En 2008, las cuentas por cobrar ascenderán a 10.152 mil rublos. Si consideramos el movimiento trimestral de las cuentas por cobrar, podemos ver que a principios de año su tamaño disminuye y al final de año aumenta, lo que se debe a la estacionalidad de la demanda de los productos y servicios de la empresa.

El crecimiento de las cuentas por cobrar es factor negativo, pero la organización puede suavizar su impacto negativo aumentando sus cuentas por pagar a los proveedores. La organización cuenta con reservas para el crecimiento de las cuentas por pagar, las cuales se discutirán en detalle al analizar el presupuesto de cuentas por pagar.

La base de las actividades del restaurante son los inventarios de productos. En la elaboración de presupuestos, la planificación de inventarios se lleva a cabo utilizando un presupuesto de compras. Repasémoslo, tabla. 3.5

La necesidad de inventario depende directamente del volumen de ventas. Se prevé que el crecimiento de las ventas de Atlantis LLC sea del 138% (Tabla 3.5). Para cumplir el plan de ventas, la empresa debe planificar un aumento en el volumen de inventario.

Puede determinar el volumen de inventario utilizando siguiente fórmula:

Plan de inventario = (∆Vvyr*Vtzp)+(Vtzp*10%), (3.1)

· ∆Vvyr – tasa de crecimiento de ingresos, %

· Vtп – volumen de inventario;

· (Vtzp*10%) – reserva garantizada.

Según el balance, las existencias a finales de 2007 ascendían a 9.394 (sin IVA) mil rublos.

Los inventarios en el año previsto 2008 serán:

Plan TK = (9394 * 138%) + (9394 * 10%) = 13898 mil rublos

Además, a la hora de planificar los inventarios se deben tener en cuenta los cambios en la demanda a lo largo del año. Hagamos los cálculos en la tabla. 3.6

Tabla 3.6

Presupuesto de adquisiciones de Atlantis LLC para 2008

El presupuesto de compra de productos Atlantis LLC para 2008 está previsto en 31.350 mil rublos. La venta de inventario está prevista por un importe de 26.846 mil rublos. Los saldos al final del año ascenderán a 13.898 mil rublos.

La siguiente etapa de la elaboración de presupuestos en una empresa es la elaboración de presupuestos de costos y costos. Los costos de distribución de una organización son uno de los indicadores generales de la intensificación y eficiencia del consumo de recursos. La rentabilidad de la organización depende de su tamaño y grado de cambio.

Primero, revisemos el presupuesto de gastos comerciales.

Para planificar los gastos comerciales, debe utilizar el “método de porcentaje de ventas”. Este método se utilizará para los costos variables de distribución. Repasemos el presupuesto de gastos comerciales, tabla. 3.7

Tabla 3.7

Presupuesto de gastos comerciales de Atlantis LLC

En 2008, se prevé un aumento de los gastos comerciales del 128% o 401 mil rublos.

El monto de los gastos fijos, como el alquiler y los servicios de administración de efectivo, se determina para cada artículo por separado. Los pagos de alquiler de edificios de oficinas y vehículos se determinan sobre la base de contratos de arrendamiento prolongado, teniendo en cuenta el aumento del costo de los servicios públicos. Se utilizó el mismo enfoque para determinar el monto de los gastos por servicios bancarios.

A continuación, consideraremos el presupuesto de gastos de gestión, tabla. 3.8. Los gastos de gestión incluyen gastos no relacionados con las actividades productivas o comerciales de la empresa (salarios de gerentes, mantenimiento de propiedades no productivas, viajes de negocios, servicios de comunicación, intereses de préstamos, impuestos, etc.). Es recomendable tomar la composición de estos costos teniendo en cuenta los elementos del costo.

Tabla 3.8

Presupuesto de gastos de gestión de Atlantis LLC para 2008

En 2008, está previsto aumentar los gastos de gestión en un 128% o 1.973 mil rublos. Al finalizar de presupuestar los costos de la organización, revisaremos el presupuesto de costos de producción.

Tabla 3.9

Presupuesto de costos de producción de Atlantis LLC para 2008

El aumento de los costes de ventas y prestación de servicios está previsto en un 128% en comparación con 2007. Se prevé que el crecimiento de los costes de materiales directos sea del 30% en comparación con el año anterior.

El aumento del costo es significativamente menor que el aumento de los ingresos por ventas y servicios, lo que generalmente es un factor positivo y tendrá un impacto positivo en la situación financiera de la organización.

Atlantis LLC tiene varios tipos de prestamistas:

· proveedores y contratistas a quienes la empresa paga por los bienes (trabajo, servicios) suministrados;

· propios empleados a quienes la empresa paga salarios;

· el presupuesto estatal con el que la empresa paga impuestos;

· fondos extrapresupuestarios estatales con los que la empresa liquida el impuesto social unificado;

· entidades de crédito u otros prestatarios con los que la empresa liquida préstamos y anticipos.

En 2008, Atlantis LLC planea aumentar las cuentas por pagar a proveedores en 3.120 mil rublos para suavizar el impacto negativo del crecimiento de las cuentas por cobrar.

Está previsto mantener la deuda de la organización con otros acreedores en el nivel de 2007. Repasemos el presupuesto para liquidaciones con acreedores, cuadro 3.10.

Tabla 3.10

Presupuesto de liquidaciones con acreedores de Atlantis LLC para 2008

En 2008, las cuentas por pagar de la empresa en su conjunto aumentarán en un 27% o 3.120 mil rublos. El crecimiento de las cuentas por pagar en 2007 ascendió al 34%, por lo que hay una disminución en la tasa de crecimiento de las cuentas por pagar en comparación con el año del informe. La siguiente etapa de la planificación financiera es la elaboración de un presupuesto de ingresos y gastos de la empresa.

El presupuesto de ingresos y gastos (Tabla 3.11) está destinado a planificar los resultados financieros del trabajo de Atlantis LLC.

En la contabilidad tradicional, corresponde al estado de pérdidas y ganancias (formulario nº 2 del anexo del balance). Este es el documento de planificación resultante, ya que aquí, al redactarlo, se calculan los valores de beneficio planificados, y obtener ganancias, como saben, es el objetivo de Atlantis LLC.

Por eso es extremadamente importante conocer de antemano el monto de las ganancias y sólo entonces se podrán desarrollar planes para utilizar las ganancias con el fin de invertir, pagar préstamos y empréstitos y resolver otros problemas económicos. Al elaborar un presupuesto de ingresos y gastos de Atlantis LLC, se tiene en cuenta que al planificar ingresos (ingresos) y costos (gastos), se realiza según “envío”. Está previsto mantener los valores de otros ingresos y gastos operativos y no operativos al nivel de 2007.

Tabla 3.11

Presupuesto de gastos e ingresos de Atlantis LLC para 2008

En 2008, se prevé aumentar el beneficio neto en 3.111 mil rublos, es decir, el aumento previsto en comparación con 2007 será del doble.

Un impacto positivo en el crecimiento del beneficio neto lo ejerce principalmente un mayor aumento de los ingresos por ventas en comparación con un aumento de los costes. En general, se espera una mejora significativa en el desempeño financiero de la empresa durante el período de planificación; sin embargo, el presupuesto de la empresa incluye un alto margen de ganancias y, en las condiciones del mercado, la empresa soporta varios riesgos que pueden tener un impacto negativo en el actividad de la empresa. En este caso, Atlantis LLC altos riesgos incumplimiento del presupuesto. La siguiente y última etapa del presupuesto de Atlantis LLC es la preparación de un balance general previsto. Los resultados del cálculo se presentan en la tabla. 3.12

Tabla 3.12

Balance previsto de Atlantis LLC para 2008

En el período de planificación al final del año, en comparación con el comienzo del año, se espera un aumento en la moneda del balance de 6,489 mil rublos. Gran importancia para un restaurante hay un aumento en el inventario y el capital. En conclusión, el cálculo y análisis de los indicadores financieros se lleva a cabo para evaluar la tasa de cambio de los indicadores financieros durante el período de planificación.

Calculemos los indicadores de liquidez en 2008.

Tabla 3.13

Previsión de indicadores de liquidez de Atlantis LLC en 2008

Según la tabla. 3.13 el índice de liquidez absoluta en el período de planificación de 2008 disminuirá ligeramente, pero el índice de liquidez crítico y el índice de liquidez actual aumentarán, lo que indica la liquidez y confiabilidad del negocio de la organización.

En general, el uso del sistema de presupuestación en Atlantis LLC es una forma justificada de planificación financiera de la empresa. Utilizando el sistema de presupuestación de Atlantis LLC, comience a desarrollar un programa de desarrollo empresarial a largo plazo, que permitirá obtener recursos adicionales. ventajas competitivas En el mercado.

Los datos calculados se distribuyen entre departamentos para su ejecución y control.