32. Organización de la implementación de decisiones de gestión. Mecanismo de implementación.

en concepto "tecnología de decisión" incluye los siguientes elementos:

¿Qué hacer (cantidad y calidad del objeto)? ¿A qué costo (recursos)? ¿Cómo hacerlo (usando qué tecnología)? ¿Quién debería hacerlo (artistas)? ¿Cuándo hacerlo (plazo)? ¿Para quién debería hacerse (consumidores)? ¿Dónde hacer (lugar)? ¿Qué aporta esto (efecto económico, social, ambiental, técnico)?

Etapas del proceso de toma de decisiones:

1. conciencia del problema 2. desarrollo y establecimiento de objetivos 3. recopilación de información 4. consideración de opciones de solución (generación de alternativas) 5. selección y justificación de criterios para la efectividad y consecuencias de la decisión 6. selección y formulación de la decisión 7. adopción 8. entrega al ejecutante

9. análisis y control, retroalimentación .

Proceso de desarrollo de decisiones de gestión. Pertenece a la categoría de procesos de gestión.

Similar a los procesos de producción, que se dividen en procesos principales, auxiliares y de servicio. procesos de gestión. Solo aquí el tema del trabajo es una decisión de gestión, documento informativo, normativo, técnico o de gestión. Si la operación tiene como objetivo cambiar algún parámetro de la gestión del sujeto laboral, entonces este proceso será el principal. Los procesos de gestión de servicios incluyen procesos de acumulación, control y transferencia de la materia laboral. Al auxiliar - todos los que crean. condiciones normales para la implementación de procesos básicos y de servicios: producción, adquisición o reparación de equipos técnicos, etc.

Requisitos básicos para la calidad de la información.para tomar decisiones de gestión:

oportunidad; confiabilidad (con cierta probabilidad); adecuación; confiabilidad (con cierto grado de riesgo); integridad del sistema de información (sobre la calidad y la intensidad de los recursos del producto, condiciones sobre las etapas del ciclo de vida de los productos de la empresa y de la competencia, etc.); focalización; corrección jurídica de la información; reutilización; alta velocidad de recopilación, procesamiento y transmisión; capacidad de codificación; relevancia de la información.

La UR puede redactarse por escrito en forma de documentos, en soporte electrónico o transmitirse verbalmente (órdenes orales).

33. La esencia y significado de la jerarquía gerencial en la gestión del proceso de producción.

La jerarquía es el orden de subordinación de las (posiciones) inferiores a las superiores.

Transferencia de autoridad de un líder a un subordinado y de él a su subordinado, etc. forma un sistema jerárquicamente ordenado de delegación de autoridad en la organización. Las directivas, órdenes y tareas de este sistema se transmiten a lo largo de la cadena de gestión. A veces se le llama cadena escalar o cadena de comandos. El tamaño de la cadena de gestión depende del tamaño de la organización, la naturaleza de sus actividades, la organización. páginas, lugares de liderazgo lineal en la jerarquía de gestión de la organización. La longitud de la cadena afecta a toda la gestión de la organización. Si la cadena del gerente al empleado es larga, entonces tanto la comunicación directa como la retroalimentación entre el gerente y el empleado serán complicadas. La longitud de la cadena de control a veces afecta la calidad de la información que la recorre de arriba hacia abajo, y aún más de abajo hacia arriba. La centralización excesiva del sistema de gestión lo priva de movilidad a la hora de tomar decisiones, lo que genera una carga de trabajo excesiva en los niveles jerárquicos superiores de gestión. y a una disminución de su rendimiento.

Es aconsejable dar la oportunidad a los directivos pertenecientes a un mismo nivel jerárquico de coordinar y tomar decisiones conjuntas sobre una determinada gama de temas en el proceso de interacción directa, sin recurrir a la ayuda de manos y páginas que les pertenecen. a una jerarquía gerencial superior.

En los tiempos modernos gestión práctica para asegurar la interacción horizontal de manos, accesorios. a diferentes cadenas de control aseguran la coordinación de sus esfuerzos para resolver problemas que requieren una acción conjunta.

cuando es jerárquico El sistema de gobierno surge junto con el problema de establecer una norma aceptable de control para la gestión, el problema de crear un número racional de eslabones en la cadena de control.

El principio de unidad de subordinación es uno de los principales. principios, disposición funcionamiento efectivo de la organización. Las decisiones que toma el empleado están determinadas por las descripciones de puesto y las facultades que le delega su jefe.

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Información básica sobre el trabajo.

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Introducción

Parte principal

Conclusión

Glosario

Aplicaciones

Introducción

La actividad diaria de un líder o gerente se basa en determinar direcciones de actividad, pronosticar el desarrollo, fijar metas, organizar el trabajo, incrementar la motivación del equipo, monitorear la implementación de las tareas asignadas, así como evaluar su implementación. Todo este proceso va acompañado de una toma de decisiones continua. Ésta es la función principal de un gerente en una empresa.

Una decisión es una elección deliberada y equilibrada de una de las opciones de acción y es la base para crear un plan de trabajo que seguirá la empresa.

Pero no todas las decisiones que toma un gerente en el curso de sus actividades reciben atención en la dirección. Desde el punto de vista de la ciencia y la práctica de la gestión eficaz en el trabajo de un gerente, las más importantes son las decisiones de gestión.

La decisión de gestión es el tipo más importante de trabajo de gestión, así como un conjunto de acciones de gestión interrelacionadas, decididas y lógicamente consistentes que aseguran la implementación de las tareas de gestión; creativo, acción volitiva tema de gestión, que se basa en el conocimiento de las leyes objetivas en el ámbito de funcionamiento del sistema gestionado y el análisis de información sobre su funcionamiento. Esta acción consiste en elegir una meta, programa y métodos de acción del equipo en el área de resolución de un problema o en el área de cambio de meta.

La relevancia de este tema del trabajo de curso viene determinada por la extrema importancia del proceso de toma de decisiones de gestión en las actividades de cualquier organización, ya que son el mecanismo que impulsa la empresa.

El objeto del trabajo del curso son las decisiones de gestión.

El tema de este trabajo de curso son las actividades de un gerente relacionadas con la toma de decisiones de gestión.

El propósito del trabajo del curso es analizar los tipos de decisiones de gestión, los métodos para su adopción e implementación.

Para lograr este objetivo, necesitamos lograr las siguientes tareas:

Estudiar los tipos de decisiones de gestión disponibles;

Considerar los métodos para tomar decisiones de gestión y los problemas que surgen;

Determinar tecnologías para implementar las decisiones tomadas;

Analizar las herramientas para reducir el impacto del riesgo en la toma e implementación de decisiones de gestión.

riesgo del método de decisión de gestión

Parte principal

1. Tipos de decisiones de gestión

El concepto mismo de “decisión” suele considerarse desde tres posiciones:

- como un proceso que se divide en varias etapas que requieren un tiempo determinado;

- el proceso de elección de cualquiera de los métodos de acción disponibles;

- una orden que sirve como instrucción de acción para el director y los empleados de la empresa;

En gestión, el concepto de “decisión” se interpreta de diferentes formas:

- formación de influencia gerencial;

- toma de decisiones: esto significa que esta acción es obligatoria y debe realizarse;

Cada decisión de gestión tiene:

- sujeto - el que toma la decisión;

- objeto - el que está obligado a llevar a cabo esta decisión - estos son empleados individuales o la organización en su conjunto;

- tema - lo que hay que hacer directamente.

De esto podemos concluir que una decisión de gestión es una acción del sujeto de gestión de la que depende la actividad del objeto de gestión.

Con la ayuda de decisiones de gestión, los jefes de las organizaciones fijan metas, establecen las funciones, así como las responsabilidades de cada empleado y sus derechos, normas y códigos de conducta en la empresa, aprueban el sistema de recompensas y castigos, en general, todo lo que determina las actividades de la empresa y sin el cual no puede existir podría existir.

De acuerdo con esto, las decisiones de gestión incluyen una serie de aspectos, tales como: psicológico, social, informativo, organizativo, económico.

Por ejemplo, desde el punto de vista jurídico, una decisión de gestión es un acto autorizado de expresión de la voluntad de un sujeto directivo, con la ayuda del cual utiliza su derecho a gestionar los valores y recursos laborales de la empresa para lograr sus objetivos. .

Por otro lado, se trata de un acto social, ya que en su ejecución participan las personas y, en cualquier caso, afecta a sus intereses.

Una decisión de gestión puede considerarse un acto psicológico porque es consecuencia de la actividad mental de una persona.

En cuanto al componente de información, para tomar una decisión es necesario procesar una determinada cantidad de información y seleccionar el curso de acción más adecuado.

La división de las decisiones de gestión se realiza según varios criterios:

dependiendo del objeto de la decisión: decisiones cuya tarea principal es fijar una meta, decisiones orientadas a los medios, estructurales fundamentales, decisiones tomadas en función de la situación;

sobre la confiabilidad de la información que es la base para tomar una decisión: basada en información confiable, arriesgada, poco confiable;

por duración de la acción y manifestación de consecuencias: largo plazo, mediano plazo, corto plazo;

en relación con la jerarquía de planificación: estratégica, táctica, operativa;

por repetibilidad: decisiones aleatorias, repetidas con frecuencia, decisiones cotidianas;

por alcance: decisiones generales tomadas en toda la organización en su conjunto (por ejemplo, sobre cambiar la forma de propiedad y similares), las privadas pueden relacionarse con las actividades actuales de la empresa y se utilizan para resolver algunas situaciones y problemas locales de la empresa. el trabajo de la organización.

Estas decisiones deben tomarse constantemente, ya que en cualquier empresa surgen constantemente diversos tipos de cuestiones problemáticas. Estas incluyen decisiones sobre violaciones de la disciplina productiva o tecnológica, sobre cambios en el procedimiento de trabajo y sobre la eliminación de ciertas deficiencias. También se pueden dividir en: decisiones especializadas, decisiones tomadas para un departamento, decisiones válidas para empleados individuales;

por el número de decisiones en el proceso de tomarlas: estáticas, dinámicas, de una sola etapa, de varias etapas;

por sujetos de gestión que toman decisiones: decisiones individuales tomadas por un gerente individual, decisiones grupales que son preparadas por un grupo de especialistas, provenientes de gerentes, provenientes de artistas;

para registrar cambios de datos: rígido, flexible;

por independencia: autónomos, complementarios entre sí;

por grado de dificultad: soluciones simples, decisiones complejas;

según la estructura del proceso de toma: decisiones programadas, decisiones no programadas;

por base para tomar: decisiones tomadas sobre la base de la intuición, decisiones que se basan en la conciencia, decisiones racionales;

por contenidos internos: económicos, sociales, tecnológicos, etc.

Dividir las decisiones de gestión en diferentes categorías nos ayuda a identificar y crear un sistema de aquellas situaciones, información y procedimientos que surgen en la producción y que determinan la adopción de determinadas decisiones.

En función de la duración de la acción se distinguen decisiones estratégicas y operativas.

Las decisiones estratégicas inciden en los problemas generales y fundamentales de la empresa. Soluciones de este tipo no son de corto plazo, están enfocados al futuro y, por lo tanto, su implementación puede llevar bastante tiempo.

Las decisiones operativas se refieren a la ejecución de tareas cotidianas en cualquier nivel. Las decisiones operativas se implementan dentro de un período determinado.

Para tomar la decisión de gestión correcta, es necesario predecir las consecuencias que puede tener esta decisión. Esta operación requiere ciertas investigaciones, experimentos, análisis y cálculos. Sin embargo, basándose en los criterios anteriores, es posible distinguir no solo decisiones cuyas consecuencias pueden evaluarse con precisión cuando no hay dudas sobre su exactitud. También hay decisiones con resultados probabilísticos, en cuyo caso las consecuencias no pueden definirse claramente. Solicitud requerida aquí teorías científicas, conocimiento y experiencia, así como el factor intuitivo.

En cuanto al método de procesamiento de la información utilizado, se distinguen dos grupos de soluciones: algorítmicas y heurísticas.

Las decisiones algorítmicas se toman basándose en analogías con los precedentes que tuvieron lugar antes. Ya existen procedimientos desarrollados para tomar estas decisiones.

Cuando surge un problema complejo que la empresa no ha encontrado antes, se utilizan métodos lógicos para tomar decisiones. Estas decisiones se denominan heurísticas.

Se consideran decisiones externas e internas en las áreas de impacto.

Las decisiones externas extienden su impacto a lo largo ambiente externo, a otras organizaciones, como, por ejemplo, filiales, sucursales.

Las soluciones internas se relacionan directamente con la propia empresa y su organización interna y se pueden dividir en soluciones para el sistema administrado.

La profundidad del impacto de las decisiones en la estructura de la organización determina el tipo de decisión de un solo nivel o de varios niveles.

El jefe de una división inferior de una empresa sólo puede tomar decisiones relativas a su propio nivel, pero las decisiones del director de toda la empresa se aplican a todos los niveles del sistema organizativo.

Los requisitos para las decisiones de gestión pueden ser diferentes:

- creación de requisitos previos para la implementación de la solución, como base para su implementación;

- la decisión debe tomarse en cierto momento tiempo, ya que la puntualidad es la clave de su éxito.

- validez de elección entre una variedad de alternativas, basada en las capacidades disponibles, los recursos y la situación actual.

- conformidad de la solución con las actuales regulaciones como indicador de su legitimidad.

- dotar a quien toma las decisiones de poderes adecuados, lo que garantiza la legitimidad de la decisión de gestión.

- justicia, expresada en recibir una remuneración adecuada por el trabajo, igualdad entre derechos y responsabilidades, equiparar el castigo con la mala conducta y las recompensas con el mérito.

- ausencia de contradicciones en las sentencias.

- la clave de la accesibilidad para comprender la decisión que se toma es la sencillez de su presentación.

Cualquier nivel del proceso productivo tiene varias fases:

- Toma de decisiones;

- el proceso de implementación de la solución;

- recopilación y procesamiento de información para la posterior toma de decisiones.

La más importante de las fases anteriores es la de toma de decisiones, ya que su calidad determina el éxito de su ejecución.

El director de la empresa puede tomar decisiones en el marco de su responsabilidades laborales. Esta decisión se llama organizacional.

Las decisiones organizacionales están diseñadas para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos incurriendo en el menor costo. Se dividen: programados y no programados.

El mejor líder es aquel que sabe tomar decisiones con las menores consecuencias negativas. No siempre es fácil. Elegir una buena solución es difícil. Tomar una decisión es difícil proceso psicológico. Una persona depende tanto de la lógica como de los sentimientos. Los factores psicológicos que determinan el comportamiento de un directivo a la hora de tomar decisiones consisten en factores personales. valores de vida, el camino recorrido y la experiencia adquirida, así como de las actitudes sociales.

La naturaleza de las decisiones tomadas puede variar desde intuitivas, basadas en juicios, hasta racionales.

Se toma una decisión informada en función de la situación actual, que, sin embargo, debe considerarse individualmente en cada caso concreto. Pero estos requisitos deben formularse para cada solución específica por separado.

Existen requisitos generales para la toma de decisiones:

- criterio principal- eficiencia, es decir efectividad de la decisión tomada;

- contabilidad de los costos esperados de la empresa;

- disponibilidad de la capacidad de implementar la solución de forma rápida y oportuna;

- provisión de recursos.

- elegir la más correcta de las opciones propuestas para resolver las tareas asignadas.

Hay cuatro roles de liderazgo que se ocupan de diferentes aspectos de la toma de decisiones: emprendedor, corrector, asignador de recursos y concertador.

La naturaleza de las características específicas del trabajo realizado y el cargo que ocupa el jefe de un nivel particular determina la diferencia en la naturaleza de las decisiones tomadas.

Sin embargo, cada uno de estos roles lo desempeña cada gerente de vez en cuando.

Es posible dividir las decisiones organizacionales en programadas y no programadas.

Tomar decisiones programadas es similar a resolver una ecuación matemática. Reduce la probabilidad de que se produzca un error, ya que la adopción de posibles decisiones se limita a un marco determinado.

También hay situaciones en las que es necesario ir más allá de este marco para tomar una decisión organizativa. Esta necesidad surge ante nuevos factores para los que no existe un programa de acción claramente definido.

Opciones puras de decisiones programadas y no programadas, las soluciones a menudo resultan ser algo intermedio.

Limitaciones y criterios de decisión.

Cuando un gerente diagnostica un problema, para tomar una decisión debe ser consciente de qué se puede hacer exactamente al respecto. Muchas soluciones posibles a los problemas de una organización no serán realistas porque el gerente o la organización no tienen suficientes recursos para implementar las decisiones tomadas. El problema también puede ser causado por fuerzas externas a la organización, como leyes que el gerente no tiene poder para cambiar. Las limitaciones a las acciones correctivas limitan las opciones de toma de decisiones. Antes de pasar a la siguiente etapa del proceso, el gerente debe identificar imparcialmente la esencia de las limitaciones y solo entonces identificar alternativas. Si no se hace esto, se perderá, como mínimo, mucho tiempo. Es aún peor si se elige un curso de acción poco realista. Esto empeorará, en lugar de resolver, el problema existente.

Las limitaciones dependen de la situación y de los líderes específicos. Algunas limitaciones comunes son la insuficiencia de fondos; número insuficiente de empleados con las calificaciones y experiencia requeridas; incapacidad para comprar recursos a precios razonables; la necesidad de tecnología que aún no se ha desarrollado o es demasiado cara; competencia extremadamente intensa; leyes o consideraciones éticas. Un limitante importante de todas las decisiones de gestión, aunque a veces completamente evitable, es la reducción de los poderes de todos los miembros de la organización determinada por la alta dirección. En otras palabras, un directivo puede tomar o implementar una decisión sólo si la alta dirección le ha concedido este derecho.

Criterios de decisión. Actúan como pautas para evaluar soluciones. La siguiente etapa es la formulación de un conjunto de soluciones alternativas al problema. En el mejor de los casos, es deseable identificar todas las acciones posibles que podrían eliminar las causas del problema y así permitir que la organización alcance sus objetivos. Sin embargo, en la práctica, un gerente rara vez tiene suficiente conocimiento o tiempo para formular y evaluar cada alternativa. Además, considerar demasiadas alternativas, incluso si todas son realistas, a menudo genera confusión.

Por lo tanto, el gerente normalmente limita el número de opciones a considerar seriamente a unas pocas alternativas que parecen más deseables.

2. Tomar decisiones de gestión

En cuanto a la toma de decisiones, este proceso debe evaluarse desde dos lados. Por un lado, es relativamente fácil tomar cualquier decisión, lo principal es predecir correctamente sus consecuencias positivas y negativas.

Por otro lado, la dificultad radica en que las características de la psicología humana influyen mucho en el proceso de toma de decisiones. A veces la lógica prevalece y otras veces prevalecen los sentimientos. En consecuencia, las decisiones pueden ser tanto racionales como intuitivas.

Las decisiones intuitivas llegan al gerente como iluminación, no utiliza pensamiento lógico, para ello no necesita, en ocasiones, ni siquiera profundizar en la situación. Pero uno no puede confiar constantemente únicamente en la intuición, ya que en este caso el riesgo de cometer un error es bastante alto.

El juicio como base para la decisión organizacional es útil porque muchas situaciones en las organizaciones tienden a repetición frecuente. En este caso, antes decisión puede que no funcione peor que antes. Esta es la principal ventaja de las soluciones programadas.

Una decisión racional se justifica mediante un proceso analítico objetivo. A la hora de tomar decisiones, existen tres grados de integridad de la información: la condición de certeza, la condición de riesgo o la condición de incertidumbre.

En el caso de que un directivo pueda predecir de forma fiable las consecuencias de cualquiera de las decisiones propuestas, estamos ante condiciones de certeza. Sin embargo, este escenario es extremadamente raro.

Las condiciones de riesgo son aquellas condiciones en las que los resultados de las decisiones tomadas pueden evaluarse con menos probabilidad y no pueden determinarse con precisión.

La incertidumbre obliga a los directivos a buscar formas de resolver el problema de dos formas:

- buscar fuentes adicionales de información para un análisis más completo de la situación;

- utilizar la experiencia pasada, la propia intuición y el juicio para predecir opciones para el desarrollo de eventos;

La gestión de riesgos son las acciones de un administrador en condiciones de riesgo e incertidumbre para evaluar la probabilidad. consecuencias negativas decisiones tomadas respecto de la organización.

Los errores en la toma de decisiones pueden incluir los siguientes:

- la decisión tomada es unilateral;

- la toma de decisiones estuvo influenciada por las emociones humanas;

- no existe un enfoque sistemático para la toma de decisiones;

- al considerar alternativas, se da preferencia a lo "habitual";

- durante la consideración se tuvieron en cuenta únicamente las opciones positivas para el desarrollo de los eventos, sin tener en cuenta el riesgo;

- las decisiones tomadas no se basan en información fiable, deseos secretos y premisas incorrectas;

- prisa al tomar decisiones;

- interpretación incorrecta de los datos disponibles;

- impulsividad en la toma de decisiones;

Para evitar este tipo de error, se desarrollaron requisitos para la tecnología de toma de decisiones.

Hay tres etapas principales en el proceso de toma de decisiones de gestión: preparación, adopción e implementación.

La preparación de una decisión de gestión incluye un análisis de la situación, que implica buscar, recopilar y procesar información, identificando los problemas que deben resolverse.

Tomar una decisión implica realizar muchos cálculos y seleccionar la mejor alternativa entre las disponibles.

Implementar una decisión significa comunicarla a los ejecutores, monitorear su implementación, ajustar acciones si es necesario y evaluar los resultados.

El gerente debe poder aplicar la metodología de las decisiones de gestión, métodos para desarrollar decisiones de gestión, organizar el desarrollo de decisiones de gestión y evaluar la calidad de las decisiones de gestión.

La metodología de una decisión de gestión es la racionalización de las actividades para desarrollar una decisión de gestión, incluido el establecimiento de objetivos de gestión, la elección de métodos para desarrollar soluciones, criterios para evaluar opciones y la elaboración de diagramas lógicos para realizar operaciones.

Los métodos para desarrollar decisiones de gestión son varias maneras y técnicas para realizar las operaciones necesarias para tomar decisiones de gestión: análisis, procesamiento de información, toma de decisiones.

Organizar el desarrollo de una decisión de gestión implica racionalizar las actividades de los departamentos individuales y de los empleados individuales en el proceso de desarrollo de una solución. La organización se lleva a cabo a través de regulaciones, estándares, requisitos organizacionales, instrucciones y responsabilidades. El desarrollo de una decisión de gestión debe basarse en una evaluación de la posibilidad de su implementación, el uso de equipos especiales, las habilidades y habilidades de los empleados y las condiciones específicas.

La tecnología de desarrollo tiene los siguientes componentes: toma de decisiones bajo una guía general, de acuerdo con ciertas reglas, de acuerdo con ciertos planes, toma de decisiones bilaterales por parte de gerentes del mismo nivel en función de la interacción individual, los grupos objetivo y su papel en la toma de decisiones ( interacción grupal en niveles iguales), tipo matricial de interacción.

Los primeros tres componentes proporcionan una relación vertical entre los niveles de gestión, los tres siguientes proporcionan una conexión horizontal en la coordinación de las decisiones tomadas.

Crear una jerarquía en la toma de decisiones significa que cada gerente en un nivel es responsable de tomar decisiones por sí mismo, resolviendo problemas con su superior inmediato.

Hay tres tipos de reglas de decisión: operativas, estratégicas y organizativas.

Las reglas de funcionamiento representan varias instrucciones.

Las reglas estratégicas (políticas comerciales) generalmente se formulan en nivel superior gestión y determinar las actividades de la organización en su conjunto.

La base de los derechos organizativos es la legislación regional o estatal.

Los planes coordinan las actividades de los diferentes departamentos en función de los recursos disponibles.

Un ejemplo de método horizontal de coordinación es la adopción de decisiones bilaterales acordadas por directivos del mismo nivel.

Los grupos de trabajo se crean para tomar decisiones relacionadas con las actividades conjuntas de varias unidades funcionales.

El jefe del grupo es un directivo que tiene autoridad para tomar decisiones sin la aprobación de la alta dirección.

Pero además de esto, los miembros del grupo también reportan a su superior inmediato.

En las estructuras matriciales, a diferencia de los dos mecanismos horizontales anteriores, al director del proyecto se le conceden derechos lineales similares a los de los jefes de departamentos funcionales. Surge una estructura de red que permite tomar decisiones en entornos cada vez más complejos que enfrentan problemas cada vez más complejos. Requisitos de tecnología para la toma e implementación de decisiones:

- la formulación del problema y la búsqueda de una solución no deben realizarse en el nivel en el que esté disponible la información necesaria;

- recopilación de información utilizando fuentes disponibles de todas las divisiones estructurales de la organización;

- la base para la toma de decisiones deben ser las necesidades y capacidades de aquellos departamentos a través de los cuales se implementarán las decisiones;

- control estricto sobre el cumplimiento de los requisitos de disciplina y gestión;

Existen varios métodos de toma de decisiones:

- un método intuitivo, cuando el gerente utiliza su conocimiento y experiencia para seleccionar la alternativa más correcta entre las existentes;

- método " sentido común“- el gerente, utilizando su experiencia práctica, analiza y encuentra evidencia de la exactitud de una decisión en particular;

- un método científico y práctico basado en el procesamiento de una gran cantidad de información para una adopción informada solución necesaria utilizando modernos sistemas de información.

Deberán cumplirse los siguientes requisitos aplicables a los métodos de toma de decisiones:

- aplicabilidad práctica: la aplicación es posible y da resultados positivos en la situación actual;

- rentabilidad del método: el resultado obtenido debe ser mayor que los costos incurridos;

- garantizar una precisión suficiente en la resolución de problemas;

- confiabilidad: el menor número de errores en el proceso de toma de decisiones.

La ejecución y la implementación son la clave para la eficacia de una decisión de gestión junto con la organización. El proceso de preparación y decisión debe ser uniforme.

Al implementar una decisión de gestión, se realizan los siguientes procedimientos: especificación y comunicación a los ejecutores, control de la implementación, realización de ajustes y evaluación de resultados.

Organización de la ejecución de decisiones.

Se evalúan los factores objetivos y subjetivos de los empleados necesarios para completar la tarea. Se analizan sus habilidades y a los artistas se les asigna una tarea individual.

Existen varias razones para el incumplimiento de las decisiones:

a) formulación insuficientemente clara de la decisión por parte del gerente;

b) Mala comprensión de la decisión por parte del ejecutante;

c) Falta de fondos y condiciones necesarias para la ejecución de la decisión;

d) Falta de acuerdo interno del ejecutante con la solución propuesta por el directivo.

Control sobre la ejecución de la decisión.

Al ejecutar decisiones, en ocasiones se produce una distorsión de la información que llega al ejecutor según el principio del “teléfono roto”. Este problema no siempre se revela cuando se toma una decisión. Es necesario controlar el proceso de interpretación de las decisiones de gestión y predecir desviaciones.

Ajuste de metas y objetivos. Las razones pueden ser las siguientes: organización insuficiente de la ejecución de decisiones, influencia de factores externos, errores en la toma de decisiones. La aparición de nuevas perspectivas durante la implementación de la solución.

El final del ciclo es el resumen de la implementación de la decisión de gestión, siendo al mismo tiempo el impulso para la creación de un nuevo ciclo. Es necesario resumir cualquier resultado de la decisión, ya sea que no se haya cumplido, se haya completado a tiempo o antes de lo previsto.

La efectividad de la implementación de la decisión tomada está determinada por la coordinación de las acciones de todos los ejecutores y depende en gran medida de la provisión oportuna de los recursos planificados para resolver tareas específicas. Control sobre la implementación de las decisiones de gestión.

El control representa la etapa final del proceso de desarrollo y ejecución de decisiones de gestión. El control asegura que la organización alcance sus metas y objetivos. Durante el proceso de control se identifica la necesidad de realizar ajustes a las decisiones tomadas por el gerente.

El control le permite rastrear las consecuencias de las decisiones tomadas y evaluar sus resultados. Y también identificar desviaciones de los estándares establecidos. Si hay desviaciones basadas en los resultados del control, la dirección toma las medidas necesarias. Es posible que situaciones de crisis causado por la falta de un sistema de control y comunicación que funcione bien en la organización. Funciones que realiza el control: diagnóstico de la situación, orientación, estimulación, ajuste de acciones, difusión de mejores prácticas, implementación de la supervisión del diseñador, así como pedagógico y policial.

La determinación del estado real de las cosas la proporciona la función de control de diagnóstico; La función orientadora se encarga de resaltar los problemas que requieren mayor atención; la función estimulante implica el uso de todos los recursos disponibles de la empresa; Cuando la situación cambia, se activa una función de control correctivo, que permite adaptarse a las circunstancias actuales. Todo directivo sabe que la situación real de la empresa es el resultado directo de la comprobación de las decisiones que ha tomado. Surge una situación paradójica: el directivo cree que está poniendo a prueba al empleado, pero éste ya lo ha puesto a prueba con su trabajo.

La supervisión arquitectónica es una función de control durante la cual el gerente monitorea la implementación del plan, analiza las omisiones, expresa y discute dudas y mejora las calificaciones. Esta espectáculos función pedagógica control.

La función de control policial es la observancia y protección por parte del jefe de la organización de las normas jurídicas vigentes.

Hay tres tipos de control: preliminar, actual y final.

También se realiza un control previo, guiado, filtrado y posterior. La definición del tipo depende de las funciones desempeñadas y de las características de la selección e implementación de las decisiones de gestión.

Se realizan métodos de control preliminares antes de comenzar la solución, lo que permite determinar características cualitativas, cuantitativas y estructurales. opcion optima su implementación. La tarea del control preliminar es establecer si los objetivos están correctamente formados, si se han definido los requisitos previos y las estrategias.

El control directivo se aplica desde el inicio de la implementación práctica de la solución hasta la etapa final. Incluye medición, comparación, evaluación del objeto, desarrollo e implementación de acciones correctivas encaminadas a lograr el resultado final.

El método de control de filtrado se aplica una sola vez durante la implementación de la solución. Su contenido incluye la suspensión de la ejecución de la decisión en cualquier ámbito en caso de desviaciones pronunciadas de los resultados reales de los previstos.

El método de control basado en resultados (control posterior) se utiliza para implementar la decisión y es útil para tener en cuenta los matices del trabajo y sus resultados para el futuro.

La organización puede ejercer un control continuo sobre la implementación de las decisiones tomadas en las condiciones de uso de tecnología y software informáticos electrónicos apropiados. Esto es posible si hay una constante comentario Basado en un sistema de comunicación automatizado entre organismos específicos y artistas intérpretes o ejecutantes, las comparaciones pueden realizarse durante períodos de tiempo significativos y ayudan a aumentar la objetividad del control.

El proceso de control incluye cuatro etapas:

--establecimiento de normas operativas,

--recopilación de datos sobre resultados reales;

-- comparación y evaluación de los resultados reales y esperados de la implementación;

--desarrollo e implementación de acciones correctivas.

Conclusión

La esencia del trabajo de un gerente es tomar e implementar decisiones de gestión.

Incluso en la realidad cotidiana nos enfrentamos a la necesidad de tomar determinadas decisiones. Tomemos, por ejemplo, un sistema de producción elemental que consta de tres componentes: una persona, una herramienta y un objeto de trabajo. El impacto sobre el tema del trabajo siempre va precedido de una decisión sobre el propósito y el método del impacto.

Una decisión es siempre una elección difícil, que conlleva una enorme responsabilidad que recae sobre los hombros del líder. En la realidad actual, fijar metas para un equipo y asegurar su consecución requiere encontrar respuestas a muchas preguntas, ya que la función de gestión está asociada a la toma de muchas decisiones vitales.

El problema de que un directivo elija una solución es uno de los más importantes en la ciencia de la gestión moderna. Presupone la necesidad de una evaluación integral por parte del líder de la situación específica y de independencia para tomar una de varias decisiones posibles. Dado que el gerente tiene la oportunidad de elegir decisiones, es responsable de su implementación. Las decisiones tomadas se envían a los órganos ejecutivos y están sujetas a control sobre su implementación. Por lo tanto, la gestión debe tener un propósito, el propósito de la gestión debe ser conocido.

A pesar de la validez y el equilibrio de las decisiones organizativas, no solo pueden tener consecuencias positivas, sino que afectan a todo el sistema en su conjunto. El sistema es como un organismo equilibrado, al cambiar una parte del cual involuntariamente afectamos las partes restantes, para las cuales dichos cambios pueden tener consecuencias negativas debido al desequilibrio.

En este sentido, el gerente debe considerar los posibles resultados de tomar una decisión organizacional desde la perspectiva de un enfoque de sistemas, evaluando las consecuencias que pueden surgir como resultado de su adopción para cada parte individual de la organización.

En un sistema de gestión, se debe observar el principio de seleccionar una decisión a tomar a partir de un conjunto específico de decisiones. Cuantas más opciones, más eficaz será la gestión. Al elegir una decisión de gestión, está sujeta a los requisitos de validez, optimización de la elección, competencia de la decisión, brevedad, claridad, especificidad en el tiempo, focalización y eficiencia de la implementación.

Glosario

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El proceso de toma de decisiones de gestión. Principios y etapas del proceso de toma de decisiones gerenciales. El papel del líder en este proceso. Factores que influyen en el proceso de toma de decisiones de gestión. Seguimiento de la ejecución de las decisiones de gestión.

resumen, añadido el 12/10/2003


Clasificación y tipos de decisiones de gestión. Eficiencia y principios de toma de decisiones. Desarrollo y evaluación de alternativas. Modelos de toma de decisiones. Utilizar métodos científicos para la toma de decisiones en el sector servicios. Clasificación de métodos y técnicas de análisis.

trabajo del curso, añadido el 30/10/2013


La esencia de las decisiones de gestión. Metodología y métodos de toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones de gestión. Toma de decisiones de gestión en JSC "Vyatka Trading House". Métodos organizativos, económicos, socio-psicológicos.

trabajo del curso, añadido el 23/08/2003


La esencia y procedimiento del proceso de toma de decisiones. Breve clasificación de las decisiones de gestión. Modelos de gestión de inventarios. Análisis y gestión de la toma de decisiones en condiciones de riesgo, conflicto e incertidumbre. Modelo de racionalidad acotada.

trabajo del curso, añadido el 03/10/2013


El concepto de decisión de gestión, su papel en la vida de un directivo. Etapas del proceso de toma e implementación de decisiones de gestión. Análisis de la preparación e implementación de decisiones de gestión en el ejemplo de VSK-Mercury LLC, mejora del mecanismo para su toma.

trabajo del curso, añadido el 15/01/2013


Clasificación de las decisiones de gestión y esencia del enfoque de sistemas. Características comparativas métodos para tomar decisiones de gestión. Análisis FODA y evaluación del sistema de toma de decisiones de gestión en la empresa, reservas para incrementar su eficiencia.

tesis, agregada el 15/05/2012


La esencia de las decisiones de gestión, los requisitos para ellas. Clasificación de decisiones de gestión. experiencia extranjera participación del directivo en el proceso de toma de decisiones. Análisis de la calidad de las decisiones de gestión tomadas en la empresa conjunta "KOP" OJSC "ORS Gomel".

Se toma una decisión * para resolver un problema. El proceso de resolución de problemas consta de tres etapas (Fig. 4.3.)

Arroz. 4.3 Etapas del proceso de resolución de problemas

Toma de decisiones *. Esta etapa incluye cinco etapas principales (Fig. 4.4). El número real de pasos está determinado por la naturaleza del problema.

Arroz. 4.4. Etapas de la toma de decisiones

Diagnóstico del problema.. En la primera etapa se identifica y describe la situación problemática que necesita o es deseable resolver. El diagnóstico del problema debe ser completo y correcto. A menudo es difícil identificar completamente un problema porque todas las partes de una organización están interconectadas y son interdependientes, e identificar la causa raíz y el origen de un problema puede requerir una recopilación extensa de información y un análisis en profundidad. No en vano dicen que identificar correctamente un problema significa resolverlo a medias. Como resultado, el diagnóstico de un problema a menudo se convierte en un procedimiento de varios pasos en el que se toman decisiones intermedias. Estos pasos podrían ser:

· establecer síntomas de dificultades surgidas u oportunidades surgidas (bajos beneficios, ventas, productividad y calidad, costes excesivos, numerosos conflictos * en la organización, alta rotación de personal, etc.). Identificar los síntomas ayuda a identificar el problema en vista general;

· determinación de la novedad del problema y la situación en la que surgió. Si el problema ya ha surgido anteriormente en una situación similar, entonces es necesario evaluar la posibilidad de utilizar soluciones adoptadas previamente. En el caso de una situación problemática fundamentalmente nueva, es necesario resolver el problema de toma de decisiones de nuevo, sin utilizar soluciones anteriores. Para facilitar a los gerentes la toma de decisiones en situaciones problemáticas recurrentes, es aconsejable crear una biblioteca de precedentes para las tareas de toma de decisiones, que sería parte integral de la documentación regulatoria de cualquier nivel de gestión y contendría colectivos. experiencia en la resolución de problemas;

· identificar las causas y fuentes del problema. Para ello, es necesario recopilar y analizar la información interna y externa requerida. Durante el proceso de análisis se deben filtrar los datos iniciales recolectados, descartando aquellos que no sean relevantes y dejando solo aquellos que serán útiles para tomar una decisión;

· establecer posibles conexiones entre el problema considerado y otros problemas conocidos. La determinación de tales relaciones permite identificar de manera más clara y profunda la relación de causa y efecto de la ocurrencia del problema que se está analizando, permite clasificar los problemas interrelacionados (en mayores y menores, generales y particulares, urgentes y no urgentes). ), y contribuye al desarrollo de una solución integral;

· determinar el grado de integridad y fiabilidad de la información necesaria para tomar una decisión y establecer la posibilidad de resolver el problema. En este caso es necesario al menos bosquejo general determinar qué información se requiere (sobre la situación del problema, recursos, limitaciones, etc.), qué está disponible y qué se debe obtener adicionalmente. Ya en la primera etapa del proceso de toma de decisiones, es necesario evaluar al menos aproximadamente la posibilidad de resolver el problema, ya que no tiene sentido desarrollar una solución para un problema claramente intratable.

Hay dos situaciones en las que surgen problemas: situación de nuevas dificultades Y situación de nuevas oportunidades. La situación * de nuevas dificultades, por regla general, está asociada con la aparición de desviaciones de la trayectoria planificada del movimiento del objeto hacia el objetivo establecido. Se caracteriza por la necesidad configuración correcta y la formulación del problema, cuya relevancia es generalmente obvia. Estos pueden ser problemas científicos, de producción, técnicos y de otro tipo. La situación de nuevas oportunidades es más típica del progreso científico y tecnológico, ya que los logros de la ciencia, la tecnología y la tecnología crean oportunidades fundamentalmente nuevas para mejorar la organización del trabajo, la producción y la gestión.

Formulación de restricciones y criterios para la toma de decisiones. antes de revelar formas posibles Para solucionar el problema es necesario analizar los recursos de que dispone la organización que pueden ser necesarios para tomar e implementar decisiones (temporales, materiales, laborales, etc.) y formular las restricciones adecuadas. Además, la causa del problema y las restricciones pueden ser fuerzas externas a la organización, como leyes y otras regulaciones que el gerente no tiene el poder de cambiar. Si no se identifican tales limitaciones, se puede optar por un curso de acción poco realista que exacerbe el problema existente en lugar de resolverlo.

Desde el punto de vista del tiempo, es necesario tener en cuenta que casi todas las decisiones de gestión se toman bajo presión de tiempo, es decir, en la práctica empresarial, se dedica menos tiempo a la preparación de decisiones para la toma de decisiones del necesario para el pleno uso de todos los conocimientos. o toda la información sobre la situación del problema. Esto puede reducir la calidad de las decisiones tomadas debido a la incapacidad de considerar todas las opciones alternativas y al uso ineficiente de los recursos. Por lo tanto, la identificación oportuna de situaciones problemáticas juega un papel importante, dejando el máximo tiempo posible para preparar una solución. En algunos casos, las posibles pérdidas derivadas de una disminución en la calidad de una decisión tomada oportunamente bajo presión de tiempo pueden compensarse con el efecto adicional de una implementación más temprana de la decisión.

Es más conveniente tomar decisiones de gestión en la etapa inicial de problemas crecientes, ya que resolver problemas finalmente maduros a menudo resulta ser muy laborioso y requiere importantes recursos. Por analogía con la medicina, los problemas son más fáciles de prevenir que de resolver, y esto requiere una capacidad desarrollada para anticipar (predecir) el curso del desarrollo de los procesos productivos y sociales.

Al igual que coordinar las necesidades y capacidades temporales, también es necesario analizar las necesidades de recursos materiales y laborales y las posibilidades de proporcionarlos.

Además de identificar las limitaciones, el directivo necesita determinar los criterios para la toma de decisiones: los estándares mediante los cuales se evaluarán las opciones alternativas. Actúan como pautas para evaluar soluciones. Los criterios para evaluar las decisiones pueden ser el grado de logro de los objetivos establecidos, la posibilidad (probabilidad) de implementación total de las decisiones, los costos de implementar las decisiones, el efecto de la implementación de las decisiones, etc.

Identificar alternativas. En esta etapa, se identifican y formulan soluciones alternativas al problema. Idealmente, es deseable identificar todas las acciones posibles para eliminar las causas del problema y así ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos. Sin embargo, en la práctica, un gerente rara vez tiene suficiente conocimiento o tiempo para formular y evaluar cada alternativa. Además, considerar un gran número de alternativas, incluso si todas son realistas, a menudo complica demasiado y retrasa el proceso de solución de un problema. Por lo tanto, el gerente normalmente limita el número de opciones a considerar seriamente a unas pocas alternativas que parecen más deseables. En este caso, la experiencia y la intuición del directivo juegan un papel importante.

En situaciones problemáticas complejas, especialmente nuevas, es recomendable involucrar a expertos para formular alternativas de solución y su posterior evaluación. Desarrollar y adoptar una decisión colectiva puede ser eficaz.

Evaluación de alternativas. En esta etapa se analizan y valoran las alternativas de solución identificadas al problema según criterios establecidos y teniendo en cuenta las limitaciones previamente definidas. Por supuesto, a la hora de identificar posibles alternativas se realiza una determinada valoración preliminar. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que tanto la cantidad como la calidad de las ideas alternativas son mayores cuando la generación inicial de ideas (opciones de solución) se separa de su evaluación final. Esto significa que sólo después de haber compilado una lista de todas las ideas debería comenzar a evaluar cada alternativa. Al evaluar las decisiones, el directivo, con la ayuda de expertos, determina las ventajas y desventajas de cada una de ellas y las posibles consecuencias globales. La implementación de cualquier alternativa está asociada a algunos aspectos negativos, por lo que, como ya se señaló, casi todas las decisiones de gestión importantes contienen un compromiso.

Elección final de alternativa. Sobre la base del análisis del problema y la evaluación de alternativas, se selecciona la solución final: la alternativa con las consecuencias generales más favorables.

En esencia, la toma de decisiones * es la elección de la mejor opción de acción entre muchas posibles, dando a todas las actividades un propósito, es decir, subordinación a un objetivo específico o conjunto de objetivos. Esta selección se realiza utilizando criterios establecidos y teniendo en cuenta las limitaciones de recursos. Esto puede requerir información adicional.

En la selección de la solución final también pueden participar expertos, o puede llevarse a cabo de forma colectiva, pero la responsabilidad de la decisión tomada y los resultados de su implementación recae en el gerente, que tiene la autoridad para gestionar la división de la organización en la que se encuentra la problemática. ha surgido la situación.

Implementación de la solución y evaluación de resultados.. Para resolver un problema o aprovechar una oportunidad, se debe implementar una solución. Sólo después de que se ha implementado la decisión se revela su valor y calidad reales. La tarea del líder en esta etapa es organización de la implementación de decisiones, incluida la elaboración de un plan para implementar la solución, comunicar este plan y la decisión misma a los ejecutores y monitorear la implementación del trabajo.

Al transmitir información administrativa a los subordinados, se recomienda al gerente desarrollar un plan de acción operativo para la implementación de la decisión, proporcionando en él, junto con actividades y áreas de trabajo específicas, las principales etapas, los responsables de ellas y de la decisión como entero. Este plan debe ser comunicado a todo el equipo. Los empleados más experimentados y responsables deben tomar direcciones separadas a la hora de establecer funciones, derechos y responsabilidades. Entre los distintos componentes de la dirección, es importante destacar elementos que están unidos por un objetivo común, es decir, cada una de las acciones debe estar encaminada a lograr un objetivo específico, incluso si el objetivo del sujeto de esta acción auxiliar fuera no este objetivo en particular. Papel importante se dedica a promover la decisión, explicando su significado y trascendencia, posibles resultados y consecuencias, formación opinión pública para que el equipo sea más receptivo a las influencias administrativas, y las órdenes e instrucciones recibidas se ejecuten con mayor entusiasmo. “La esperanza que tarda mucho en realizarse atormenta el corazón, pero el deseo cumplido es como el árbol de la vida”. A veces, un gerente necesita seleccionar personas, artistas específicos que puedan implementar con éxito la cantidad de trabajo establecida y garantizar la efectividad de la solución. En estas condiciones, es necesario partir del nivel de calificación de los subordinados, su experiencia laboral y la disponibilidad de habilidades de liderazgo y desempeño. Una vez determinado el círculo de dichos artistas intérpretes o ejecutantes, es necesario establecer sus derechos necesarios para realizar este trabajo y sus responsabilidades, explicando la esencia y especificidad de esta decisión. En las condiciones y métodos para aportar una solución, deben existir ciertas garantías de su implementación efectiva en términos de comprensión de su esencia, las características específicas de los problemas, así como las características mentales del ejecutante. En este sentido, los praxeólogos recomiendan prestar más atención al plan de acción operativo o a su borrador, si aún no ha sido adoptado para su ejecución. Si el plan implica la implementación de una meta de una manera poco convencional, si su implementación no se basa en métodos conocidos y probados, sino, quizás, en métodos conocidos que aún no se han utilizado, aunque efectivos, entonces estamos ante un plan creativo. . Un plan integral debe contener un programa (en adelante, la palabra "programa" significa un sistema de acciones complejas): establecer el orden de aplicación de los medios individuales, las fechas de inicio y finalización de las acciones. En la planificación de redes (análisis de redes), utilizando tecnología informática, se resume el tiempo para lograr objetivos intermedios, se tienen en cuenta varias opciones y se calculan los costos de implementación para encontrar la secuencia de acciones coordinadas más rápida o económica. ¿Qué características debe tener un buen plan? buen programa? La praxeología requiere que un plan eficaz, como un programa, cumpla con muchos requisitos. En primer lugar, debe tener un propósito, es decir, su implementación debe conducir al logro del objetivo previsto en un tiempo estrictamente definido. Desafortunadamente, conocemos numerosos ejemplos en los que no se logra un objetivo completamente alcanzable. El segundo requisito de los planes y programas es su viabilidad. El planificador debe tener en cuenta las capacidades de los artistas, los medios, las condiciones, etc. Un ejemplo negativo es el metro de Varsovia, que se desarrolló en detalle y con mucho cuidado en los planos. Sin embargo, debido a diversas circunstancias, los planes no pudieron implementarse. El plan debe ser internamente consistente. Por ejemplo, cuando pensamos en la construcción edificio alto y grandes cargas de espacio, se debe prever una cimentación correspondientemente profunda. Las omisiones en una parte particularmente importante del plan amenazan la integridad del edificio. En general, esta disposición se puede formular de la siguiente manera: el plan no debe contener detalles (elementos estructurales, medios, etc.) que hagan imposible su posterior implementación. Las características distintivas de un buen plan o de un buen programa son simples, estructuradas y comprensibles. El plan también debe ser comprensible para aquellos para quienes fue escrito. Se suele decir que la genialidad de un plan o programa reside en su sencillez. No estamos hablando aquí, por supuesto, de simplificarlo todo “a la fuerza”. Pero cuando, por ejemplo, un transeúnte se vuelve hacia nosotros y nos pregunta cómo llegar Estación de tren, no es necesario darle un sermón complejo, pero debes indicarle la ruta más sencilla: directamente a vías del tren y, por ejemplo, a la derecha. Pero esta información se puede formular de tal manera que una persona no sepa en absoluto adónde ir. Y en todo tipo de planes y programas también se debe respetar el “medio dorado”. Y muy a menudo nos sentimos tentados a desarrollarlos con demasiado detalle, previendo cosas innecesarias, y luego se pierde su claridad. Se sabe que a menudo surgen ciertas circunstancias imprevistas que cambian las condiciones de trabajo, por ejemplo, el progreso científico ofrece tales dispositivos y máquinas, en comparación con los cuales los dispositivos indicados en el plan son obsoletos. Siempre hay que tener en cuenta la llamada obsolescencia de los medios de producción permanentes. Este término, que nada tiene que ver con la moralidad, se refiere a la obsolescencia técnica de los equipos utilizados hasta el momento. Su funcionamiento no da sus frutos debido a la aparición de nuevos equipos y máquinas, desde muchos puntos de vista, más avanzados. Por tanto, el plan debe ser flexible, fácil de cambiar en determinadas partes. deberías recordar organización científica mano de obra, lo que requiere una mejora constante de la producción y, en consecuencia, una mejora constante de los planes. Un mal plan es aquel en el que el más mínimo cambio amenaza el sentido de su existencia. A pesar de cierta flexibilidad y susceptibilidad a todo tipo de cambios, el plan aún debe diseñarse a largo plazo. En algunos casos, esto equivale a exigir que se desarrolle en su conjunto y que se establezcan hitos más adelante. ¿Cuántas veces sucede que la construcción comienza antes de que se complete la documentación? Llega un momento en que los trabajadores de la construcción realizan todo el trabajo inicial según los planos preparados por la oficina de diseño y luego se ven obligados a permanecer inactivos. Es imposible construir sin planos, de lo contrario durante la preparación adicional de los proyectos de construcción será necesario realizar modificaciones, lo que conducirá a un consumo excesivo de energía, materiales y fondos.

Decisión de gestión– el tipo más importante de trabajo de gestión, así como un conjunto de acciones de gestión interrelacionadas, decididas y lógicamente coherentes que garantizan la implementación de las tareas de gestión. Esta acción consiste en elegir una meta, programa y métodos de acción del equipo en el área de resolución de un problema o en el área de cambio de meta.

La toma de decisiones es la base de la gestión.

Desarrollo y toma de decisiones. es un proceso creativo en las actividades de los directivos de cualquier nivel, incluyendo:

1. desarrollo y establecimiento de objetivos;

2. estudiar el problema a partir de la información recibida;

3. selección y justificación de criterios de eficiencia (efectividad) y posibles consecuencias la decisión que se está tomando;

4. discusión con especialistas varias opciones resolver un problema (tarea); selección y formulación de la solución óptima; Toma de decisiones;

5. especificación de la solución para sus implementadores.

En etapas de toma de decisiones se realiza el desarrollo y evaluación de alternativas de solución y cursos de acción realizado sobre la base de cálculos multivariados; se seleccionan los criterios para elegir la solución óptima; elegir y tomar la mejor decisión.

En etapas de implementación de la solución se toman medidas para concretar la decisión y ponerla en conocimiento de los ejecutores, se monitorea el avance de su implementación, se realizan los ajustes necesarios y se evalúa el resultado obtenido de la implementación de la decisión. Cada decisión de gestión tiene su propio resultado específico, por lo que el objetivo de la actividad de gestión es encontrar formas, métodos, medios y herramientas que puedan ayudar a lograr el resultado óptimo en condiciones y circunstancias específicas.

El resultado final del trabajo es proporcionar a los artistas todo lo necesario y crear las condiciones adecuadas para su trabajo eficaz. También debería construirse una red de comunicación para el intercambio de información y ajustarse las relaciones de rendición de cuentas apropiadas entre los participantes.

Métodos de toma de decisiones, destinado a lograr los objetivos previstos, puede ser diferente:

1) método basado en la intuición del gerente, que se debe a su experiencia previamente acumulada y cantidad de conocimientos en un campo de actividad específico, lo que ayuda a elegir y tomar la decisión correcta;

2) método basado en el concepto de "sentido común" cuando el gerente, al tomar decisiones, las fundamenta con evidencia consistente, cuyo contenido se basa en su experiencia práctica acumulada;

3) Método basado en un enfoque científico y práctico., que implica elegir decisiones óptimas basadas en el procesamiento de grandes cantidades de información, ayudando a justificar las decisiones tomadas. Este método requiere el uso de medios técnicos modernos y, sobre todo, tecnología informática electrónica. El problema de que un directivo elija una solución es uno de los más importantes en la ciencia de la gestión moderna. Presupone la necesidad de una evaluación integral de la situación específica por parte del propio líder y su independencia para tomar una de varias decisiones posibles.

Los métodos basados ​​en la toma de decisiones en grupo son:

1) Ataque cerebral realizado por un grupo como un proceso de generación de ideas en el que se consideran todas las alternativas posibles desde una perspectiva crítica.

2) Método de grupo nominal limita hasta cierto punto las discusiones o la comunicación entre ellos. Los miembros del grupo asisten a la reunión pero actúan de forma independiente.

3) método Delphi Es similar al método del grupo nominal con la diferencia de que no se requiere la presencia física de todos los miembros del grupo. El método Delphi no requiere que los miembros del grupo se reúnan cara a cara.

Este método caracteriza los siguientes pasos:

1. Se identifica un problema y se pide a los miembros del grupo que proporcionen posibles soluciones respondiendo un cuestionario cuidadosamente diseñado.

2. Cada miembro del grupo responde el primer cuestionario de forma anónima e independiente.

3. Los resultados del primer cuestionario se recogen en el centro, se transcriben y se resumen.

4. Cada miembro del grupo recibe una copia de los resultados.

5. Después de ver los resultados, se pide a los expertos que vuelvan a dar sus soluciones. Como regla general, se dan nuevas soluciones o aparecen cambios en la posición original.

6. Estos pasos se repiten tantas veces como sea necesario hasta alcanzar un consenso.

PREGUNTA 17. EL CONCEPTO DE COMUNICACIÓN EN LA GESTIÓN. CONTENIDO DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN.

Comunicación el proceso de transmitir información desde una fuente a un destinatario.

Propósito de la comunicación es lograr por parte del receptor una comprensión exacta del mensaje enviado.

Todo tipo de actividades de gestión se basan en el intercambio de información. Por tanto, las comunicaciones se denominan procesos de conexión. Comunicación e información son conceptos diferentes pero relacionados. La comunicación incluye tanto lo que se comunica como cómo se transmite. Para que se produzca la comunicación es necesario que haya al menos dos personas.

Destacar cuatro elementos básicos en el proceso de intercambio de información.

1. Remitente es la persona que recoge o selecciona la información y la transmite.

2. Mensaje- la esencia de la información transmitida oralmente o codificada mediante símbolos.

3. Canal- un medio de transmisión de información.

4. Recipiente- la persona a quien se dirige la información y que la percibe.

Proceso de comunicación - Es el proceso de intercambio de información entre dos o más personas. .

El objetivo del proceso de comunicación es asegurar la comprensión de la información transmitida por parte de su destinatario.