32. Organización de la implementación de decisiones de gestión. Mecanismo de implementación.

en concepto "tecnología de decisión" incluye los siguientes elementos:

¿Qué hacer (cantidad y calidad del objeto)? ¿A qué costo (recursos)? ¿Cómo hacerlo (usando qué tecnología)? ¿Quién debería hacerlo (artistas)? ¿Cuándo hacerlo (plazo)? ¿Para quién debería hacerse (consumidores)? ¿Dónde hacer (lugar)? ¿Qué aporta esto (efecto económico, social, ambiental, técnico)?

Etapas del proceso de toma de decisiones:

1. conciencia del problema 2. desarrollo y establecimiento de objetivos 3. recopilación de información 4. consideración de opciones de solución (generación de alternativas) 5. selección y justificación de criterios para la efectividad y consecuencias de la decisión 6. elección y formulación de la decisión 7. adopción 8. entrega al ejecutante

9. análisis y control, retroalimentación .

Proceso de desarrollo de decisiones de gestión. Pertenece a la categoría de procesos de gestión.

Similar a los procesos de producción, que se dividen en procesos principales, auxiliares y de servicio. procesos de gestión. Solo aquí el tema del trabajo es una decisión de gestión, documento informativo, normativo, técnico o de gestión. Si la operación tiene como objetivo cambiar algún parámetro de la gestión del sujeto laboral, entonces este proceso será el principal. Los procesos de gestión de servicios incluyen procesos de acumulación, control y transferencia de la materia laboral. Al auxiliar - todos los que crean. condiciones normales para la implementación de procesos básicos y de servicios: producción, adquisición o reparación de equipos técnicos, etc.

Requisitos básicos para la calidad de la información.para tomar decisiones de gestión:

oportunidad; confiabilidad (con cierta probabilidad); adecuación; confiabilidad (con cierto grado de riesgo); integridad del sistema de información (sobre la calidad y la intensidad de los recursos del producto, condiciones sobre las etapas del ciclo de vida de los productos de la empresa y de la competencia, etc.); focalización; corrección jurídica de la información; reutilización; alta velocidad de recopilación, procesamiento y transmisión; capacidad de codificación; relevancia de la información.

La UR podrá redactarse por escrito en forma de documentos, en soporte electrónico o transmitirse verbalmente (órdenes orales).

33. La esencia y significado de la jerarquía gerencial en la gestión del proceso de producción.

La jerarquía es el orden de subordinación de las (posiciones) inferiores a las superiores.

Transferencia de autoridad de un líder a un subordinado y de él a su subordinado, etc. forma un sistema jerárquicamente ordenado de delegación de autoridad en la organización. Las directivas, órdenes y tareas de este sistema se transmiten a lo largo de la cadena de gestión. A veces se le llama cadena escalar o cadena de comandos. El tamaño de la cadena de gestión depende del tamaño de la organización, la naturaleza de sus actividades, la organización. páginas, lugares de liderazgo lineal en la jerarquía de gestión de la organización. La longitud de la cadena afecta a toda la gestión de la organización. Si la cadena del gerente al empleado es larga, entonces tanto la comunicación directa como la retroalimentación entre el gerente y el empleado serán complicadas. La longitud de la cadena de control a veces afecta la calidad de la información que la recorre de arriba hacia abajo, y aún más de abajo hacia arriba. La centralización excesiva del sistema de gestión lo priva de movilidad a la hora de tomar decisiones, lo que genera una carga de trabajo excesiva en los niveles jerárquicos superiores de gestión. y a una disminución de su rendimiento.

Es aconsejable dar la oportunidad a los directivos pertenecientes a un mismo nivel jerárquico de coordinar y tomar decisiones conjuntas sobre una determinada gama de temas en el proceso de interacción directa, sin recurrir a la ayuda de manos y páginas que les pertenecen. a una jerarquía gerencial superior.

En los tiempos modernos gestión práctica para asegurar la interacción horizontal de manos, accesorios. a diferentes cadenas de control aseguran la coordinación de sus esfuerzos para resolver problemas que requieren una acción conjunta.

cuando es jerárquico El sistema de gobierno surge junto con el problema de establecer una norma aceptable de control para la gestión, el problema de crear un número racional de eslabones en la cadena de control.

El principio de unidad de subordinación es uno de los principales. principios, disposición funcionamiento efectivo de la organización. Las decisiones que toma el empleado están determinadas por las descripciones de puesto y las facultades que le delega su jefe.

EL CONCEPTO DE DECISIÓN DE GESTIÓN

La toma de decisiones es un proceso específico y vital. actividad humana orientado a elegir el mejor curso de acción.

Decisión de gestión: se puede determinar:

• en primer lugar, como un proceso lógico, emocional, psicológico, organizativo, legal y social que lleva a cabo el sujeto de gestión (gerente u órgano colegiado), cuyo resultado es un proyecto de cualquier cambio en la organización;
• en segundo lugar, como principal “producto” (resultado) del trabajo de gerentes y especialistas, que implementa funciones de gestión interrelacionadas y que contiene el establecimiento de metas (tareas), justificación de los medios, métodos y plazos para lograrlas;
• en tercer lugar, como la función más importante de un líder y al mismo tiempo componente actividades para la implementación de todas las demás funciones de gestión (organización e implementación de decisiones de gestión). Por lo tanto, el proceso de toma e implementación de decisiones debe considerarse “de extremo a extremo” y uno de los procesos de conexión más importantes en la gestión de una organización.
• en cuarto lugar, como un proceso de establecimiento de una conexión entre el estado existente y deseado del sistema (organización), determinado por los objetivos de gestión.

La calidad de las decisiones está determinada, ante todo, por la eficacia de la gestión. Los signos de decisiones de gestión de alta calidad pueden ser: puntualidad, confiabilidad, validez, certeza cuantitativa, efectividad, eficiencia. En un contexto social más amplio, los criterios para la calidad de las decisiones incluyen los socio-psicológicos (por ejemplo, consecuencias morales y psicológicas, etc.).

ESPECIFICIDAD DEL PROCESO DE DESARROLLO Y TOMA DE DECISIONES DE GESTIÓN

El proceso de preparación y toma de una decisión incluye las siguientes etapas:

• La primera etapa, planteamiento del problema, consiste en analizar la situación, identificar la necesidad de una solución e incluye: conocimiento y formulación del problema; establecimiento de objetivos, definiendo criterios para una solución exitosa. El conocimiento del problema es una condición necesaria para resolverlo: si el problema no existe para quien toma la decisión, entonces la decisión no se llevará a cabo.
• Etapa de desarrollo de la solución: una vez identificados los criterios y factores que limitan la decisión, el gerente puede comenzar a trabajar en la búsqueda de alternativas o posibles cursos de acción para resolver el problema.
• La etapa de toma de decisiones la lleva a cabo el sujeto de gestión: el tomador de decisiones (DM), es decir, el gerente u órgano colegiado que toma las decisiones de gestión. El pináculo del proceso de toma de decisiones es la evaluación y selección de alternativas. En la misma etapa se redacta la decisión, incl. en su caso, su aprobación o acuerdo.
• La etapa de ejecución de decisiones consiste en organizar la implementación, el seguimiento y la corrección de las decisiones, lo que requiere la coordinación de los esfuerzos de muchas personas. El gerente debe esforzarse por hacer que los empleados se interesen y motiven en la implementación de la solución para hacer el mejor uso de sus habilidades.

Los factores que influyen en el proceso de preparación y toma de decisiones incluyen:

• el entorno (ambiente externo e interno) en el que se toma la decisión,
• características del grupo social, colectivo, al que se dirige la decisión,
• rasgos del tomador de decisiones (DM).

Como se desprende de la descripción anterior, la necesidad de estudiar y aplicación práctica varios métodos para desarrollar y tomar decisiones de gestión surge en la etapa de formación de alternativas. Aquí es donde se utilizan la mayoría de ellos, pero pueden estar presentes en otras etapas. Por ejemplo, se puede utilizar la planificación de escenarios o la lluvia de ideas para desarrollar alternativas. Habiendo recibido posibles alternativas, comenzamos a evaluar exhaustivamente las opciones utilizando métodos estadísticos y financieros. Al descartar todas las alternativas que no son adecuadas según los criterios relevantes, podemos obtener dos alternativas, entre las cuales es extremadamente difícil elegir (debido a la naturaleza multicriterio del problema). Para seleccionar la solución final, usaremos uno de métodos expertos, y si el tiempo para tomar decisiones nos limita, recurramos a nuestra intuición.

En la práctica de la gestión, el proceso de toma de decisiones está en gran medida unificado, lo que permite tomar decisiones rápidamente y sin costes especiales. Se encuentran ejemplos de estas reglas generales en toda la organización. Cuando nos comunicamos con los clientes, nos centramos en instrucciones prescriptivas para trabajar con el cliente; cuando trabajamos con documentos, las decisiones se basan en instrucciones para el trabajo de oficina, es decir, Estamos rodeados por todas partes de soluciones listas para usar y verificadas. Las reglas de gestión unificadas son el resultado del pensamiento de gestión, basado en métodos de toma de decisiones. Al ser significativa, pero secundaria al método, la unificación en sí misma merece atención y consideración especiales.

Organización de la implementación de decisiones.

La implementación de decisiones de gestión es la función de gestión más importante. Tomar una decisión y no cumplirla es lo mismo que no tomar ninguna decisión.

El bloque de implementación de la solución incluye las siguientes subetapas:

1. Desarrollo de un plan de implementación de la solución.
2. Selección de artistas
3. Llevar la decisión a los albaceas.
4. Motivación.

Consideremos con más detalle este tipo de actividades del gerente en la implementación de decisiones de gestión.

1. La gestión de la implementación de soluciones representa un proceso de planificación que aborda cuestiones relacionadas con el logro de los objetivos del proyecto en cada etapa.
   Desarrollar un plan de implementación de una solución implica las siguientes acciones:
   • Distribución de la implementación de la solución entre los ejecutores en principio, es decir por profesión, nivel de habilidad, La base para la solución exitosa de muchos problemas relacionados con la planificación es el equipo que trabaja en este proyecto. El término "equipo" refleja el concepto de que las personas que trabajan en un proyecto logran los objetivos comunes formulados durante la formulación y planificación del problema.

   Para que el comando funcione necesitas:

   Establecer objetivos del proyecto. Con un liderazgo adecuado, un equipo es una fuente inagotable de información y lluvia de ideas en el proceso de toma de decisiones.

   • Distribución de la implementación de la solución según plazos/límites temporales.
   • Combinando personas y plazos.
   • Soporte administrativo. Si la decisión cae dentro del marco de los poderes establecidos, entonces existen condiciones para implementar la decisión, si no existen tales poderes, no son suficientes, entonces se otorgan poderes adicionales para llevar a cabo las funciones de este empleado/unidad/.
   • Apoyo de recursos, financiero y material.

Requerimientos de recursos. ¿Qué recursos se necesitan para implementar la decisión? ¿Qué tipos específicos de recursos se necesitarán (por ejemplo, horas de trabajo, costos financieros, etc.)? ¿Qué miembro del equipo será más hábil en usar cada uno? recursos necesarios?

2. La selección de artistas requiere conocimiento de las personas. A veces, una decisión de no muy alta calidad con la selección correcta y exitosa por parte del ejecutante conduce a un resultado positivo y, por el contrario, una buena decisión con malos ejecutores puede fracasar.
   Selección del líder del equipo:
   • Estudiar el trabajo de los miembros del equipo y determinar sus capacidades potenciales.
     Para hacer esto necesitas:
     1. descubre todo lo que puedas sobre las habilidades y el carácter de cada uno de tus subordinados;
     2. establecer la competencia técnica del subordinado;
     3. determinar la capacidad de los subordinados para realizar y gestionar el trabajo;
     4. identificar y utilizar los rasgos de carácter de los subordinados como un cierto estilo de comportamiento desarrollado bajo la influencia de las influencias de la vida y la educación, que expresa la actitud de una persona hacia el mundo que lo rodea, hacia otras personas, hacia sí mismo y hacia su negocio;
     5. averiguar la capacidad del subordinado para completar la tarea;
     6. Descubra oportunidades potenciales para que los subordinados asciendan en la escala profesional.
   • Determinar la viabilidad y condiciones para la transferencia de poderes a los subordinados. Para hacer esto necesitas:
     1. explorar los resultados positivos del riesgo de transferir parte de la autoridad, es decir, es necesario determinar qué ganará y perderá el gerente con la transferencia de parte de sus poderes;
     2. determinar el punto de vista de un alto directivo sobre estos temas;
     3. determinar las consecuencias de no transferir parte de sus poderes a sus subordinados;
     4. estudiar el impacto de transferir autoridad a los subordinados
3. Llevar la decisión al albacea.
   Existen varias formas de comunicar la decisión a los albaceas:
   • en la forma prescrita: a su suplente, luego al jefe de departamento, luego al jefe de sector, etc. según la jerarquía de gestión;
   • la decisión se transfiere directamente al ejecutor, sin pasar por los gerentes inmediatos;
   • involucrando a los artistas en la preparación de la decisión, de modo que el artista pueda estar preparado de antemano para comprender la importancia de esta decisión.
4. Motivación

El control es una de las funciones más importantes de la gestión.

Controlar, comprobar algo, es el proceso de garantizar que una organización realmente logre su objetivo. La principal tarea del control es crear las condiciones para la estabilidad de un sistema en particular.

El control es una función de gestión y, por tanto, se manifiesta como un proceso de gestión continuo. En este sentido, cualquier líder debe organizar las cosas de tal manera que los empleados perciban el procedimiento de control como una acción evidente, que de hecho no tiene principio ni fin.

En todos los casos se suelen controlar tres cosas:

1. plazos para completar la decisión,
2. alcance de la implementación de decisiones,
3. esencia: el contenido de la ejecución de la decisión en sí. Sucede que se cumplen los plazos, pero no se completa el contenido del trabajo o, por el contrario, se incumplen los plazos por el contenido, etc.

Las premisas metodológicas del control son que se comprueba cómo se lleva a cabo la decisión; ¿Cómo reaccionan ante decisión subordinados; ¿Cuál es la esencia de las desviaciones permitidas por los empleados? En ningún caso se debe partir de la posición de que es necesario controlar absolutamente a todo el mundo. El gerente debe identificar las causas de la desviación, elegir el método y el método para corregir el comportamiento y evaluar las acciones de los subordinados de cierta manera.

Teóricamente existen tres tipos de control:

1. preventivo (preliminar): aquí se verifican los recursos humanos, materiales, financieros, se evalúa su disponibilidad, su calidad, etc.;
2. actual: realizado en el curso del trabajo para implementar la decisión, se aclara la no convicción de la corrección de la decisión en sí o del proceso de implementación;

acabado (final): se lleva a cabo durante el trabajo después de finalizar el trabajo. La información basada en los resultados de la solución sirve como base para decisiones futuras y evaluación de la realidad de los objetivos planificados.

Etapas del desarrollo de una solución racional.

Tipos de decisiones de gestión

Problemas de gestión y soluciones.

1. Problemas de gestión y soluciones.

Decisión de gestión- se trata de una conclusión deliberada sobre la necesidad de realizar algunas acciones relacionadas con la consecución de los objetivos de la organización o, por el contrario, de abstenerse de realizarlas.

El objeto de la decisión es siempre algún problema, es decir, una cuestión teórica compleja o una situación práctica que no permite obtener el resultado deseado en determinadas condiciones.

Causas de los problemas de gestión. más a menudo hay:

En primer lugar, reglas incorrectas, condiciones para las actividades de la organización, por ejemplo, planes poco realistas que, en principio, no se pueden cumplir;

En segundo lugar, requisitos erróneos para el trabajo y sus resultados. Si se sobreestiman, la gente buscará un problema donde realmente no lo hay, y si se subestiman, por el contrario, subestimarán su peligro;

En tercer lugar, las violaciones accidentales (y a veces intencionales) en las actividades de la organización o empleado individual;

Cuarto, circunstancias imprevistas, como desastres naturales.

Los problemas difieren entre sí por varias razones.:

1) por grado de importancia. Así, problemas importantes, por ejemplo, la falta de fondos para inversiones o una estructura obsoleta del aparato de producción, tienen un impacto no sólo en la situación actual, sino también en la situación futura de la organización. Al mismo tiempo, la gente no muere por problemas menores, por ejemplo, por falta de dinero para pagar las bonificaciones a tiempo.

2) escala, caracterizado por el número de personas que se ven afectadas en un grado u otro por estos problemas o que tienen que solucionarlos. El concepto de escala es muy relativo. Un problema de gran escala para una organización pequeña será insignificante para una grande.

3) según el nivel de riesgo asociados a su existencia. Se mide por la probabilidad de consecuencias indeseables, daños económicos importantes o de otro tipo que socaven la sostenibilidad de la organización o amenacen su existencia.

4) por el grado de claridad de su formulación, la posibilidad de dividirse en elementos individuales(estructuración). La claridad y estructura de los problemas permite describirlos mediante indicadores cuantitativos y, por tanto, se pueden utilizar métodos matemáticos para resolverlos.

5) Los problemas también pueden considerarse en función de la posibilidad de su solución. Algunos problemas (en realidad no hay muchos) no se pueden resolver en principio (por ejemplo, crear máquina de movimiento perpetuo); otros no pueden resolverse sólo en determinadas condiciones, por ejemplo, por falta de fondos; No hay obstáculos para resolver el tercero.

2. Tipos de decisiones de gestión

Las decisiones de gestión pueden verse desde diferentes perspectivas:

1. Por el grado de influencia en el futuro de la organización. se dividen en:

- estratégico- determinar las principales vías de su desarrollo. Las decisiones estratégicas se toman al más alto nivel de gestión de la organización;

- táctico- formas específicas de promoverlos. Las decisiones tácticas se toman en los niveles inferiores de la gestión de la organización.

2. Por escala las soluciones podrían ser:

- global afectando a toda la organización en su conjunto;

- local Relativo a una sola parte o aspecto de la actividad.

3.Según con horizonte temporal podemos hablar de:

- soluciones prometedoras, cuyas consecuencias se sentirán durante mucho tiempo;

Actual, enfocado a las necesidades de hoy.

4. Dependiendo de duración del período de implementación Se acostumbra destacar:

- a largo plazo(más de 5 años);

- término medio(de uno a 5 años);

- Corto plazo(hasta un año) decisiones.

5. Según el grado de ejecución obligatoria. Las soluciones se dividen en:

- directiva- generalmente adoptados por los máximos órganos de dirección en condiciones estables con respecto a los problemas más importantes de la organización y están destinados a su ejecución obligatoria;

- orientando; son como un faro para los demás.

6. Por finalidad funcional puede ser distinguido:

- organizativo;

- coordinando;

- regular;

- activando;

- controlador soluciones.

7. Las decisiones las toman las personas y dependiendo del número de participantes que trabajan en ellos están divididos en:

- personas únicas;

-colectivo.

8. Por método de adopción estos últimos son:

- consultivo. Las decisiones consultivas implican que quienes finalmente las toman consulten con otros, subordinados o expertos, y luego, teniendo en cuenta las recomendaciones, tomen su propia elección;

-articulación. Las decisiones conjuntas se toman como resultado del consentimiento mutuo de todos los participantes;

-parlamentario. Las decisiones parlamentarias son tomadas por la mayoría de los involucrados.

9. Por amplitud de cobertura destacar:

- son comunes abordar los mismos problemas para todos (por ejemplo, las horas de inicio y fin de la jornada laboral) e introducir un elemento de estabilidad en las actividades de la organización;

- especial Las soluciones se relacionan con problemas específicos de un solo departamento o grupo de personas que trabajan en él.

10. Desde un punto de vista predestinación Las decisiones de gestión suelen dividirse en:

Programado: se utiliza en situaciones estándar, que se repiten periódicamente, cuando el administrador sólo puede dar una señal para comenzar a actuar. Esas decisiones se basan en reglas y procedimientos;

No programado: adoptado en circunstancias nuevas e inusuales, cuando los pasos necesarios son difíciles de prever con precisión y de antemano.

11. Finalmente, las soluciones se pueden clasificar. por métodos de adopción.

- intuitivo la decisión se basa en la suposición del gerente de que su elección es correcta. Está influenciado por el llamado sexto sentido, una especie de intuición que visita a los directivos más experimentados. Esta decisión se toma en condiciones en las que el gerente dispone de un tiempo mínimo, lo que no le permite pensar en la situación durante mucho tiempo. Al tomar este tipo de decisiones, el riesgo de cometer errores es muy alto, por lo que sólo se permiten como último recurso, más bien como excepción que como regla;

- adaptado la decisión se basa en el conocimiento general, el sentido común, la experiencia de vida, actividad profesional, un mayor sentido de la realidad. Presupone la implementación de aquellas medidas que tuvieron éxito en una situación similar en el pasado, con ajustes, por supuesto, para hoy.

- racional. Aunque es imposible en el sentido pleno, porque las personas no pueden conocer todas las alternativas y consecuencias de sus acciones.

3. Etapas del desarrollo de una solución racional

Una decisión racional se prepara y toma en varias etapas. El punto de partida de todo el proceso es el estudio de las condiciones en las que opera la organización en este momento y que se espera que se den en el futuro.

I. En la primera etapa Analizando la situación en términos generales se formulan los problemas de la organización.

II. Segunda etapa la búsqueda de una solución racional es el análisis de los problemas mismos.

III. Tercera etapa El ciclo racional de toma de decisiones consiste en fijar tareas de gestión específicas.

IV. Cuarta etapa es determinar la posibilidad y viabilidad de encontrar una solución.

v. Quinta etapa Trabajar en una solución racional implica determinar los requisitos para seleccionar la opción final.

VI. En la sexta etapa En el ciclo de tomar una decisión racional, se formulan varias opciones. Su objetivo es eliminar, limitar lo que no es deseable, pero existe, o adquirir lo que es deseable, pero ausente.

Desde el punto de vista de la variabilidad, existen varios tipos de soluciones.: no alternativo, binario, multivariado e innovador.

Se toma una decisión no alternativa si todo está muy claro y sólo hay una salida a la situación existente, lo que suele ser típico de situaciones simples y estándar.

Sin embargo, la mayoría de las veces los problemas admiten más de una solución. Por tanto, la presencia de una sola opción indica su pobre desarrollo. Esto también se evidencia por la presencia de la llamada solución binaria. Se trata de dos enfoques opuestos (según el principio de “esto o lo otro”). Se hace difícil elegir opcion optima, ya que ambos tienden a sufrir unilateralidad.

La solución es desarrollar una solución multivariante que contenga de 5 a 7 formas de lograr los objetivos.

Sin embargo, puede suceder que ninguno de ellos dé el resultado deseado, y entonces se puede intentar desarrollar la llamada solución innovadora. Su esencia es la combinación artificial de las características individuales, más adecuadas y no contradictorias de aquellas soluciones que fueron generalmente rechazadas.

VII. Séptima etapa El camino hacia la toma de una decisión racional consiste en elegir su versión final.

VIII. Octava etapa El camino hacia la toma de una decisión racional consiste en acordar sus principales disposiciones con los ejecutantes y las partes interesadas, es decir, con aquellos a quienes afecta directamente. Esto documenta sus obligaciones para implementar la decisión y previene posibles conflictos.

IX. Finalmente, en la novena etapa la decisión es aprobada por la dirección de la organización o división, que gestiona los recursos necesarios para su implementación y asume la responsabilidad personal de los resultados.

4. Implementación de la solución

En la práctica, la implementación de una solución comienza con la elaboración de cronogramas de puesta en funcionamiento y el seguimiento de este proceso. El primero muestra qué se debe lograr, cuándo y con qué recursos. El segundo cronograma crea la base para verificar la implementación de la decisión y los resultados obtenidos en este asunto.

La auditoría le permite determinar qué se ha hecho y qué tan bien se ha hecho, si se debe continuar con la solución y qué se puede mejorar.

Requisitos para los métodos de implementación de soluciones.:

1. Formas o métodos de implementación de la solución. debe ser aplicable en la práctica, determinada por su contenido y condiciones objetivas de trabajo, y no los deseos de directivos y empleados.

2. Otro requisito para los métodos es eficiencia, implicando que el efecto obtenido al implementar la solución estará más relacionado con la reducción de costos.

3. Los métodos para implementar la solución deben tener exactitud, asegurando que el resultado obtenido se corresponde con lo esperado.

4. Finalmente, los métodos para implementar la solución deben ser confiable no permitir más de un número específico de errores y no crear situaciones con mayor riesgo.

El éxito en la resolución de problemas está determinado por la influencia de tres grupos de factores:

- organizativo, que incluye:

a) la capacidad de la organización y de los empleados para reestructurarse de manera oportuna de acuerdo con las condiciones cambiantes y adaptarse a ellas;

b) detección y solución oportuna del problema, así como acercar la tarea relevante al ejecutante.

c) la efectividad de la implementación de la decisión está influenciada en gran medida por la estabilidad del funcionamiento de la organización, su resistencia a diversos tipos de interferencias, amenazas, etc., creando la posibilidad de desviaciones del camino previsto;

- material - disponibilidad de los recursos necesarios para ello - naturales, tecnológicos, de información, etc. y la posibilidad de libre maniobra por parte de ellos;

- personal - nivel requerido calificaciones, conocimientos y experiencia, características psicológicas individuales del gerente y los empleados, su actitud hacia los negocios, sus responsabilidades, el clima moral y psicológico general en la organización.

Tema 11. Estrategia y gestión operativa de la organización.

• Principales etapas de preparación e implementación de decisiones de gestión.
• Formas colectivas de desarrollar decisiones de gestión.

Uno de los aspectos más importantes que caracteriza las actividades de cualquier organización es el proceso de desarrollo, adopción e implementación de decisiones de gestión. Pasando a este aspecto, consideramos a la organización como un organismo social cuya función es desarrollar y (o) implementar decisiones de gestión. La toma de decisiones como acto mental ocurre en una variedad de manifestaciones de la actividad humana, dondequiera que surja una situación problemática. Por lo tanto, lo primero que debes hacer al comenzar a considerar este tema es determinar los detalles de la decisión de gestión, es decir decisiones desarrolladas, aceptadas e implementadas en las condiciones de la organización, en las condiciones de actividades conjuntas organizadas. Hablaremos principalmente de los aspectos psicológicos y pedagógicos de las decisiones de gestión.

Detalles específicos de las decisiones de gestión y tipos de tareas de gestión.

¿En qué se diferencia una decisión de gestión de las decisiones que toma una persona como individuo en su vida diaria?

La característica principal de una decisión de gestión es que se lleva a cabo en las condiciones de una organización creada para realizar una función objetivo específica, por ejemplo, el lanzamiento de productos o el lanzamiento de especialistas. Esta función objetivo, que determina el significado de la existencia de una determinada organización, también determina la solución de todos los problemas que surgen en el proceso de gestión de la organización. Todos los demás se derivan de la característica principal. Nombramos algunos de ellos.

La primera característica es la especificidad de la decisión que se toma. Un empleado incluido en una organización y que ocupa un determinado puesto en ella encuentra en forma ya preparada no solo metas, medios y métodos para resolver problemas emergentes, sino, por regla general, incluso la motivación que determina el significado de su actividad. Además, la mayoría de las decisiones tomadas por un empleado resultan estar estrictamente determinadas, si no por sus propias decisiones pasadas tomadas anteriormente, al menos por decisiones tomadas por la alta dirección. Recordemos que la cuestión del grado de independencia de las decisiones tomadas por un empleado es la cuestión principal de todas las teorías de la organización.

La segunda característica: el desarrollo y organización de la ejecución de una decisión de gestión no es solo un proceso de pensamiento, sino una actividad social que implica la participación de muchas personas, la división de funciones entre ellas, la organización de la interacción y el paso de un número. de etapas temporales en el proceso de desarrollo de una solución. Una vez más, la cuestión más importante en cualquier teoría de la organización es el grado en que los trabajadores participan en el proceso de toma de decisiones. Pero en cualquier organización, el sujeto de las decisiones de gestión no es un individuo, sino un grupo de personas, incluso en formas extremas de arbitrariedad administrativa. ¿Por qué? La respuesta a esto la proporciona la tercera característica.

La tercera característica es la dependencia de fuentes subjetivas de información. La idea del problema de gestión surgido, las condiciones y medios para resolverlo, que se forma quien toma las decisiones, está determinada en gran medida por la información que otras personas le brindan a su solicitud, orden o solicitud. Esta información refleja de una forma u otra la opinión o actitud de quien informa o transmite la información. Por tanto, toda decisión, por independiente que parezca, presupone otras opiniones con las que coincide o con las que se opone.

La cuarta característica es la responsabilidad por las consecuencias de la decisión tomada. Cualquier decisión de gestión, siendo parte integral el proceso de gestión de una organización asociado con la distribución de material y recursos financieros, y representar no sólo un acto mental, sino también social, implica responsabilidad por los resultados y consecuencias. Por tanto, un gerente puede delegar en sus subordinados todos los procedimientos relacionados con la preparación, búsqueda, desarrollo e implementación de una decisión, pero la toma de decisiones y la responsabilidad de sus consecuencias siguen siendo prerrogativa, es decir. derecho exclusivo del administrador.

La quinta característica es la influencia del "factor humano". Una decisión de gestión es un momento de gestión social, lo que significa que el objeto de la gestión son los sistemas que incluyen a las personas. En este sentido, las decisiones de gestión se toman e implementan en condiciones de fuerte retroalimentación, tanto positiva como negativa, es decir. el propio administrador está sujeto a graves influencias del objeto de control. La retroalimentación positiva se manifiesta en forma de aprobación, apoyo, exigencias de acelerar las cosas; La retroalimentación negativa puede manifestarse en forma de crítica, cuestionando la exactitud de la decisión tomada o anulando los esfuerzos por implementarla.

Al ser un momento del proceso de gestión, la tarea de gestión surge y se forma en relación con la dinámica de las actividades de gestión. Podemos distinguir dos formas de formar tareas de gestión de acuerdo con dos tipos de gestión: gestión por desviaciones y gestión dirigida a programas.

En el primer caso, la tarea surge como resultado de una desviación de un modo de funcionamiento determinado, como resultado de una alteración en el funcionamiento del objeto de control. En el segundo caso, la tarea se forma como resultado de fijar una meta y desarrollar un programa de acciones que presuponen ciertas condiciones, diferentes a las previstas, para lograr la meta. Así, en el primer caso, la tarea se forma independientemente del líder, éste está incluido en ella, obligado a actuar y buscar una solución por la fuerza de las circunstancias que han surgido. En el segundo caso, la tarea la crea el propio líder, determinada por sus objetivos y acciones, es decir es producto de sus propias actividades.

Teniendo en cuenta que las acciones de cualquier gerente están bajo el control y la subordinación de la alta dirección, conviene determinar otra forma de formar las tareas de gestión: recibirlas de una organización superior.

Obsérvese que nos enfrentamos no sólo a formas de formar tareas de gestión, sino también a diferentes tipos de liderazgo y Varios tipos líderes (funcionario, reformador, ejecutor). Funcionario- un líder que conoce su negocio y trabaja de forma independiente, pero sólo dentro del marco de un sistema determinado de reglas y regulaciones, actuando como guardián del orden. Reformador- un líder emprendedor y emprendedor que se esfuerza no sólo por eliminar los trastornos y violaciones emergentes en el sistema, sino también por transformar el sistema mismo, cambiando las reglas establecidas y el orden existente. Finalmente, ejecutor- un tipo de líder que está acostumbrado a trabajar según órdenes, instrucciones, instrucciones. Cada tipo de tarea de gestión requiere de un determinado tipo de responsable para resolverla.

Además de las tareas de gestión, que se distinguen por el método de ocurrencia, es posible distinguir tareas que se diferencian en las peculiaridades de la comprensión del objeto de gestión. Estamos hablando de la diferencia entre la tarea en sí y el conflicto.

Una tarea se puede definir como una discrepancia entre lo que se da (las condiciones disponibles) y lo que se necesita lograr (las condiciones necesarias para lograr el objetivo). Es decir, como una discrepancia entre lo deseado y lo real, como una carencia, una deficiencia, una imperfección que debe ser eliminada o suplida. A diferencia de la tarea conflicto- esto es una contradicción, inconsistencia, incompatibilidad de dos opiniones, dos puntos de vista sobre un mismo tema. Como regla general, esta contradicción está determinada por la diferencia de intereses, motivos y objetivos de las partes en conflicto. Entonces, una tarea es una contradicción entre un individuo y un objeto de control. A El conflicto es una contradicción entre individuos.

En las actividades de gestión se producen ambos tipos de tareas de gestión, pero no todos los directivos las resuelven con el mismo éxito. Diferencia en la capacidad de decisión diferentes tipos tareas de gestion se manifiesta claramente en la adopcion de dos estilos de decision: ingeniería Y político, que reflejan enfoques de los problemas emergentes, respectivamente, como tarea y como conflicto.

El primero de ellos, caracterizado por el uso predominante de reglas formales del poder administrativo, se basa en tratar a las personas como objetos de gestión. Las relaciones afectivas de las personas son reprimidas o ignoradas. Las manifestaciones de independencia e iniciativa se consideran violaciones del orden establecido, como desviaciones en el sistema gestionado. Cualquier problema que surja es considerado por dicho líder como una tarea en la que las personas actúan como un medio, un instrumento para resolverlo. La decisión se toma individualmente.

El segundo estilo, político, por el contrario, implica la manifestación de iniciativa e independencia entre los trabajadores como condición necesaria gestión exitosa. El estado de ánimo de los empleados, las relaciones interpersonales y afectivas entre ellos se consideran un factor que determina la eficacia del equipo.

Los empleados no actúan como simples actores, sino como personas que tienen sus propias opiniones, que son capaces de dar consejos, ayudar a encontrar una solución y tomar sus propias decisiones en su negocio. La decisión se toma durante la discusión por acuerdo. varios puntos visión.

El estilo ingenieril de toma de decisiones se caracteriza en esta comprensión por el deseo de reducir cada situación problemática a la solución de un problema; Este enfoque también se denomina comúnmente tecnocrático. Estilo político caracterizado por el deseo de reducir cada situación problemática a una solución a un conflicto, entendido como un choque de opiniones, puntos de vista, intereses y metas de diferentes individuos, este enfoque también se llama humano, humanista.

La cuestión de la eficacia o aceptabilidad de un estilo particular de toma de decisiones debe decidirse de la misma manera que se decidió anteriormente en relación con los estilos de liderazgo: teniendo en cuenta las condiciones en las que se toma la decisión. La tecnocracia en su forma pura, es decir, un completo desprecio por los intereses humanos, puede ser tan inaceptable como una política excesiva, en la que cualquier paso dado por el líder es evaluado por él desde el punto de vista de lo que dirá la “condesa María Alekseevna” sobre él.

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INTRODUCCIÓN

1. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LAS DECISIONES DE GESTIÓN

1.1 El concepto de decisión de gestión, su esencia, etapas.

1.2 Clasificaciones de decisiones de gestión.

2. TECNOLOGÍA PARA EL DESARROLLO, ADOPCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE DECISIONES DE GESTIÓN

2.1 Métodos para desarrollar decisiones de gestión.

2.2 Modelos y métodos de toma de decisiones

2.3 Algoritmo para la toma de decisiones de gestión

2.4 Implementación de decisiones de gestión

CONCLUSIÓN

Bibliografía

ENCONTROL

Relevancia del tema. Entre los muchos problemas de la gestión moderna, los más importantes son la adopción e implementación de decisiones de gestión, que son el principal instrumento de influencia de la gestión. La toma de decisiones eficaz es esencial para el desempeño de las funciones de gestión.

El desarrollo e implementación de decisiones de gestión efectivas es el requisito previo más importante para garantizar la competitividad de la organización en el mercado, así como para crear una estructura óptima de la organización, racionalizar y otros aspectos de las actividades de la organización. competitividad del mercado gerencial

La esencia de la solución de cualquier problema de la economía rusa es una decisión de gestión. Una decisión de gestión es el resultado de actividades de gestión específicas de la dirección. La toma de decisiones es la base de la gestión. Tomar y tomar decisiones es un proceso creativo en las actividades de los gerentes de cualquier nivel.

La eficiencia y la calidad de las decisiones de gestión son el factor principal en la gestión racional de una empresa. Además, cada decisión de gestión afecta los intereses económicos, organizativos, sociales, legales y tecnológicos de la empresa.

Las decisiones de gestión juegan un papel muy importante en las actividades de cualquier empresa, por lo que el conocimiento y la comprensión de los procesos de su adopción son de particular importancia en las condiciones de la realidad rusa. Son las decisiones de gestión eficaces y de alta calidad las que sirven como fuente de desarrollo empresarial y ventaja competitiva.

Así, las decisiones de gestión representan una forma de influencia constante del subsistema de gestión sobre el subsistema gestionado, es decir, el sujeto de gestión sobre el objeto de gestión. Este impacto conduce en última instancia al logro de los objetivos previstos.

Este problema es de una importancia muy grave, que inevitablemente aumenta a medida que las situaciones económicas y los problemas de gestión que requieren soluciones se vuelven más complejos. Esto se evidencia en la creciente magnitud de las pérdidas como resultado de incluso pequeños errores cometidos en la decisión.

Actualmente, los directivos de varias empresas tienen que analizar numerosas combinaciones de acciones potenciales para encontrar la acción adecuada para una organización determinada en un momento y lugar determinados. De hecho, para que una organización funcione con claridad y eficacia, el directivo debe realizar una serie de elecciones correctas de varias posibilidades alternativas. Por tanto, este tema es actualmente muy relevante.

El grado de desarrollo del tema. Las decisiones de gestión son objeto de estudio de científicos nacionales y extranjeros. . De estos, se pueden nombrar varios autores de trabajos científicos: Venedelin A.G. y Saak A.E dan el concepto de decisión de gestión; Sahak A.E. y Tyushnyakov V.N. muestran la esencia de una decisión de gestión; Sütenkov E.N. y Pasko N.I. determinar el contenido de las decisiones de gestión y clasificarlas; Eddowes M. y Stansfield R. revisan los métodos de toma de decisiones; Litvak B.G. y Gasanov A.Z. presentar una clasificación de modelos de toma de decisiones; Gerchikova I.N. muestra el mecanismo de toma de decisiones, etc.

Objeto El trabajo del curso es una decisión de gestión.

Sujeto El trabajo son las características de la tecnología para la toma de decisiones de gestión.

objetivo del trabajo Consiste en la investigación de tecnología para desarrollar, tomar e implementar decisiones de gestión.

Para lograr el objetivo es necesario establecer una serie de tareas específicas:

revelar el concepto de decisión de gestión, su esencia, etapas;

considerar clasificaciones de decisiones de gestión;

métodos de estudio para el desarrollo de decisiones de gestión;

considerar modelos, métodos y mecanismos de toma de decisiones;

mostrar el algoritmo para la toma de decisiones de gestión;

considerar el proceso de implementación de una decisión de gestión.

Base metodológica. Para obtener la información más confiable se utilizaron métodos de investigación como el análisis de sistemas del estudio de decisiones de gestión. El método de clasificación permitió identificar decisiones de gestión por diversos motivos. Utilizando el método estructural-funcional, pudimos considerar las etapas de una decisión de gestión. Gracias al modelado de sistemas, consideramos un algoritmo para decisiones de gestión.

Teórico ysignificado práctico es que este trabajo de curso tiene gran importancia en la realización de clases prácticas y magistrales para especialistas en el campo del trabajo social.

Estructura de trabajo Incluye: introducción, dos capítulos, conclusión, bibliografía.

La introducción revela la relevancia del tema, su objeto, asunto, metas y objetivos. También muestra su trascendencia práctica, el grado de desarrollo del tema y su base metodológica. El primer capítulo define una decisión de gestión, examina sus etapas y también presenta una clasificación de las decisiones. El segundo capítulo describe la tecnología para desarrollar, tomar e implementar decisiones de gestión: se consideran métodos para desarrollar decisiones de gestión, modelos, métodos y mecanismos para tomarlas, además se presenta un algoritmo y se analiza en detalle la implementación de las decisiones de gestión. . La conclusión refleja las conclusiones de todo el trabajo del curso.

CAPÍTULO 1.CARACTERÍSTICAS GENERALESGESTIÓNSUS DECISIONES

1.1 El concepto de decisión de gestión, suesencia,etapas

La categoría “decisión gerencial” tiene contenido multidimensional. En un sentido amplio, una decisión de gestión puede entenderse como una expresión concentrada del proceso de gestión en su etapa final; como comando a ejecutar, procedente del sistema de control al controlado; como un acto de gestión fijo, expresado en forma escrita u oral e implementado para resolver una situación problemática o un objetivo establecido.

Una decisión de gestión (MD) siempre tiene un carácter socioeconómico. Está asociado a la actividad de una persona que lidera a otras personas y utiliza todos sus conocimientos, habilidades, destrezas y habilidades. Como ningún otro tipo de actividad gerencial, la decisión está determinada por los rasgos psicofisiológicos de la personalidad del gerente. Esto explica las altas exigencias que se imponen al personal directivo.

Cabe aclarar que no toda decisión que toma un directivo es gerencial. Por ejemplo, las decisiones relacionadas con el aspecto técnico de las actividades de la organización, destinadas a resumir resultados o preparar documentación, no lo son.

Una decisión gerencial es una decisión tomada en sistema social y dirigido:

· gestionar las actividades de gestión;

· diseño del sistema de gestión de la organización (metodología, estructura, proceso, mecanismo);

· planificación estratégica;

· gestión de personal;

· consultoría de gestión;

· interacción con el entorno externo.

Cualquier SD está asociado a los intereses sociales, económicos, organizativos, legales y tecnológicos de la organización (ver Tabla 1.1.1. Esencia de SD).

Mesa 1.1.1. La esencia de SD

La esencia social de SD está integrada en el mecanismo de gestión de personal, que incluye formas de influir en las personas para coordinar sus actividades. Para influir exitosamente en los subordinados, un gerente debe representar claramente sus intereses y necesidades, motivos e incentivos, actitudes y valores, miedos y ansiedades, y la estructura informal de los grupos de trabajo. La esencia social de SD se manifiesta en la portería. La prioridad a la hora de desarrollar soluciones debe ser la creación de un ambiente confortable en el hogar y el trabajo, el desarrollo integral del individuo en términos profesionales y culturales generales y el desarrollo de un sistema de participación en la gestión.

La esencia económica de SD radica en el hecho de que el desarrollo e implementación de cualquier solución requiere costos financieros, materiales, de tiempo y de otro tipo. Cada UR tiene un coste real. Las decisiones efectivas y de alta calidad deberían generar ingresos para la organización (entidad municipal, país), mientras que las erróneas generan pérdidas. Es necesario tener en cuenta el interés material de todos los participantes en el proceso de desarrollo e implementación, la eficiencia en el uso de todo tipo de recursos.

La esencia organizacional es que los empleados de la organización participan en el proceso de desarrollo e implementación de decisiones de gestión. Para organizar un trabajo eficaz, es necesario formar un equipo eficiente, desarrollar descripciones de trabajo y normativa, facultar a los empleados, derechos, deberes y responsabilidades, disponer un sistema de control, dotar de los recursos y medios técnicos necesarios y coordinar constantemente el trabajo.

La esencia jurídica del SD se manifiesta en el estricto cumplimiento normas legales durante la preparación y la implementación. La violación de la ley en el proceso de desarrollo e implementación del SD puede dar lugar a su cancelación y también puede estar sujeta a consideración en los tribunales. Toda la organización puede sufrir pérdidas significativas si se cancela una solución que ya se ha desarrollado porque los recursos ya se han gastado y será necesario gastarlos. fondos adicionales para un nuevo desarrollo. Por una decisión implementada ilegalmente, se puede imponer una multa o iniciar un proceso penal contra cualquiera de los iniciadores. El desconocimiento de la ley no te exime de responsabilidad. Para evitar este tipo de situaciones, muchas organizaciones realizan revisiones legales de SD.

La esencia tecnológica de SD radica en la capacidad de dotar al personal de las herramientas y recursos técnicos, de información y comunicación necesarios para el desarrollo e implementación de una solución. A veces los desarrolladores no tienen una comprensión clara del objetivo de la solución o utilizan información desactualizada, poco confiable o incompleta.

En primer lugar, una decisión de gestión es un tipo de actividad que tiene lugar en el sistema de gestión y está asociada a la preparación, selección y adopción de determinadas opciones de acción. En este sentido, una decisión de gestión es un tipo de trabajo en el aparato de gestión, una determinada etapa del proceso de gestión.

En segundo lugar, una decisión de gestión es una variante de la influencia del sistema de control sobre el controlado, una fórmula de influencia. En este sentido, una decisión de gestión es una descripción de las acciones propuestas del sistema de control en relación con el controlado.

En tercer lugar, una decisión de gestión es la actividad organizativa y práctica del sistema de gestión en el sistema gestionado.

La toma de decisiones es la base de la gestión. El desarrollo y la toma de decisiones es un proceso creativo en las actividades de los gerentes de cualquier nivel, que incluye:

· desarrollo y fijación de objetivos;

· estudiar el problema basándose en la información recibida;

· selección y justificación de criterios de eficiencia (efectividad) y posibles consecuencias la decisión que se está tomando;

· discusión con especialistas de varias opciones para resolver un problema (tarea);

· selección y formulación de la solución óptima;

· Toma de decisiones;

· especificación de la solución para sus implementadores.

La tecnología de gestión considera una decisión de gestión como un proceso que consta de tres etapas:

1) preparación de una decisión;

2) toma de decisiones;

3) implementación de la solución.

En la etapa de elaboración de una decisión de gestión se realiza un análisis económico de la situación a nivel micro y macro, incluyendo búsqueda, recopilación y procesamiento de información, y se identifican y forman problemas que requieren solución.

En la etapa de toma de decisiones, se desarrollan y evalúan soluciones alternativas y cursos de acción sobre la base de cálculos multivariados; se seleccionan los criterios para elegir la solución óptima; elegir y tomar la mejor decisión.

En la etapa de implementación de la decisión, se toman medidas para concretar la decisión y ponerla en conocimiento de los ejecutores, se monitorea el avance de su implementación, se realizan los ajustes necesarios y se obtiene el resultado de la implementación de la decisión. se evalúa.

Cada decisión de gestión tiene su propio resultado específico, por lo que el objetivo de la actividad de gestión es encontrar formas, métodos, medios y herramientas que puedan ayudar a lograr el resultado óptimo en condiciones y circunstancias específicas.

1.2 Clasificacioneslas decisiones de gestión

Las decisiones de gestión varían en forma, contenido y se clasifican según diversos criterios.

Sütenkov E.n. yPasko N.yo clasificargerencialmentesoluciones electrónicasde la siguiente manera:

1) PAG sobre el grado de participación de directivos de distintos niveles y especialistas:

· colegiado (experto y por acuerdo): decisiones tomadas por un grupo de gerentes y especialistas;

· colectivo (democrático): decisiones tomadas por la mayoría de los empleados de la organización, conjuntamente por el colectivo de trabajo o un grupo pequeño;

· individual (único): decisiones que toma únicamente el gerente.

2) PAG sobre los niveles de planificación y tiempo de ejecución de las actividades:

· estratégico: decisiones que se toman al más alto nivel de gestión para el desarrollo a largo plazo de la organización;

· tácticas: decisiones que se toman en los niveles superior y medio de gestión durante un año o un trimestre e incluyen las actividades necesarias para implementar planes anuales o trimestrales: ventas, producción o prestación de servicios;

· operativo: decisiones tomadas en los niveles medio e inferior de la gestión relacionadas con la organización del trabajo de los ejecutores directos, proporcionándoles recursos, materiales e información.

3) PAG sobre el contenido del proceso de gestión:

social: decisiones que afectan estructura social organizaciones, personas, cultura corporativa, clima y valores compartidos;

· económico: asociado con el sistema de gestión, necesario para aumentar la eficiencia económica de las actividades de la organización, la rentabilidad, la recuperación de la inversión y la liquidez de los activos;

· organizacional: decisiones relacionadas con métodos de gestión, formas de lograr objetivos;

· soluciones técnico - operativas que sean necesarias para asegurar los procesos laborales y productivos, suministrar los recursos, materiales, información necesarios.

4) PAG sobre la escala del objeto :

· global, que cubre todos los enlaces del sistema gestionado;

· local, dirigido a un enlace o departamento específico.

5) PAG sobre la naturaleza de los objetivos :

· estratégico, definiendo objetivos generales;

· táctico, en el que se desarrollan tareas más específicas encaminadas a implementar una estrategia previamente desarrollada;

· operativo, destinado a implementar tareas prioritarias.

6) EN dependiendo del nivel jerárquico Las decisiones se distinguen entre decisiones económicas nacionales, sectoriales e intraproductivas.

7) PAG sobre el alcance de la decisión clasificados en económicos, organizacionales, sociales, técnicos, tecnológicos.

8) PAG sobre la organización del desarrollo las decisiones de gestión se dividen en individuales, colegiados, colectivos.

9) PAG sobre el alcance de la cobertura de la decisión Se dividen en generales, privados, locales.

10) PAG sobre el estado organizacional Se distinguen específicamente decisiones de gestión rígidas, normativas, flexibles y orientadoras.

11) EN dependiendo de las razones que determinan la necesidad de tomar una decisión de gestión, se dividen en decisiones de programa, decisiones por orden de autoridades superiores, decisiones proactivas y situacionales.

12) PAG sobre el período de implementación :

· largo plazo (largo plazo), diseñado para un largo período de tiempo;

· actuales (mediano plazo), que forman parte, detallando y aclarando los prometedores;

· regulatorio (a corto plazo) destinado a garantizar la implementación de las decisiones actuales y futuras.

13) EN Dependiendo de gama de problemas, que se consideran en la decisión:

· complejo, asociado con cambios en muchos aspectos de la actividad del objeto gestionado;

· privado (temático), relacionado con uno de los aspectos de la actividad del objeto gestionado;

· en su composición, según el contenido predominante, se distinguen soluciones técnicas, económicas, sociales y organizativas.

14) PAG sobre los métodos de justificación (con cierto grado de convención):

· formalizable, en cuya fundamentación se utilizan ampliamente métodos matemáticos;

· no formalizados, que se justifican principalmente mediante métodos heurísticos.

15) PAG sobre las condiciones bajo las cuales son aceptados :

· en condiciones de certeza (por regla general, están bien estructuradas (deterministas));

· decisiones tomadas en condiciones de incertidumbre, clasificadas como exploratorias (a menudo se asocian con saltos cualitativos en el desarrollo de la producción).

16) PAG sobre el método para influir en el objeto controlado - directivas, que se comunican al ejecutor en forma de orden, instrucción, obligatoria para la implementación de influencia indirecta, cuyo desarrollo e implementación se lleva a cabo sobre la base del uso de medios para estimular una mayor eficiencia de la producción.

La clasificación anterior se puede complementar con la ayuda de N.V. Zlobina., AlassificitadogerencialdecisionesI:

17) PAG sobre funcional enfocar : planear, organizar, activar, coordinar, controlar, informar.

18) Por grado de repetibilidad : Tradicional, no tradicional, innovador.

19) Por la naturaleza del desarrollo y implementación : equilibrado, impulsivo , inerte , arriesgado , cuidadoso.

20) Por métodos de procesamiento información : algorítmico y heurístico.

21) Por número de criterios : criterio único Y multicriterio.

22) Por dirección de influencia : externo e interno.

23) Por método de fijación : escrito Y oral.

24) Naturaleza de la información : determinista Y probabilístico

YLazarevthV.N.clasificandoUR:

25) Por número de alternativas:

· decisión binaria (hay dos alternativas a la acción: "sí" o "no");

· baja alternativa (se considera un pequeño conjunto de alternativas);

· multialternativa (hay un número muy grande pero finito de alternativas);

· continuo (la elección se realiza entre un número infinito de estados de cantidades controladas que cambian continuamente).

26) Según el grado de complejidad de la preparación de una decisión de gestión:

· estándar o programable;

· no estándar o no programable.

27) Por grado de unicidad: innovador (innovador, creativo, original) o rutinario.

28) Sobre el enfoque de la toma de decisiones: intuitivo, basado en juicios, basado en racionalidad.

29) Según la forma de reflexión. (plan, programa, orden, instrucción).

30) Según el grado de consecución de objetivos: aceptable (aceptable); óptimo (mejor); eficaz.

Esta clasificación ayuda a identificar soluciones estándar, caracterizados por un cierto conjunto de características, y desarrollar para ellos procesos estándar de justificación, aceptación y organización de la implementación. Esta tipificación de procesos permite determinar el espectro de decisiones desarrolladas en determinadas divisiones del aparato de gestión y adoptadas en varios niveles jerárquicos, la composición de la información utilizada para este fin, los métodos típicos de procesamiento de la información, el sistema de formalización de las decisiones tomadas. los procesos de su control y estimulación de su implementación.

En este capítulo analizamos qué son las decisiones de gestión. Y descubrimos que se dividen en etapas de desarrollo, adopción e implementación de decisiones, y también se clasifican según varios criterios.

CAPÍTULO 2. TÉCNICOOLOGÍADESARROLLOS,ACEPTACIONESE IMPLEMENTACIONESGESTIÓNSUS DECISIONES

2.1 Métodos para desarrollar decisiones de gestión.

Para tomar una decisión de gestión eficaz, un gerente no solo debe tener una gran experiencia, sino también aplicar con suficiente habilidad en la práctica: la metodología de las decisiones de gestión; métodos para desarrollar decisiones de gestión; organizar el desarrollo de decisiones de gestión; Evaluación de la calidad de las decisiones de gestión.

Intentemos considerar las herramientas del directivo típicas del ámbito de la toma de decisiones.

La metodología de una decisión de gestión es una organización lógica de actividades para desarrollar una decisión de gestión, incluida la formulación de objetivos de gestión, la elección de métodos para desarrollar soluciones, criterios para evaluar opciones y la elaboración de esquemas lógicos para realizar operaciones.

Los métodos para desarrollar decisiones de gestión incluyen métodos y técnicas para realizar las operaciones necesarias para desarrollar decisiones de gestión. Existen muchos métodos mediante los cuales se puede tomar una decisión de gestión:

1) Métodos dirigidos al programa se utilizan con mayor frecuencia para justificar decisiones estratégicas y tácticas asociadas con la introducción de cambios cualitativos significativos en el funcionamiento del objeto gestionado. Cualquier decisión de gestión se toma para lograr ciertos objetivos. Sin embargo, las decisiones estratégicas suelen estar dirigidas a resolver cualitativamente nueva tarea(un salto cualitativo en el desarrollo productivo).

A la hora de desarrollarlos, sólo se puede confiar mínimamente en la tradición y la experiencia. La solución a tal problema implica cambios fundamentales en la producción: su estructura, el equipo y la tecnología utilizados, la organización del trabajo, etc. Los métodos de programa-objetivo asumen el papel dominante del objetivo, la búsqueda de medios y formas de lograrlo.

El uso de métodos de objetivos de programa para fundamentar decisiones significa un desarrollo cuidadoso y detallado del objetivo que debe lograrse como resultado de la implementación de esta decisión. Este objetivo se determina en función de las tareas resueltas por el sistema más grande, que incluye el objeto gestionado. A menudo, este objetivo lo establece directamente la organización rectora con la participación de organizaciones científicas y de diseño de la industria.

Una vez definida la meta, se desarrolla un programa para lograrla, que incluye: desarrollo de un "árbol de metas" para divisiones individuales del aparato de gestión y unidades de producción; diseño de soporte de recursos, es decir determinación del contenido y alcance, recursos y fuentes necesarios para su adquisición y apoyo organizacional para el objetivo, es decir, establecimiento de órganos que gestionen el desarrollo y la implementación del programa y sean responsables de lograr el objetivo dentro del plazo aprobado con uso racional recursos de producción.

Así, las decisiones estratégicas en el proceso de desarrollo e implementación de un programa para su implementación se concretan en todo un sistema de decisiones tácticas. Revelan aspectos individuales del proceso de implementación de decisiones estratégicas destinadas a lograr el objetivo general y tienen en cuenta las condiciones específicas en las que opera el objeto gestionado, es decir. el sistema de objetivos para decisiones tácticas tiene como objetivo transferir el objetivo, una decisión estratégica, al estado de un modelo normativo-estándar.

La identificación en el proceso de análisis de formas de justificar las decisiones desarrolladas mediante el método programa-objetivo permite evaluar el enfoque y las perspectivas reales del sistema de gestión.

2) Métodos de optimización Las justificaciones son típicas de las decisiones tácticas y algunas operativas. Se basan en el uso de métodos de investigación operativa, que incluyen varios métodos de programación de teoría de colas, estadística matemática, teoría de probabilidad, etc. Su uso es más efectivo cuando se desarrollan soluciones en las condiciones de un objetivo predefinido y claramente definido (criterios de optimización), cuando se conocen las condiciones principales para lograrlo (restricciones) y se pueden elegir formas de resolver el problema (tácticas). , es decir. para problemas bien estructurados.

Dependiendo de la naturaleza de los procesos analizados y de las formas de comunicación existentes, se selecciona uno de los métodos de optimización. Si el proceso se caracteriza conexiones lineales, entonces se utilizan métodos de programación lineal; para conexiones no lineales: métodos de programación no lineales; si cambia la intensidad de las conexiones estudiadas al desarrollar soluciones: programación paramétrica; con la probable influencia de factores sobre el criterio seleccionado: métodos de programación estadística; al incluir factores de tiempo en el análisis: métodos de programación dinámica. Cuando aumenta la incertidumbre, cuando la decisión se refiere a un proceso con un alto grado de aleatoriedad, es decir La teoría de colas, menos estructurada, se aplica con éxito. Para justificar decisiones que tienen un conjunto estable de factores que influyen en la función en estudio, pero un grado cambiante (probable) de cambio en los factores, se utiliza el aparato de análisis de correlación y regresión. Todos estos métodos están vinculados a la metodología de justificación de decisiones a través de la investigación operativa.

La producción moderna es un sistema polivalente. En algunos casos, resuelve varios objetivos interrelacionados y, a veces, mutuamente contradictorios. En estos casos, se pueden utilizar métodos de optimización multicriterio. Sin embargo, en la práctica estas situaciones se solucionan realizando una serie de cálculos, cada uno de los cuales está enfocado a alcanzar un determinado criterio. Y la elección de los mejores en determinadas condiciones la realiza el líder.

La proporción de decisiones justificadas por métodos de optimización nos permite juzgar en qué medida la gestión de un determinado objeto o de un determinado subsistema está enfocada a lograr una gestión óptima de la producción.

3) Cálculo y método analítico. se utiliza para desarrollar soluciones destinadas a desarrollar y mejorar las tendencias existentes establecidas durante las actividades de producción de la instalación gestionada. Este método es una combinación de análisis de los resultados de las actividades del objeto de gestión en el área relacionada con la decisión propuesta y cálculos de previsión de tendencias futuras en su desarrollo. Para ello se utiliza el análisis predictivo. Los resultados del análisis permiten liberar los datos de los informes de fenómenos aleatorios y preparar un buen material con fines de previsión. El objetivo de justificar decisiones utilizando este método es realizar un análisis en profundidad de los datos reales, seleccionar métodos para aproximarse al fenómeno, establecer la formulación final de la decisión y determinar programas para su implementación.

Una variación del método de cálculo y análisis es el método factorial. Se utiliza para determinar las rutas de desarrollo de aquellos procesos de producción, cuyos resultados están influenciados por una serie de factores funcionalmente relacionados con el criterio.

4) Métodos sistematizados puede ser muy eficaz para justificar muchas decisiones no cuantificables. Están basados ​​en pensamiento lógico y experiencia experta. Estos incluyen el método de evaluación de expertos, en particular el "método Delfa", cuya característica es la recepción coherente de evaluaciones mientras se aclaran gradualmente las tareas a los expertos; método de “lluvia de ideas”, cuando las discusiones colegiadas opciones posibles cambios; enfoque heurístico, es decir establecer conexiones lógicas típicas e interdependencia, etc.

5) Métodos experimentados El desarrollo de soluciones se basa en la experiencia personal de gerentes y especialistas, generalizaciones de situaciones y métodos para resolverlas que tuvieron lugar en el pasado.

Este método se puede utilizar de dos maneras. El primero de ellos es identificar situaciones típicas y seleccionar, tras un análisis exhaustivo de las mismas, las decisiones tomadas anteriormente en esas situaciones. A partir de este análisis se crea un banco de situaciones típicas y un “estándar” de comportamiento del líder en ellas. En este caso es necesaria una clasificación estricta de las situaciones, una descripción clara y concisa de las mismas y una descripción de las decisiones tomadas. La presencia de un conjunto de situaciones de este tipo y sus soluciones permite su uso en los casos en que surjan situaciones similares en un momento dado.

La segunda forma es centrarse en la experiencia personal y no registrada del líder que toma la decisión. Al mismo tiempo, la calidad de la solución depende en gran medida de las calificaciones del gerente y del especialista, la escala y la naturaleza de su experiencia. Este tipo de método experimental es especialmente aplicable a la hora de tomar decisiones que requieren respuesta rápida sistema de control. La justificación de una decisión utilizando este método puede ser realizada individualmente por un especialista o gerente. Pero en la mayoría de los casos se justifica la consideración colectiva de tales decisiones con la participación de un círculo competente de especialistas y representantes de organizaciones públicas.

La aplicación de cada uno de estos métodos para fundamentar decisiones se basa en el uso integrado de diversas técnicas estadísticas, matemáticas y lógicas. El predominio de un determinado grupo de técnicas forma cada método. Para justificar decisiones es necesario destacar una serie de técnicas específicas: cálculos técnicos y económicos, investigación operativa, modelización matemática y estadística, situaciones específicas, juegos de negocios, modelización de simulación, métodos de redes, etc. .

2.2 Modelos ymétodosToma de decisiones

en concepto "tecnología de decisión" incluye los siguientes elementos:

· ¿Qué hacer (cantidad y calidad del objeto)?

· ¿A qué costo (recursos)?

· ¿Cómo hacerlo (usando qué tecnología)?

· ¿Quién debería hacerlo (artistas)?

· ¿Cuándo hacerlo (plazo)?

· ¿Para quién debería hacerse (consumidores)?

· ¿Dónde hacer (lugar)?

· ¿Qué aporta esto (efecto económico, social, ambiental, técnico)?

Si responde cuantitativamente todas las preguntas y vincula los elementos en el espacio, el tiempo, los recursos y los actores, entonces podrá desarrollar una tecnología para la toma de decisiones. En este caso, es necesario tener en cuenta los requisitos y aplicar métodos.

Modelo para la resolución de problemas en una organización.- Esta es, ante todo, una representación de su mecanismo de gestión de problemas.

Te presentamos lo más clasificaciones generalmente aceptadas de modelos del proceso de toma de decisiones de gestión :

1) desmodelos criptográficos y normativos

Los modelos descriptivos se utilizan para describir las propiedades y parámetros del proceso de toma de decisiones con el fin de predecir su curso en el futuro. El éxito del uso de estos modelos depende en gran medida de la precisión de la descripción de las leyes y patrones de funcionamiento del objeto de control.

Los modelos normativos se utilizan para gestionar el proceso de toma de decisiones, para formar sus elementos esenciales y su desarrollo. ellos asumen Participación activa en el proceso de toma de decisiones y su modelado de los participantes en el proceso de toma de decisiones.

2) Inductivo y deductivo mvestido

Los modelos inductivos se construyen generalizando observaciones sobre hechos particulares individuales que se consideran importantes para la toma de decisiones de gestión. La calidad de este modelo está determinada por cuánto, por un lado, es posible simplificar la descripción de la situación de toma de decisiones y, por otro lado, con qué precisión es posible reflejar las propiedades básicas de la situación modelada. .

Al desarrollar modelos deductivos, no parten del análisis de hechos específicos, sino de un sistema simplificado de situaciones hipotéticas. Aquí el camino para crear un modelo va desde una representación abstracta de una situación de gestión hasta su realidad concreta.

3) Modelos orientados a problemas y soluciones.

Los modelos orientados a problemas se construyen a partir de la introducción de nuevos métodos de modelado en relación con una situación de toma de decisiones problemática específica. Aquí la tarea principal es adaptar nuevos métodos para modelar un proceso de gestión específico.

Los modelos de decisión se desarrollan teniendo en cuenta las posibilidades de realizar experimentos con ellos, así como las capacidades de las tecnologías de gestión modernas, y tienen como objetivo resolver los problemas de gestión más importantes.

4) Modelos monopropósito y polivalentes

A menudo, para evaluar una solución alternativa, es necesario utilizar varios criterios independientes y bastante heterogéneos destinados a lograr objetivos diferentes, a veces difíciles de comparar. Sin embargo, se debe tomar una decisión y determinar la solución más preferible.

Los modelos se denominan de propósito único cuando hay un objetivo claramente definido que la organización se esfuerza por lograr, o varios objetivos agregados en uno. objetivo integral. En este último caso, el grado de consecución del objetivo se determina mediante un criterio complejo especialmente desarrollado.

Los modelos multiobjetivo son aquellos en los que se asume el deseo de lograr varios objetivos independientes que no pueden reducirse a un solo complejo.

5) Onepemodelos periódicos y multiperíodos

Los modelos de período único se basan en el supuesto de que la suma de decisiones individuales óptimas en períodos de toma de decisiones individuales en su conjunto durante todo el período de toma de decisiones también proporciona una solución óptima. Este enfoque no siempre está justificado. En ocasiones, una ganancia en una determinada etapa puede generar grandes pérdidas para la organización si consideramos todo el período durante el cual se toman las decisiones.

Los modelos de períodos múltiples implican una solución integral a un problema de gestión, teniendo en cuenta todo el período de toma de una decisión de gestión.

Los modelos de un solo período se pueden utilizar al desarrollar un modelo de múltiples períodos para representar más adecuadamente la situación de toma de decisiones.

6) Modelos deterministas y estocásticos.

En los modelos deterministas, todos los factores que influyen en el desarrollo de una situación de toma de decisiones están definidos de forma única y sus valores se conocen en el momento de la toma de decisiones.

Los modelos estocásticos asumen la presencia de un elemento de incertidumbre y tienen en cuenta la posible distribución probabilística de los valores de factores y parámetros que determinan el desarrollo de la situación.

Cabe señalar que, por un lado, los modelos deterministas son más simplificados, ya que no permiten tener suficientemente en cuenta el elemento de incertidumbre. Por otro lado, permiten tener en cuenta muchos factores adicionales que a menudo son inaccesibles a los modelos estocásticos.

Modelos de factores multiplicativos. Su propósito es desarrollar características de la influencia de los principales factores en el desarrollo de la situación de toma de decisiones de gestión.

Aquí también se cumple a menudo un patrón bien conocido: teniendo en cuenta algunos factores durante el modelado, a menudo nos olvidamos de otros. Y esto es natural. Ningún modelo puede tener en cuenta absolutamente todos los factores. Pero un modelo desarrollado profesionalmente se diferencia en que le permite tener en cuenta los más importantes.

El uso profesional de modelos de procesos de toma de decisiones permite al directivo, por un lado, controlar consideraciones intuitivas a la hora de tomar decisiones y, en particular, garantizar mayor grado coherencia, coherencia y fiabilidad de las decisiones de gestión; por otro lado, para realizar más plenamente la intuición, la experiencia y el conocimiento.

Métodos de toma de decisiones, destinado a lograr los objetivos previstos, puede ser diferente:

1) un método basado en la intuición del gerente, que está determinada por su experiencia previamente acumulada y su cantidad de conocimientos en un campo de actividad específico, lo que ayuda a elegir y tomar la decisión correcta;

2) un método basado en un enfoque científico-práctico, que implica la selección de soluciones óptimas a partir del procesamiento de grandes cantidades de información, ayudando a justificar las decisiones tomadas. Este método requiere el uso de medios técnicos modernos y, sobre todo, tecnología informática electrónica;

3) un método basado en el concepto de “sentido común”, cuando el directivo, al tomar decisiones, las justifica con evidencia consistente, cuyo contenido se basa en su experiencia práctica acumulada.

El problema de que un directivo elija una solución es uno de los más importantes en la ciencia de la gestión moderna. Presupone la necesidad de una evaluación integral por parte del propio líder de la situación específica y su independencia para tomar una de varias decisiones posibles.

La tecnología de gestión tiene los siguientes componentes.:

1) Gestión general de la toma de decisiones Se supone que el proceso de toma de decisiones está en manos de un gerente lineal (general), quien a su vez está subordinado a un gerente superior. Aquí se crea una jerarquía en la toma de decisiones para los puestos de línea. Cada gerente resuelve sus problemas con su supervisor inmediato, y no con los gerentes superiores, sin pasar por su supervisor inmediato. Este mecanismo es típico de la gestión estadounidense.

2) Reglas de aceptaciónYo decisiones o estándares, generalmente desarrollado y publicado por las propias empresas. Formulan las acciones necesarias para implementar las decisiones tomadas bajo ciertas condiciones. Estas reglas tienen como objetivo la coordinación entre varios departamentos y se dividen en operativas, estratégicas y organizativas.

Las reglas operativas generalmente se forman en el nivel gerencial intermedio en forma de varias instrucciones.

Las reglas estratégicas, o política empresarial, incluyen tipos de decisiones como determinar el tipo de productos y servicios producidos, el tipo de clientes, organizar una red de ventas, métodos de fijación de precios, condiciones y garantías para la venta de los productos de la empresa, etc. Las reglas generalmente se forman en el nivel más alto de gestión con la participación de los mandos intermedios y no tienen restricciones de tiempo.

Las reglas organizativas se basan en las leyes locales o estatales. Se relacionan con cuestiones tales como la determinación del propósito y la naturaleza de las actividades de la empresa, sus relaciones con las agencias gubernamentales, forma jurídica y los estatutos de la empresa. Estas reglas establecen los propietarios de la empresa, sus derechos y responsabilidades, así como el monto de dividendos, compensaciones y bonificaciones de los ejecutivos, escalas salariales y límites de inversión dentro de los cuales los gerentes pueden disponer de los recursos financieros de la empresa.

3) Planes son un medio para coordinar las actividades de varios departamentos a la hora de tomar decisiones de gestión. Los planes identifican los recursos disponibles necesarios para lograr las metas previstas dentro de un período específico. Los planes cubren las actividades de los departamentos de producción, por lo que las decisiones de gestión se toman en el marco de sus planes. La ventaja de los planes sobre las reglas es que son más flexibles y más fáciles de adaptar a las condiciones cambiantes. En las empresas estadounidenses, los planes son la herramienta más importante para coordinar actividades en las grandes empresas con el fin de vincular la gestión estratégica y operativa.

4) Tomar decisiones bilaterales Los gerentes del mismo nivel sobre la base de la interacción individual se llevan a cabo sin coordinación con sus gerentes generales. Aquí se implementa un método horizontal de coordinación en la toma de decisiones dentro del marco de reglas y planes aprobados.

Para fines de coordinación, muy a menudo se asignan personas especiales en los departamentos de producción ubicados en el mismo nivel de la estructura gerencial. En algunas empresas, las funciones de coordinador las desempeña el director del proyecto, quien es responsable de la ejecución de un conjunto específico de obras y recibe la autoridad para tomar las decisiones pertinentes. Muy a menudo, en los departamentos de producción, los gerentes responsables de la producción de un producto específico son nombrados coordinadores de toma de decisiones. En la mayoría de los casos, esto se refiere al desarrollo de nuevos productos o al desarrollo y producción de productos cuyas piezas y componentes se fabrican en diferentes departamentos de producción. En tales casos, el coordinador actúa como gerente responsable del lanzamiento del producto final y tiene derecho a tomar decisiones sobre cuestiones de tecnología, organización de la producción y ventas.

El coordinador-gerente tiene derecho a discutir proyectos de decisión con los jefes de otros departamentos de producción y unidades funcionales, pero no tiene el poder administrativo que reciben los gerentes de línea.

5) Grupos destinatarios actuar sobre la base de la interacción grupal y tomar decisiones sobre temas específicos de actividades conjuntas para lograr las metas establecidas. Los grupos de trabajo pueden crearse de forma temporal o permanente e incluir representantes de diferentes departamentos funcionales y departamentos de producción especializados. Al frente del grupo, a veces creado en forma de comité o comisión, se nombra un líder (presidente), a quien se le otorga el derecho de tomar decisiones sin coordinación con la alta dirección de la empresa o el director general. Al mismo tiempo, los miembros del grupo siguen estando subordinados a su líder.

6) En estructuras matriciales, A diferencia de los dos mecanismos horizontales anteriores, al director del proyecto se le conceden derechos lineales similares a los que se conceden a los jefes de departamentos funcionales. Surge una estructura de red que permite tomar decisiones en entornos cada vez más complejos que enfrentan problemas cada vez más complejos.

Los primeros tres componentes proporcionan una relación vertical entre los niveles de gestión, los últimos tres proporcionan una conexión horizontal en la coordinación de las decisiones tomadas. Una empresa puede utilizar mecanismos de interacción tanto simples como complejos en la gestión, lo que depende de la complejidad de las decisiones tomadas y de la posibilidad de su implementación.

Los requisitos para la tecnología de gestión se pueden resumir de la siguiente manera:

· la formulación de problemas, el desarrollo y la selección de soluciones deben concentrarse en el nivel de la jerarquía de gestión donde se dispone de la información relevante para ello;

La información debe provenir de todas las divisiones de la empresa ubicadas en niveles diferentes gestión y realización de diversas funciones;

· la elección y la toma de decisiones deben reflejar los intereses y capacidades de aquellos niveles de gestión a los que se les confiará la implementación de la decisión o que están interesados ​​en su implementación;

· En las relaciones dentro de la jerarquía gerencial se debe observar estrictamente la subordinación, la disciplina estricta, las altas exigencias y la sumisión incondicional.

La toma de decisiones de gestión implica el uso de los siguientes factores:

1) La mayoría de las empresas utilizan la jerarquía en la toma de decisiones para coordinar actividades y fortalecer la centralización en la gestión.

2) Uso de grupos multifuncionales específicos en la toma de decisiones; estos grupos de trabajo generalmente se crean con carácter temporal. Sus miembros son seleccionados de varios departamentos y niveles de gestión. El propósito de crear dichos grupos es utilizar el conocimiento y la experiencia especiales de los miembros del grupo para tomar decisiones específicas y complejas. Los grupos de trabajo suelen participar en la creación de nuevos productos. Luego incluyen ingenieros, especialistas en marketing, trabajadores de producción, financieros y proveedores. Inicialmente, preparan información a un nivel profesionalmente alto, sobre la base de la cual la alta dirección toma decisiones sobre la asignación de inversiones de capital para el desarrollo e implementación de nuevos productos. Uno de sus miembros o un alto directivo es designado como jefe del grupo multifuncional objetivo, que puede ser sustituido por otro especialista a medida que avanza el trabajo.

3) El uso de reglas y procedimientos formales en la toma de decisiones es una forma eficaz de coordinar acciones. Sin embargo, las directrices y reglas crean rigidez en el sistema de gestión, lo que frena la innovación y dificulta la modificación de los planes en respuesta a circunstancias cambiantes.

4) El uso de picos en la toma de decisiones tiene como objetivo coordinar las actividades de la empresa en su conjunto. La planificación es un tipo importante de actividad de gestión en la que los gerentes dedican una parte importante de su tiempo. Durante la preparación de planes, se lleva a cabo un proceso de combinación de intereses y objetivos entre niveles diferentes gestión. Sistemas de control y contabilidad Se adaptan en las empresas estadounidenses para resolver problemas de gestión y se desarrollan planes en base a ellos. Los gerentes monitorean constantemente la implementación de los indicadores planificados y tienen la oportunidad de ajustarlos con la justificación adecuada de tal necesidad ante los altos directivos de la empresa o los jefes de los departamentos de producción.

2.3 . Algoritmotoma de decisiones gerenciales

Mesa 2.3.1. Algoritmo para elegir y tomar decisiones de gestión.

Echemos un vistazo más de cerca al procedimiento de adopción (algoritmo).:

1 ) Análisis de la situación. Para que surja la necesidad de tomar una decisión de gestión, se necesita una señal sobre una influencia externa o interna que haya causado o pueda causar una desviación del modo de funcionamiento dado del sistema, es decir, presencia de una situación de gestión. Por tanto, una de las condiciones más importantes para tomar la decisión correcta es analizar la situación. El análisis de una situación de gestión requiere la recopilación y el procesamiento de información. Esta etapa cumple la función de la percepción que tiene la organización del entorno externo e interno.

Los datos sobre el estado de los principales factores ambientales y el estado de cosas en la organización son recibidos por gerentes y especialistas que clasifican, analizan información y comparan los valores reales de los parámetros controlados con los planificados o pronosticados, lo que a su vez les permite identificar problemas que deben resolverse.

2) Problema de identificación. El primer paso para la solución de un problema es su definición o diagnóstico, completo y correcto. Como suele decirse, formular correctamente un problema significa resolverlo a medias.

Hay dos opiniones sobre la esencia del problema. Según uno, se considera problema una situación en la que no se logran los objetivos establecidos o hay una desviación de un nivel determinado, por ejemplo, un capataz puede encontrar que la productividad laboral o la calidad de los productos en su sitio está por debajo de lo normal. . Alternativamente, también debería considerarse como un problema el potencial de aumento de la eficiencia. Combinando ambos enfoques, entenderemos el problema como la discrepancia entre el estado deseado y el real del objeto controlado.

3) Identificación y formulación del problema.- un procedimiento muy complicado. El hecho es que en el momento de su aparición, muchos de los problemas más importantes están mal estructurados, es decir, no contienen objetivos obvios, formas alternativas de lograrlos, ideas sobre los costos y efectos asociados con cada una de las opciones, y llevar estos problemas a una certeza cuantitativa (estructuración) requiere de los gerentes no solo conocimiento y experiencia, sino también talento, intuición, y un enfoque creativo.

En terminología médica, el primer paso para diagnosticar un problema complejo es identificar los síntomas. Los síntomas generales de la enfermedad de una organización son: bajos beneficios, volumen de ventas, productividad laboral, calidad de los bienes y servicios; Altos costos, rotación de personal, numerosos conflictos. Identificar los síntomas ayuda a definir el problema en términos generales, pero así como diferentes enfermedades suelen tener diferentes síntomas generales(El dolor de cabeza puede ser causado por fatiga común e hipertensión), varias razones pueden causar problemas organizativos similares (la baja calidad de los productos puede ser consecuencia tanto del equipo desgastado como de las calificaciones insuficientes de los trabajadores). Por lo tanto, los directivos deberían investigar más profundamente las causas del problema y no apresurarse a eliminar sólo sus síntomas.

Tampoco debemos olvidar que todos los elementos y el trabajo de una organización están interconectados y resolver un problema en una parte de la organización puede generar problemas en otras. Por lo tanto, al definir el problema a resolver, uno debe esforzarse por garantizar que el número de problemas nuevos que surjan sea mínimo.

4) Definición de criterios de selección. Antes de considerar posibles opciones para resolver un problema, el gerente debe determinar los indicadores mediante los cuales se compararán las alternativas y se seleccionará la mejor. Estos indicadores suelen denominarse criterios de selección. Por ejemplo, al decidir comprar un nuevo equipo, puede centrarse en los criterios de precio, rendimiento, costos operativos, ergonomía, etc., y si decide contratar un nuevo empleado, los criterios de selección entre los candidatos pueden ser: educación, trabajo. experiencia, edad, cualidades personales.

5) Desarrollo de alternativas. La siguiente etapa es desarrollar un conjunto de soluciones alternativas al problema. Idealmente, es deseable identificar todas las formas alternativas posibles de resolver un problema; sólo en este caso la solución puede ser óptima. Sin embargo, en la práctica, el gerente no tiene (y no puede tener) tales reservas de conocimiento y tiempo para formular y evaluar todas las alternativas posibles. Los gerentes son muy conscientes de que encontrar una solución óptima es muy difícil, requiere mucho tiempo y es costoso, por lo que no buscan la opción óptima, sino una opción suficientemente buena y aceptable que les permita resolver el problema y les ayude a cortar. de antemano alternativas inadecuadas, criterios de selección determinados en la etapa anterior.

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