Etapas del desarrollo de una decisión racional.

Tipos las decisiones de gestión

Problemas de gestión y soluciones.

1. Problemas de gestión y soluciones

Decisión de gestión- esta es una conclusión deliberada sobre la necesidad de llevar a cabo algunas acciones relacionadas con el logro de los objetivos de la organización o, por el contrario, abstenerse de ellos.

El objeto de la decisión es siempre algún problema, es decir, un problema teórico complejo o una situación práctica que no permite, en determinadas condiciones, obtener el resultado deseado.

Causas de los problemas de gestión. más a menudo son:

En primer lugar, reglas incorrectas, condiciones para las actividades de la organización, por ejemplo, planes poco realistas que, en principio, no se pueden cumplir;

En segundo lugar, requisitos erróneos para el trabajo y sus resultados. Si se sobrestiman, las personas buscarán un problema donde realmente no existe, y si se subestiman, por el contrario, subestimarán su peligrosidad;

En tercer lugar, violaciones accidentales (ya veces deliberadas) en las actividades de una organización o de un empleado individual;

En cuarto lugar, las circunstancias imprevistas, como los desastres naturales.

Los problemas difieren entre sí de varias maneras.:

1) por grado de importancia. Por lo tanto, problemas importantes, por ejemplo, la falta de fondos para inversiones o una estructura obsoleta del aparato de producción, afectan no solo la posición actual, sino también la futura de la organización. Al mismo tiempo, por problemas menores, digamos, por la falta de dinero para el pago oportuno de las bonificaciones, como dicen, no muera.

2) escala, caracterizado por el número de personas que se ven afectadas en mayor o menor grado por estos problemas o que tienen que solucionarlos. El concepto de escala es muy relativo. Un problema de gran escala para una organización pequeña será insignificante para una grande.

3) por grado de riesgo asociado a su existencia. Se mide por la probabilidad de ocurrencia de consecuencias indeseables, daños económicos importantes o de otro tipo que socaven la estabilidad de la organización o amenace su existencia.

4) por el grado de claridad de su formulación, la posibilidad de dividir en elementos separados(estructurante). La claridad y estructura de los problemas permiten describirlos con la ayuda de indicadores cuantitativos, por lo tanto, aplicarlos para resolver metodos matematicos.

5) Los problemas también pueden ser considerados según la posibilidad de su solución. Algunos problemas (en realidad no hay tantos) no pueden resolverse en principio (por ejemplo, para crear máquina de movimiento perpetuo); otros no pueden resolverse sólo en determinadas condiciones, por ejemplo, por falta de fondos; no hay terceros obstáculos para resolver en absoluto.

2. Tipos de decisiones de gestión

Las decisiones de gestión se pueden ver desde diferentes puntos de vista:

1. Por el grado de influencia en el futuro de la organización se dividen en:

- estratégico- determinar las principales formas de su desarrollo. Las decisiones estratégicas se toman al más alto nivel de gestión de la organización;

- táctico- formas concretas de promoción sobre los mismos. Las decisiones tácticas se toman en los niveles inferiores de la dirección de la organización.

2. Por escala las soluciones pueden ser:

- global afectando a toda la organización en su conjunto;

- local en relación con una sola parte o lado de la actividad.

3. Consistente con horizonte de tiempo puedes hablar de:

- soluciones prometedoras, cuyos efectos se sentirán durante mucho tiempo;

Actual, enfocado a las necesidades de hoy.

4. Dependiendo de duración del período de ejecución tomado para resaltar:

- a largo plazo(más de 5 años);

- término medio(de un año a 5 años);

- Corto plazo(hasta un año) decisiones.

5. Según el grado de aplicación Las soluciones se dividen en:

- directiva- generalmente son adoptados por las máximas autoridades en condiciones estables sobre los temas más importantes de la organización y están destinados a la implementación obligatoria;

- estrella de guía; son como un faro para el resto.

6. Por función puede ser distinguido:

- organizativo;

- coordinando;

- regulando;

- activando;

- controlador soluciones

7. Las decisiones las toman las personas, y en función de del número de participantes en el trabajo sobre ellos están divididos en:

- propietarios únicos;

-colectivo.

8. A modo de aceptación estos últimos son:

- consultivo. Las decisiones consultivas sugieren que las personas que las toman finalmente consultan con otros, subordinados o expertos, y luego, teniendo en cuenta las recomendaciones, hacen su propia elección;

-articulación. Las decisiones conjuntas se toman como resultado del acuerdo mutuo de todos los participantes;

-parlamentario. Las decisiones parlamentarias son tomadas por la mayoría de las personas involucradas en ellas.

9. Por amplitud de cobertura destacar:

- son comunes relacionarse con los mismos problemas para todos (por ejemplo, sobre el momento del comienzo y el final de la jornada laboral) e introducir un elemento de estabilidad en las actividades de la organización;

- especial las soluciones se refieren a problemas específicos que son exclusivos de un departamento o grupo de personas que trabajan en él.

10. Desde el punto de vista predestinación Las decisiones de gestión se dividen en:

Programado: se usa en situaciones estándar que se repiten regularmente, cuando el gerente solo puede dar una señal para iniciar la acción. Tales decisiones se basan en reglas y procedimientos;

Sin programar: tomado en circunstancias nuevas y extraordinarias, cuando los pasos requeridos son difíciles de prever con precisión por adelantado.

11. Finalmente, las soluciones se pueden clasificar a modo de aceptación.

- intuitivo La decisión se basa en la suposición del gerente de que su elección es correcta. Está influenciado por el llamado sexto sentido, una especie de percepción que visita a los gerentes más experimentados. Tal decisión se toma en condiciones en las que el gerente tiene un tiempo mínimo, lo que no le permite pensar en la situación durante mucho tiempo. Al tomar tales decisiones, el riesgo de errores es muy alto, por lo tanto, solo se permiten como último recurso, más como una excepción que la regla;

- adaptado la decisión se basa en el conocimiento general, el sentido común, la experiencia de vida, la actividad profesional, un mayor sentido de la realidad. Presupone la implementación de aquellos pasos que tuvieron éxito en una situación similar en el pasado, con la enmienda, por supuesto, hoy.

- racional. Aunque es imposible en sentido pleno, porque las personas no pueden conocer todas las alternativas y consecuencias de sus actos.

3. Etapas del desarrollo de una decisión racional

Una decisión racional se prepara y adopta en varias etapas. El punto de partida de todo el proceso es estudiar las condiciones en las que opera la organización en este momento, y cuáles se espera que se den en el futuro.

I. en la primera etapa al analizar la situación en forma general, se formulan los problemas de la organización.

II. Segunda etapa la busqueda de una solucion racional es el analisis de los problemas mismos.

tercero Tercera etapa El ciclo de toma de una decisión racional consiste en establecer tareas de gestión específicas.

IV. cuarta etapa es determinar la factibilidad y factibilidad de encontrar una solución.

v. quinta etapa trabajar en una solución racional implica determinar los requisitos para la selección de la versión final.

VI. En la sexta etapa El ciclo de toma de una decisión racional es la formulación de sus diversas opciones. Su objetivo es eliminar, limitar lo que no es deseable, pero existe, o adquirir lo que es deseable, pero no está disponible.

En términos de varianza, hay varios tipos de soluciones.: no alternativo, binario, multivariante e innovador.

Se toma una decisión no alternativa si todo está extremadamente claro y solo hay una forma de salir de la situación existente, lo que suele ser típico de situaciones simples y estándar.

Sin embargo, la mayoría de las veces, los problemas tienen más de una solución. Por tanto, la presencia de una sola de sus variantes indica su pobre elaboración. Esto también se evidencia por la presencia de la llamada solución binaria. Se trata de dos enfoques opuestos (según el principio de "o esto o lo otro"). Hace que sea difícil elegir la mejor opción, ya que ambos, por regla general, sufren de unilateralidad.

La salida es desarrollar una solución multivariada que contenga de 5 a 7 formas de lograr los objetivos.

Sin embargo, puede suceder que ninguno de ellos dé el resultado deseado, y luego puede intentar desarrollar una solución denominada innovadora. Su esencia radica en la combinación artificial de características individuales, más adecuadas y no contradictorias de aquellas decisiones que generalmente fueron rechazadas.

VIII. séptima etapa el camino para tomar una decisión racional es elegir su versión final.

VIII. octava etapa el camino para tomar una decisión racional es acordar sus principales disposiciones con los actores e interesados, es decir, con aquellos a quienes afecta directamente. Esto documenta su compromiso de implementar la decisión y previene posibles conflictos.

IX. Finalmente, en la novena etapa la decisión es aprobada por la dirección de la organización o unidad, que gestiona los recursos necesarios para su ejecución, y es personalmente responsable de los resultados.

4. Implementación de la solución

En la práctica, la implementación de la solución comienza con la programación de su implementación y el control de este proceso. El primero muestra qué, cuándo y con qué recursos se debe lograr. El segundo gráfico proporciona una base para verificar la implementación de la decisión y los resultados obtenidos en este caso.

La verificación le permite determinar qué se ha hecho y qué tan bien se ha hecho, si se debe continuar con la implementación de la solución, qué se puede mejorar.

Requisitos para los métodos de implementación de soluciones:

1. Métodos o métodos para implementar la solución debe ser de aplicación práctica, determinada por su contenido y condiciones objetivas de trabajo en lugar de los deseos de los gerentes y empleados.

2. Otro requisito para los métodos es economía, lo que implica que el efecto obtenido de la implementación de la solución estará más asociado a una disminución de estos costos.

3. Los métodos para implementar la solución deben tener precisión, lo que asegura que el resultado obtenido coincide con lo esperado.

4. Finalmente, los métodos para implementar la solución deben ser confiable que no permitan más que un número específico de errores y no creen situaciones con mayor riesgo.

El éxito en la resolución de problemas se debe a la influencia de tres grupos de factores:

- organizativo, que incluye:

a) la capacidad de la organización y los empleados para reorganizarse de manera oportuna de acuerdo con las condiciones cambiantes, para adaptarse a ellas;

b) detección y solución oportuna del problema, así como llevar la tarea correspondiente al contratista.

c) la efectividad de la implementación de la solución está influenciada en gran medida por la estabilidad del funcionamiento de la organización, su estabilidad en relación con varios tipos de interferencia, amenazas, etc., creando la posibilidad de desviaciones del camino previsto;

- material - disponibilidad de los recursos necesarios para esto - naturales, tecnológicos, informativos, etc. y la posibilidad de libre maniobra por parte de los mismos;

- personal - el nivel requerido de cualificaciones, conocimientos y experiencia, individual caracteristicas psicologicas gerente y empleados, su actitud hacia los negocios, hacia sus deberes, el clima moral y psicológico general en la organización.

Tema 11. Estrategia y gestión operativa de la organización

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INTRODUCCIÓN

1. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LAS DECISIONES DE GESTIÓN

1.1 El concepto de una decisión de gestión, su esencia, etapas.

1.2 Clasificaciones de las decisiones de gestión

2. TECNOLOGÍA DE DESARROLLO, ADOPCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE DECISIONES DE GESTIÓN

2.1 Métodos para desarrollar decisiones de gestión

2.2 Modelos y métodos de toma de decisiones

2.3 Algoritmo para tomar una decisión gerencial

2.4 Implementación de las decisiones de gestión

CONCLUSIÓN

Bibliografía

ENGESTIÓN

Relevancia del tema. Entre los muchos problemas de la gestión moderna, los más importantes son la adopción e implementación de una decisión de gestión, que es la principal herramienta para gestionar la influencia. La toma de decisiones efectiva es necesaria para el desempeño de las funciones gerenciales.

El desarrollo e implementación de decisiones de gestión efectivas es el requisito previo más importante para garantizar la competitividad de la organización en el mercado, así como para crear la estructura óptima de la organización, la implementación de la racionalización y otros aspectos de las actividades de la organización. competitividad del mercado empresarial

El núcleo de la solución de cualquier problema de la economía rusa es una decisión de gestión. Una decisión gerencial es el resultado de una actividad gerencial específica de la gerencia. La toma de decisiones es la base de la gestión. El desarrollo y la toma de decisiones es un proceso creativo en las actividades de los líderes en cualquier nivel.

La eficiencia y la calidad de las decisiones de gestión son el factor principal en la gestión racional de una empresa. Al mismo tiempo, cada decisión gerencial afecta los intereses económicos, organizacionales, sociales, legales y tecnológicos de la empresa.

Las decisiones de gestión juegan un papel muy importante en las actividades de cualquier empresa, por lo tanto, el conocimiento y la comprensión de los procesos de su adopción son de particular importancia en las condiciones de la realidad rusa. Son las decisiones gerenciales efectivas y de alta calidad las que sirven como fuente de desarrollo empresarial y de obtención de ventajas competitivas.

Así, las decisiones de gestión son una forma de influencia constante del subsistema de control sobre el subsistema controlado, es decir, del sujeto de control sobre el objeto de control. Este impacto conduce en última instancia al logro de los objetivos previstos.

Este problema es de una importancia muy seria, que inevitablemente aumenta a medida que aumenta la complejidad de las situaciones económicas y las tareas gerenciales que deben abordarse. Esto también se evidencia por la creciente escala de pérdidas como resultado de incluso pequeños errores cometidos en la decisión.

Hoy en día, los gerentes de varias empresas tienen que pasar por numerosas combinaciones de acciones potenciales para encontrar la acción correcta para una organización dada en tiempo dado y en este lugar. Esencialmente, para que una organización opere de manera clara y efectiva, un líder debe hacer una serie de buenas elecciones entre varias posibilidades alternativas. Por lo tanto, este tema es actualmente muy relevante.

El grado de desarrollo del tema. Las decisiones de gestión son objeto de estudio de científicos nacionales y extranjeros . De estos, se pueden nombrar varios autores de trabajos científicos: Venedelin A.G. y Saak A.E. dan el concepto de decisión gerencial; Saak A.E. y Tyushnyakov VN muestran la esencia de las decisiones de gestión; Suetenkov E. N. y Pasko N.I. determinar el contenido de las decisiones de gestión, clasificarlas; Eddous M. y Stansfield R. consideran los métodos de toma de decisiones; Litvak B. G. y Gasanov A. Z. representar la clasificación de los modelos de toma de decisiones; Gerchikova I. N. muestra el mecanismo de toma de decisiones, etc.

objeto el trabajo del curso es una decisión gerencial.

Sujeto trabajo son características de la tecnología de la toma de decisiones gerenciales.

objetivo del trabajo es estudiar la tecnología de desarrollo, adopción e implementación de decisiones de gestión.

Para lograr este objetivo, es necesario establecer una serie de tareas específicas:

revelar el concepto de decisión gerencial, su esencia, etapas;

considerar la clasificación de las decisiones de gestión;

estudiar los métodos de desarrollo de una decisión gerencial;

considerar modelos, métodos y mecanismos de toma de decisiones;

mostrar el algoritmo para la toma de decisiones gerenciales;

considerar el proceso de implementación de una decisión de gestión.

Base metodológica. Para obtener la información más confiable, se utilizaron métodos de investigación tales como un análisis del sistema del estudio de las decisiones de gestión. El método de clasificación hizo posible distinguir las decisiones gerenciales por varios motivos. Con la ayuda del método estructural-funcional, pudimos considerar las etapas de una decisión gerencial. Gracias al modelado de sistemas, consideramos el algoritmo de decisiones gerenciales.

teórico y psignificado práctico es que este trabajo final es de gran importancia en la realización de clases prácticas y expositivas para especialistas en el campo del trabajo social.

estructura de trabajo incluye: introducción, dos capítulos, conclusión, bibliografía.

La introducción revela la relevancia del tema, su objeto, tema, metas y objetivos. También muestra su significado práctico, el grado de desarrollo del tema y su base metodológica. El primer capítulo define una decisión gerencial, considera sus etapas y también presenta una clasificación de las decisiones. El segundo capítulo describe la tecnología de desarrollo, adopción e implementación de decisiones gerenciales: se consideran métodos para desarrollar decisiones gerenciales, modelos, métodos y mecanismos para su adopción, así como también se presenta un algoritmo y se considera la implementación de decisiones gerenciales en detalle. La conclusión refleja las conclusiones de todo el trabajo del curso.

CAPÍTULO 1.CARACTERÍSTICAS GENERALESGESTIÓNSUS SOLUCIONES

1.1 El concepto de decisión gerencial, suentidad,etapas

La categoría de "decisión de gestión" tiene un contenido multifacético. En un sentido amplio, una decisión de gestión puede entenderse como una expresión concentrada del proceso de gestión en su etapa final; como un comando a ejecutar, proveniente del sistema de control al controlado; como un acto fijo de gestión expresado por escrito u oralmente y ejecutado para resolver una situación problemática o una meta establecida.

La decisión de gestión (DS) tiene siempre un carácter socioeconómico. Se asocia con las actividades de una persona que dirige a otras personas y utiliza todos sus conocimientos, habilidades, destrezas y habilidades. Como ningún otro tipo de actividad gerencial, la decisión está determinada por los rasgos psicofisiológicos de la personalidad del líder. Esto explica las altas exigencias que se imponen al personal directivo.

Cabe aclarar que no todas las decisiones que toma el jefe son gerenciales. Por ejemplo, las decisiones relacionadas con el aspecto técnico de las actividades de la organización, encaminadas a resumir o elaborar documentación, no lo son.

Una decisión gerencial es una decisión tomada en sistema social y dirigido:

para la gestión de las actividades de gestión;

diseñar el sistema de gestión de la organización (metodología, estructura, proceso, mecanismo);

· planificación estratégica;

gestión de personal;

consultoría de gestión;

· Interacción con el medio exterior.

Todo DS está asociado a los intereses sociales, económicos, organizacionales, legales y tecnológicos de la organización (ver Tabla 1.1.1. Esencia del DS).

Pestaña. 1.1.1. Esencia de SD

La esencia social de SD radica en el mecanismo de gestión de personal, que incluye formas de influir en las personas para coordinar sus actividades. Para influir con éxito en los subordinados, el líder debe representar claramente sus intereses y necesidades, motivos e incentivos, actitudes y valores, temores y ansiedades, la estructura informal de los grupos de trabajo. La esencia social de SD se manifiesta en la meta. La prioridad en el desarrollo de soluciones debe ser crear un hogar y un ambiente de trabajo confortables, desarrollo integral personalidad en términos profesionales y culturales generales, el desarrollo de un sistema de participación en la gestión.

La esencia económica de SD radica en el hecho de que el desarrollo e implementación de cualquier solución requiere costos financieros, materiales, de tiempo y otros. Cada UR tiene un valor real. Las soluciones efectivas y de alta calidad deberían traer a las organizaciones ( municipio, país) ingresos, y los erróneos conducen a pérdidas. Es necesario tener en cuenta el interés material de todos los participantes en el proceso de desarrollo e implementación, la eficiencia del uso de todo tipo de recursos.

La esencia organizacional radica en el hecho de que los empleados de la organización participan en el proceso de desarrollo e implementación de una decisión de gestión. Para organizar un trabajo efectivo, es necesario formar un equipo viable, desarrollar descripciones de trabajo y reglamentariamente, facultar a los empleados con facultades, derechos, deberes y responsabilidades, proporcionar un sistema de control, proporcionar los recursos y medios técnicos necesarios, coordinar constantemente el trabajo.

La esencia jurídica del SD se manifiesta en la estricta observancia de las normas jurídicas en su elaboración y ejecución. La violación de la ley en el proceso de desarrollo e implementación de SD puede dar lugar a su cancelación, así como ser objeto de consideración en los tribunales. Toda la organización puede sufrir pérdidas significativas si se cancela la solución ya desarrollada, ya que los recursos ya se han gastado y será necesario gastar fondos adicionales para un nuevo desarrollo. Para una solución implementada ilegalmente, se puede imponer una multa o iniciar un proceso penal contra uno de los iniciadores. La ignorancia de la ley no exime de responsabilidad. Para evitar tales situaciones, muchas organizaciones realizan la debida diligencia legal de SD.

La esencia tecnológica de SD radica en la posibilidad de dotar al personal de las herramientas y recursos técnicos, de información y comunicación necesarios para el desarrollo e implementación de la solución. A veces, los desarrolladores no tienen una idea clara de a qué se dirige la solución, o utilizan información desactualizada, inexacta o incompleta.

En primer lugar, una decisión de gestión es un tipo de actividad que tiene lugar en el sistema de gestión y está asociada a la elaboración, selección y adopción de determinadas opciones de actuación. En este sentido, una decisión de gestión es un tipo de trabajo en el aparato de gestión, una determinada etapa en el proceso de gestión.

En segundo lugar, una decisión gerencial es una variante del impacto del sistema de control sobre el controlado, la fórmula del impacto. En este sentido, una decisión de gestión es una descripción de las acciones propuestas por el sistema de gestión en relación con el gestionado.

En tercer lugar, una decisión de gestión es una actividad organizativa y práctica de un sistema de gestión en un sistema gestionado.

La toma de decisiones es la base de la gestión. El desarrollo y la toma de decisiones es un proceso creativo en las actividades de los gerentes en cualquier nivel, que incluye:

desarrollo y establecimiento de objetivos;

estudio del problema a partir de la información recibida;

Selección y justificación de criterios de eficiencia (desempeño) y posibles consecuencias la decisión que se está tomando;

discusión con especialistas de varias opciones para resolver el problema (tarea);

selección y formulación de la solución óptima;

· Toma de decisiones;

especificación de la decisión para sus ejecutores.

La tecnología de gestión considera una decisión de gestión como un proceso que consta de tres etapas:

1) preparación de una decisión;

2) toma de decisiones;

3) implementación de la solución.

En la etapa de elaboración de una decisión gerencial, se realiza un análisis económico de la situación a nivel micro y macro, incluyendo la búsqueda, recolección y procesamiento de la información, así como también se identifican y forman los problemas que es necesario abordar.

En la etapa de toma de decisiones, el desarrollo y evaluación de alternativas de solución y cursos de acción, realizado sobre la base de cálculos multivariados; se seleccionan los criterios para elegir la solución óptima; elegir y tomar la mejor decisión.

En la etapa de implementación de la decisión, se toman medidas para concretar la decisión y llevarla a los ejecutores, monitorear el progreso de su implementación, hacer los ajustes necesarios y evaluar el resultado obtenido de la implementación de la decisión.

Cada decisión de gestión tiene su propio resultado específico, por lo que el objetivo de la actividad de gestión es encontrar formas, métodos, medios y herramientas que puedan ayudar a lograr el resultado óptimo en condiciones y circunstancias específicas.

1.2 Clasificacioneslas decisiones de gestión

Las decisiones de gestión son diversas en forma, contenido y se clasifican según diversos criterios.

Suetenkov E.n yPasko N.yo clasificogerencialsolucionesde la siguiente manera:

1) PAG sobre el grado de participación de directivos de diferentes niveles y especialistas:

colegiado (experto y por acuerdo) - decisiones tomadas por un grupo de gerentes y especialistas;

Colectivo (democrático): decisiones tomadas por la mayoría de los empleados de la organización, conjuntamente por el colectivo laboral o un pequeño grupo;

individual (único): decisiones que toma solo el jefe.

2) pag sobre los niveles de planificación y calendario de ejecución de las actividades:

estratégico: decisiones que se toman al más alto nivel de gestión para el desarrollo a largo plazo de la organización;

Tácticas - decisiones que se toman en los niveles superiores y medios de gestión para un año o un trimestre e incluyen actividades necesarias para la implementación de planes anuales o trimestrales: ventas, producción o prestación de servicios;

· operacional - decisiones tomadas en los niveles medios y bajos de gestión, relacionadas con la organización del trabajo de los ejecutores directos, proporcionándoles recursos, materiales, información.

3) PAG sobre el contenido del proceso de gestión:

social - decisiones que afectan la estructura social de la organización, personal, cultura corporativa, clima y valores compartidos;

económico - asociado al sistema de gestión, necesario para el crecimiento de la eficiencia económica de la organización, la rentabilidad, el reembolso y la liquidez de los activos;

organizacional - decisiones relacionadas con métodos de gestión, formas de lograr objetivos;

Soluciones técnico - operativas que son necesarias para asegurar mano de obra, procesos productivos, abastecimiento con los recursos necesarios, materiales, información.

4) PAG sobre la escala del objeto :

global, que cubre todos los enlaces del sistema gestionado;

· local, dirigido a un determinado enlace o fraccionamiento.

5) PAG sobre la naturaleza de los objetivos :

estratégico, definiendo tareas generales;

táctico, en el que se desarrollan tareas más específicas encaminadas a implementar una estrategia previamente desarrollada;

operativos, destinados a la ejecución de tareas prioritarias.

6) EN dependiendo del nivel de la jerarquía Distinguir entre soluciones económicas nacionales, sectoriales, intraproductivas.

7) PAG sobre el alcance de la decisión clasificados en económicos, organizacionales, sociales, técnicos, tecnológicos.

8) PAG sobre la organización de desarrollo las decisiones de gestión subdivididos en individuales, colegiados, colectivos.

9) PAG del grado de cobertura de la decisión dividido en general, privado, local.

10) PAG sobre el estado de la organizacion Se distinguen las decisiones gerenciales específica-rígidas, normativas, flexibles y orientadoras.

11) EN dependiendo de las razones que determinen la necesidad de tomar una decisión de gestión, se dividen en decisiones de programa, decisiones por orden de autoridades superiores, decisiones de iniciativa y decisiones situacionales.

12) PAG sobre el período de implementación :

prospectivo (largo plazo), calculado para un largo período de tiempo;

actuales (mediano plazo), que forman parte, detalle y aclaración de los prometedores;

· ajuste (a corto plazo) destinado a garantizar la aplicación de las decisiones actuales y futuras.

13) EN dependiendo de la gama de problemas que se consideran en la decisión:

complejo, asociado a un cambio en muchos aspectos de la actividad del objeto gestionado;

privado (temático), relacionado con una de las partes de la actividad del objeto gestionado;

· en su estructura sobre el mantenimiento prevaleciente se distinguen decisiones técnicas, económicas, sociales, organizativas.

14) PAG sobre métodos de justificación (con cierto grado de condicionalidad):

formalizable, en cuya justificación se utilizan ampliamente los métodos matemáticos;

no formalizables, que se justifican principalmente por métodos heurísticos.

15) PAG sobre las condiciones bajo las cuales son aceptados :

en condiciones de certeza (que, por regla general, están bien estructurados (deterministas));

Decisiones tomadas en condiciones de incertidumbre, relacionadas con la categoría de búsqueda (muchas veces se asocian a saltos cualitativos en el desarrollo de la producción).

16) PAG sobre el método de influir en el objeto controlado - directiva, que se comunican al ejecutante en forma de una orden, una orden que es obligatoria para la implementación de un impacto indirecto, cuyo desarrollo e implementación se llevan a cabo sobre la base del uso de incentivos para aumentar la eficiencia de la producción .

La clasificación anterior se puede complementar con la ayuda de N. V. Zlobina., AlassificitadogerencialsolucionesI:

17) PAG sobre funcional enfocar : planificar, organizar, activar, coordinar, controlar, informar.

18) Según el grado de repetibilidad : tradicional, no tradicional, innovador.

19) Por la naturaleza del desarrollo y implementación : equilibrado, impulsivo , inerte , arriesgado , cuidadoso.

20) Por métodos de procesamiento información : algorítmico y heurístico.

21) Según el número de criterios. : criterio único Y multicriterio.

22) En la dirección del impacto : externo e interno.

23) Según el método de fijación. : escrito Y oral.

24) Naturaleza de la información : determinista Y probabilístico

YLázarevelVNclasificandoUR:

25) Por número de alternativas:

decisión binaria (hay dos alternativas de acción: "sí" o "no");

Pocas alternativas (se considera un pequeño conjunto de alternativas);

· multi-alternativa (hay un número muy grande, pero finito de alternativas);

continuo (la elección se hace entre un número infinito de estados de variables controladas que cambian continuamente).

26) Según el grado de complejidad de la elaboración de una decisión de gestión:

estándar o programable;

no estándar o no programable.

27) Según el grado de unicidad: innovador (innovador, creativo, original) o rutinario.

28) Enfoque de toma de decisiones: intuitivo, basado en el juicio, basado en la racionalidad.

29) Según la forma de reflexión (plan, programa, orden, instrucción).

30) Según el grado de consecución de los objetivos: permisible (aceptable); óptimo (mejor); eficaz .

Esta clasificación ayuda a identificar soluciones típicas que se caracterizan por un determinado conjunto de características y desarrollarlas. procesos típicos justificación, aceptación y organización de la ejecución. Tal tipificación de procesos permite determinar el rango de decisiones desarrolladas en ciertas divisiones del aparato de gestión y adoptadas en varios niveles jerárquicos, la composición de la información utilizada para este propósito, métodos típicos de procesamiento de información, un sistema para formalizar decisiones tomadas , procesos para su control y estímulo de la ejecución.

En este capítulo, analizamos qué son las decisiones de gestión. Y descubrimos que se dividen en etapas de desarrollo, toma de decisiones e implementación, y también se clasifican según varios criterios.

CAPÍTULO 2. TÉCNICAOLOGÍADESARROLLO,ACEPTACIONESE IMPLEMENTACIONESGESTIÓNSUS SOLUCIONES

2.1 Métodos para desarrollar decisiones de gestión

Para tomar una decisión gerencial efectiva, un gerente necesita no solo tener una rica experiencia, sino también aplicar con suficiente habilidad en la práctica: metodología de decisiones gerenciales; métodos para desarrollar decisiones de gestión; organizar el desarrollo de una decisión de gestión; evaluación de la calidad de las decisiones gerenciales.

Tratemos de considerar el conjunto de herramientas del gerente, que es típico para la esfera de la toma de decisiones.

La metodología de decisión de gestión es una organización lógica de actividades para el desarrollo de una decisión de gestión, incluida la formulación de un objetivo de gestión, la elección de métodos para desarrollar soluciones, criterios para evaluar opciones, elaboración de esquemas lógicos para realizar operaciones.

Los métodos para el desarrollo de decisiones de gestión incluyen métodos y técnicas para realizar las operaciones necesarias en el desarrollo de decisiones de gestión. Hay muchos métodos por los cuales se puede tomar una decisión gerencial:

1) Métodos objetivo del programa se utilizan con mayor frecuencia para justificar decisiones estratégicas y tácticas asociadas con la introducción de cambios cualitativos significativos en el funcionamiento de un objeto gestionado. Cualquier decisión de gestión se toma para lograr ciertos objetivos. Sin embargo, las decisiones estratégicas suelen estar dirigidas a resolver un problema cualitativamente nuevo (un salto cualitativo en el desarrollo de la producción).

Al desarrollarlos, solo en una medida mínima se puede confiar en la tradición y la experiencia. La solución de tal problema implica cambios fundamentales en la producción: su estructura, el equipo y la tecnología utilizados, la organización laboral, etc. Los métodos de programa-objetivo asumen el papel dominante de la meta, la búsqueda de medios y formas para alcanzarla.

El uso de métodos de programa-objetivo para fundamentar las decisiones significa un desarrollo detallado y completo de la meta que debe lograrse como resultado de la implementación de esta decisión. Este objetivo se determina en función de las tareas resueltas por el sistema más grande que incluye el objeto gestionado. A menudo, dicho objetivo lo establece directamente la organización rectora con la participación de organizaciones científicas y de diseño de la industria.

Después de determinar la meta, se desarrolla un programa para lograrla, que incluye: el desarrollo de un "árbol de metas" para departamentos individuales del aparato de gestión y enlaces de producción; diseño de la provisión de recursos, es decir, determinación del contenido y la escala, los recursos necesarios y las fuentes de su recepción y apoyo organizativo de la meta, es decir. el establecimiento de órganos que gestionen el desarrollo e implementación del programa y sean responsables de lograr la meta en el tiempo aprobado con el uso racional de los recursos de producción.

Así, las decisiones estratégicas en el proceso de elaboración e implementación de un programa para su implementación se concretan en todo un sistema de decisiones tácticas. Revelan ciertos aspectos del proceso de implementación de decisiones estratégicas destinadas a lograr el objetivo general y tienen en cuenta las condiciones específicas en las que opera el objeto gestionado, es decir. el sistema de objetivos de decisiones tácticas tiene como objetivo transferir el objetivo: una decisión estratégica al estado de un modelo normativo-estándar.

La identificación en el proceso de análisis de las formas de justificación de las decisiones desarrolladas mediante el método programa-objetivo permite evaluar la finalidad, las perspectivas reales del sistema de gestión.

2) Métodos de optimización Las justificaciones son características de las decisiones tácticas y algunas operativas. Se basan en la aplicación de métodos de investigación de operaciones, que incluyen varios métodos de programación, teoría de colas, estadística matemática, teoría de probabilidades, etc. Su aplicación es más efectiva cuando se desarrollan soluciones bajo las condiciones de un objetivo predeterminado y claramente definido (criterio de optimización), cuando se conocen las principales condiciones para lograrlo (limitaciones) y se hace la elección de formas de resolver el problema (tácticas), es decir. para problemas bien estructurados.

Uno de los métodos de optimización se selecciona dependiendo de la naturaleza de los procesos analizados y las formas de comunicación existentes. Si el proceso se caracteriza conexiones lineales, luego se utilizan métodos de programación lineal; con conexiones no lineales: métodos de programación no lineal; si cambia la intensidad de los enlaces estudiados en el desarrollo de soluciones - programación paramétrica; con la probable influencia de factores en el criterio seleccionado - métodos de programación estadística; cuando se incluye en el análisis de factores de tiempo - métodos de programación dinámica. Con incertidumbre creciente, cuando la decisión se refiere a un proceso con un alto grado de aleatoriedad, es decir, menos estructurada, la teoría de colas se aplica con éxito. Para justificar decisiones que tienen un conjunto estable de factores que influyen en la función en estudio, pero un grado variable (probable) de cambio en los factores, se utiliza el aparato de análisis de correlación y regresión. Todos estos métodos se vinculan en la metodología de fundamentación de decisiones a través de la investigación operativa.

La producción moderna es un sistema polivalente. En él, en varios casos, se resuelven varios objetivos interrelacionados y, a veces, mutuamente contradictorios. En estos casos se pueden aplicar métodos de optimización multicriterio. Sin embargo, en la práctica estas situaciones se resuelven realizando una serie de cálculos, cada uno de los cuales está enfocado a lograr un determinado criterio. Y la elección de los mejores de ellos en las condiciones dadas la realiza el líder.

La proporción de decisiones justificadas por métodos de optimización permite juzgar en qué medida la gestión de un determinado objeto o de un determinado subsistema está enfocada a lograr una gestión óptima de la producción.

3) Método de cálculo y análisis se utiliza para desarrollar soluciones destinadas a desarrollar y mejorar las tendencias existentes establecidas en el curso de las actividades de producción de la instalación gestionada. Este método es una combinación de análisis de los resultados de la actividad del objeto de control en el área asociada con la decisión propuesta y cálculos predictivos de futuras tendencias en su desarrollo. Para ello, se utiliza el análisis predictivo. Los resultados del análisis permiten liberar los datos de informes de fenómenos aleatorios y preparar material de buena calidad para fines de pronóstico. El sentido de justificar decisiones utilizando este método es realizar un análisis profundo de los datos reales, seleccionar métodos para aproximar el fenómeno, establecer la formulación final de la decisión, determinar programas para su implementación.

Una variación del método analítico de cálculo es el método factorial. Se utiliza para determinar las trayectorias de desarrollo de aquellos procesos de producción, cuyos resultados están influenciados por una serie de factores relacionados funcionalmente con el criterio.

4) Métodos sistematizados puede ser de gran efecto para justificar muchas decisiones que no están sujetas a cuantificación. se basan en pensamiento lógico y experiencia experta. Estos incluyen el método de evaluaciones de expertos, en particular el "método Delpha", una característica del cual es la recepción consistente de evaluaciones con el refinamiento gradual de tareas para expertos; método de "lluvia de ideas", cuando se discute colegialmente posibles opciones cambios; enfoque heurístico, es decir, establecimiento de conexiones lógicas típicas e interdependencias, etc.

5) Métodos Experimentados el desarrollo de soluciones se basa en la experiencia personal de los directivos y especialistas, la generalización de situaciones y formas de resolverlas que han tenido lugar en el pasado.

Este método se utiliza de dos maneras. El primero de ellos consiste en identificar situaciones típicas y seleccionarlas después de un análisis exhaustivo de las decisiones tomadas en estas situaciones anteriormente. Sobre la base de dicho análisis, se crea un banco de situaciones típicas y un "estándar" del comportamiento del gerente en ellas. Esto requiere una clasificación estricta de las situaciones, una descripción clara y concisa de las mismas y una descripción de las decisiones tomadas. La presencia de un conjunto de tales situaciones y sus soluciones permite que se utilicen en casos de situaciones similares que ocurren en un momento dado.

La segunda forma es centrarse en la experiencia personal, no fija, del líder que toma la decisión. Al mismo tiempo, la calidad de la solución depende en gran medida de las calificaciones del gerente y especialista, el alcance y la naturaleza de su experiencia. Este tipo de método experimental es especialmente aplicable cuando se toman decisiones que requieren una respuesta rápida del sistema de control. La justificación de la decisión por este método puede ser realizada únicamente por un especialista o gerente. Pero en la mayoría de los casos, se justifica la consideración colectiva de tales decisiones con la participación de un círculo competente de especialistas y representantes de organizaciones públicas.

La aplicación de cada uno de los métodos anteriores para justificar decisiones se basa en el uso complejo de varias técnicas estadísticas, matemáticas y lógicas. El predominio de un cierto grupo de técnicas forma cada método. Para justificar las decisiones, es necesario destacar una serie de técnicas específicas: cálculo técnico y económico, investigación de operaciones, modelización matemática y estadística, situaciones específicas, juegos de negocios, modelado de simulación, métodos de red, etc. .

2.2 Modelos ymétodosToma de decisiones

en concepto "tecnología de toma de decisiones" incluye los siguientes elementos:

· ¿Qué hacer (cantidad y calidad del objeto)?

¿Cuáles son los costos (recursos)?

¿Cómo hacer (qué tecnología)?

¿A quién hacer (intérpretes)?

· ¿Cuándo hacerlo (términos)?

· ¿Para quién hacer (consumidores)?

· ¿Dónde hacer (lugar)?

· ¿Qué da (efecto económico, social, ecológico, técnico)?

Si responde todas las preguntas cuantitativamente y vincula los elementos en el espacio, el tiempo, los recursos y los actores, entonces puede desarrollar una tecnología de toma de decisiones. En este caso, es imperativo tener en cuenta los requisitos y aplicar los métodos.

Modelo de resolución de problemas organizacionales es principalmente una representación de su mecanismo de gestión de problemas.

Aquí están los más clasificaciones generalmente aceptadas de modelos del proceso de toma de decisiones gerenciales :

1) Desmodelos crípticos y normativos

Los modelos descriptivos se utilizan para describir las propiedades y parámetros del proceso de toma de decisiones con el fin de predecir su curso en el futuro. El éxito de la aplicación de estos modelos depende en gran medida de la precisión de la descripción de las leyes y patrones de funcionamiento del objeto de control.

Los modelos normativos se utilizan para gestionar el proceso de toma de decisiones, para formar sus elementos esenciales y su desarrollo. ellos asumen Participación activa en el proceso de toma de decisiones y su modelado por los participantes en el proceso de toma de decisiones.

2) Contadores inductivos y deductivosvestido

Los modelos inductivos se construyen generalizando observaciones sobre hechos privados únicos que se consideran importantes para tomar una decisión gerencial. La calidad de este modelo está determinada por cómo, por un lado, es posible simplificar la descripción de la situación de toma de decisiones y, por otro lado, qué tan correctamente es posible reflejar las principales propiedades de la situación simulada.

Al desarrollar modelos deductivos, no parten del análisis de hechos específicos, sino de un sistema simplificado de situaciones hipotéticas. Aquí la forma de crear un modelo es desde una representación abstracta de una situación empresarial a su realidad concreta.

3) Modelos de soluciones y orientados a problemas

Los modelos orientados a problemas se basan en la introducción de nuevos métodos de modelado en relación con una situación problemática específica de toma de decisiones. Aquí la tarea principal es adaptar nuevos métodos para modelar un proceso de gestión específico.

Los modelos de solución se desarrollan teniendo en cuenta las posibilidades de realizar experimentos con ellos, así como las capacidades de las tecnologías de gestión modernas y están destinados a resolver los problemas de gestión más importantes.

4) Modelos de un solo propósito y de múltiples propósitos

A menudo, para evaluar una solución alternativa, es necesario utilizar varios criterios independientes bastante heterogéneos destinados a lograr objetivos diferentes, a veces difíciles de comparar. Sin embargo, se debe tomar una decisión y se debe determinar la solución más preferible.

Los modelos de propósito único se denominan cuando hay una meta claramente definida que la organización se esfuerza por lograr, o varias metas agregadas en forma de una sola. objetivo integrado. En este último caso, el grado de logro de la meta se determina utilizando un criterio complejo especialmente desarrollado.

Se denominan modelos polivalentes, que asumen el deseo de alcanzar varios objetivos independientes que no pueden reducirse a uno solo complejo.

5) Solteromodelos de período y multiperíodo

Los modelos de un período se basan en la suposición de que la suma de las decisiones individuales óptimas en períodos de toma de decisiones separados como un todo para todo el período de toma de decisiones también da la solución óptima. Este enfoque no siempre está justificado. A veces, ganar en una etapa en particular puede generar grandes pérdidas para la organización, si consideramos todo el período en el que se toman las decisiones.

Los modelos multiperíodos implican una solución integral a un problema de gestión, teniendo en cuenta todo el período de toma de una decisión de gestión.

Los modelos de un período se pueden utilizar en el desarrollo de un modelo de varios períodos para representar más adecuadamente la situación de toma de decisiones.

6) Modelos deterministas y estocásticos

En los modelos deterministas, todos los factores que influyen en el desarrollo de una situación de toma de decisiones están determinados de forma única y sus valores se conocen en el momento de la toma de decisiones.

Los modelos estocásticos asumen la presencia de un elemento de incertidumbre, tienen en cuenta la posible distribución probabilística de los valores de los factores y parámetros que determinan el desarrollo de la situación.

Cabe señalar que los modelos deterministas, por un lado, son más simplificados, ya que no permiten tener en cuenta completamente el elemento de incertidumbre. Por otro lado, permiten tener en cuenta muchos factores adicionales que muchas veces son inaccesibles a los modelos estocásticos.

Modelos de factores multiplicativos. Su propósito es desarrollar características de la influencia de los principales factores en el desarrollo de la situación de tomar una decisión gerencial.

Aquí, también, la conocida regularidad suele resultar justa: teniendo en cuenta algunos factores en el modelado, a menudo nos olvidamos de otros. Y es natural. Ningún modelo puede tener en cuenta absolutamente todos los factores. Pero un modelo desarrollado profesionalmente es diferente porque le permite tener en cuenta los más significativos.

El uso profesional de los modelos de toma de decisiones permite al gerente, por un lado, controlar las consideraciones intuitivas al tomar una decisión y, en particular, proporcionar mayor grado consistencia, consistencia y confiabilidad de las decisiones gerenciales, por otro lado, para realizar más plenamente la intuición, la experiencia y el conocimiento.

Métodos de toma de decisiones, dirigidos a lograr los objetivos previstos, pueden ser diferentes:

1) un método basado en la intuición del gerente, que se debe a la presencia de su experiencia previamente acumulada y la cantidad de conocimiento en un campo de actividad particular, que ayuda a elegir y tomar la decisión correcta;

2) un método basado en un enfoque científico y práctico, que implica la selección de soluciones óptimas a partir del procesamiento de grandes cantidades de información, que ayuda a justificar las decisiones tomadas. Este método requiere el uso de medios técnicos modernos y, sobre todo, computadoras electrónicas;

3) un método basado en el concepto de "sentido común", cuando el gerente, al tomar decisiones, las fundamenta con pruebas consistentes, cuyo contenido se basa en su experiencia práctica.

El problema de elegir una decisión por parte de un gerente es uno de los más importantes en la ciencia gerencial moderna. Implica la necesidad de una evaluación integral por parte del líder de una situación específica y la independencia de su decisión para tomar una de varias opciones para las decisiones posibles.

La tecnología de gestión tiene los siguientes componentes:

1) Dirección general de toma de decisiones asume que el proceso de toma de decisiones está en manos de un gerente de línea (general), que a su vez está subordinado a un gerente superior. Aquí se crea una jerarquía en la toma de decisiones sobre puestos de línea. Cada líder resuelve sus problemas con su supervisor inmediato, y no con los gerentes superiores, pasando por alto a su supervisor inmediato. Este mecanismo es típico de la gestión estadounidense.

2) Reglas de aceptacióni decisiones o reglamentos, generalmente desarrollados y publicados por las propias empresas. Formulan las acciones necesarias para implementar las decisiones tomadas bajo ciertas condiciones. Estas reglas están dirigidas a la implementación de la coordinación entre varias unidades y se dividen en operativas, estratégicas, organizativas.

Las reglas operativas generalmente se forman en el enlace de la gerencia intermedia en forma de varias instrucciones.

Las reglas estratégicas, o política empresarial, incluyen tipos de decisiones como determinar el tipo de productos y servicios producidos, el tipo de clientes, organizar una red de distribución, métodos de fijación de precios, condiciones y garantías para la venta de productos de la empresa, etc. Las reglas generalmente se forman al más alto nivel de gestión con la participación de los mandos intermedios y no tienen límites de tiempo.

Las reglas de organización se basan en la legislación local o estatal. Se relacionan con cuestiones tales como determinar el propósito y la naturaleza de las actividades de la firma, su relación con agencias gubernamentales, forma jurídica y estatuto de la empresa. Estas reglas establecen los propietarios de la empresa, sus derechos y responsabilidades, así como el monto de los dividendos, el pago de los altos directivos y el pago de bonos, esquemas oficiales de salarios, límites de inversión, dentro de los cuales los gerentes pueden disponer de los recursos financieros de la empresa.

3) Planes Son un medio para coordinar las actividades de varios departamentos en la toma de decisiones gerenciales. Los planes definen los recursos disponibles necesarios para alcanzar las metas previstas dentro de un período específico. Los planes cubren las actividades de los departamentos de producción, por lo que las decisiones de gestión se toman en el marco de sus planes. La ventaja de los planes sobre las reglas es que son más flexibles y fáciles de adaptar a las condiciones cambiantes. En las empresas estadounidenses, los planes son la herramienta más importante para la coordinación de actividades en las grandes empresas con el fin de vincular la gestión estratégica y operativa.

4) Tomar decisiones bilaterales gerentes del mismo nivel sobre la base de la interacción individual se lleva a cabo sin coordinación con sus líderes generales. Aquí se implementa una forma horizontal de coordinar la toma de decisiones en el marco de las normas y planes aprobados.

Con fines de coordinación, muy a menudo se asignan personas especiales en los departamentos de producción ubicados al mismo nivel de la estructura de gestión. En algunas empresas, la función de coordinador la realiza el gerente de proyecto, quien es responsable de la implementación de un conjunto específico de obras y recibe la autoridad para tomar las decisiones apropiadas. Muy a menudo, en los departamentos de fabricación, los gerentes responsables del lanzamiento de un producto en particular son designados como coordinadores de decisiones. En la mayoría de los casos, esto se refiere al desarrollo de nuevos productos o al desarrollo y producción de productos cuyas piezas y componentes se fabrican en diferentes departamentos de producción. En tales casos, el coordinador realiza las funciones de jefe responsable de la liberación del producto final, y tiene derecho a tomar decisiones sobre tecnología, organización de la producción y comercialización.

El coordinador-gerente tiene derecho a discutir proyectos de decisiones con los jefes de otros departamentos de producción y unidades funcionales, pero no tiene el poder administrativo que reciben los gerentes de línea.

5) Grupos objetivo actuar sobre la base de la interacción grupal y tomar decisiones sobre temas específicos actividades conjuntas para lograr las metas establecidas. Los grupos objetivo se pueden crear de forma temporal o permanente e incluyen representantes de diferentes unidades funcionales y departamentos de producción especializados. A la cabeza del grupo, a veces creado en forma de comité o comisión, se nombra un líder (presidente), que está facultado para tomar decisiones sin el consentimiento de la alta dirección de la empresa o del líder general. Al mismo tiempo, los miembros del grupo siguen estando subordinados a su líder.

6) En estructuras matriciales, a diferencia de los dos mecanismos horizontales anteriores, al director del proyecto se le otorgan derechos lineales similares a los que se otorgan a los jefes de unidades funcionales. Está surgiendo una estructura de red que permite tomar decisiones en condiciones cada vez más complejas sobre problemas cada vez más complejos.

Los primeros tres componentes brindan una relación vertical entre los niveles de gestión, los últimos tres brindan una conexión horizontal en la coordinación de decisiones. Una empresa puede utilizar un mecanismo de interacción tanto simple como complejo en la gestión, que depende de la complejidad de las decisiones tomadas y la posibilidad de su implementación.

Los requisitos para la gestión de la tecnología se pueden resumir de la siguiente manera:

· la formulación de problemas, el desarrollo y la selección de soluciones deben concentrarse en el nivel de la jerarquía de gestión donde hay información relevante para ello;

la información debe provenir de todos los departamentos de la empresa ubicados en diferentes niveles de gestión y que realizan diversas funciones;

La elección y adopción de una decisión debe reflejar los intereses y capacidades de aquellos niveles de gestión a los que se les confiará la implementación de la decisión o que estén interesados ​​en su implementación;

Se debe observar estrictamente la subordinación en las relaciones en la jerarquía gerencial, la estricta disciplina, las altas exigencias y la obediencia incondicional.

La toma de decisiones gerenciales implica el uso de los siguientes factores:

1) La mayoría de las empresas utilizan la jerarquía en la toma de decisiones para coordinar actividades y fortalecer la centralización en la gestión.

2) El uso de grupos objetivo de funciones cruzadas en la toma de decisiones: estos grupos objetivo generalmente se crean de manera temporal. Sus miembros son seleccionados de varios departamentos y niveles de gestión. El propósito de crear dichos grupos es utilizar el conocimiento especial y la experiencia de los miembros del grupo para tomar decisiones específicas y complejas. Los grupos objetivo suelen estar involucrados en la creación de nuevos productos. Luego incluyen ingenieros, especialistas en marketing, trabajadores de producción, financistas y proveedores. Inicialmente, cocinan profesionalmente. nivel alto información sobre la base de la cual la alta dirección decide sobre la asignación de inversiones de capital para el desarrollo e implementación de nuevos productos. El jefe del grupo multifuncional objetivo es uno de sus miembros o un jefe superior, que puede ser reemplazado por otro especialista en el curso del trabajo.

3) El uso de reglas y procedimientos formales en la toma de decisiones es una forma efectiva de coordinar acciones. Sin embargo, los reglamentos y normas endurecen el sistema de gestión, lo que ralentiza los procesos de innovación y dificulta la modificación de los planes debido a las circunstancias cambiantes.

4) El uso de picos en la toma de decisiones tiene como objetivo coordinar las actividades de la empresa en su conjunto. La planificación es ese tipo importante de actividad de gestión en la que los gerentes dedican una parte importante de su tiempo. En el curso de la elaboración de planes, un proceso de combinación de intereses y metas entre niveles diferentes gestión. Los sistemas de control y contabilidad están adaptados en las empresas estadounidenses para resolver problemas de gestión y se están desarrollando planes sobre esta base. Los gerentes monitorean constantemente la implementación de los indicadores planificados y tienen la oportunidad de corregirlos si tal necesidad se justifica frente a los altos gerentes de la empresa o los jefes de los departamentos de producción.

2.3 . Algoritmotomar una decisión gerencial

Pestaña. 2.3.1. Algoritmo para elegir y tomar una decisión gerencial

Consideremos con más detalle el procedimiento para aceptar (algoritmo) SD:

1 ) Análisis de la situación. Para la necesidad de tomar una decisión de gestión, se necesita una señal sobre una influencia externa o interna que ha causado o es capaz de causar una desviación del modo especificado de funcionamiento del sistema, es decir. presencia de una situación gerencial. Por lo tanto, una de las condiciones más importantes para tomar la decisión correcta es analizar la situación. El análisis de la situación de gestión requiere la recopilación y el procesamiento de información. Esta etapa cumple la función de la percepción de la organización de los ambiente interno.

Los datos sobre el estado de los principales factores ambientales y el estado de cosas en la organización son recibidos por los gerentes y especialistas que clasifican, analizan la información y comparan los valores reales de los parámetros controlados con los planificados o previstos, lo que a su vez les permite identificar los problemas que deben ser resueltos.

2) Problema de identificación. El primer paso para la solución de un problema es su definición o diagnóstico, completo y correcto. Como dicen, formular correctamente un problema es resolverlo a medias.

Hay dos puntos de vista sobre la esencia del problema. Según uno, una situación se considera un problema cuando no se alcanzan los objetivos establecidos o hay una desviación del nivel establecido, por ejemplo, el maestro puede determinar que la productividad laboral o la calidad de los productos en su área está por debajo de la norma. Por otro lado, el potencial de aumento de la eficiencia también debe considerarse como un problema. Combinando ambos enfoques, entenderemos como un problema la discrepancia entre el estado deseado y el real del objeto gestionado.

3) Identificación y formulación del problema es un procedimiento muy complicado. El hecho es que en el momento de su aparición, muchos de los problemas más importantes están mal estructurados, es decir, no contienen objetivos obvios, formas alternativas de lograrlos, una idea de los costos y efectos asociados con cada una de las opciones, y llevar estos problemas a la certeza cuantitativa (estructuración) requiere de los gerentes no solo conocimiento y experiencia, sino también talento, intuición y creatividad.

Para usar la terminología médica, el primer paso para diagnosticar un problema complejo es identificar los síntomas. Los síntomas generales de la enfermedad de la organización son: bajo - beneficio, volumen de ventas, productividad laboral, calidad de bienes y servicios; alto - costos, rotación de personal, numerosos conflictos. Identificar los síntomas ayuda a identificar el problema de manera general, pero así como varias enfermedades suelen tener síntomas generales(un dolor de cabeza también puede ser causado por la fatiga normal y la hipertensión), varias causas pueden causar problemas organizativos similares (la mala calidad del producto puede ser el resultado tanto de equipos desgastados como de trabajadores insuficientemente calificados). Por lo tanto, los gerentes deben investigar más profundamente las causas del problema y no apresurarse a eliminar solo sus síntomas.

Tampoco debemos olvidar que todos los elementos y actividades de la organización están interconectados y la solución de cualquier problema en una parte de la organización puede causar problemas en otras. Por lo tanto, al definir el problema a resolver, uno debe esforzarse por garantizar que el número de problemas emergentes sea mínimo.

4) Definición de criterios de selección. Antes de considerar las posibles soluciones al problema que ha surgido, el gerente debe determinar los indicadores mediante los cuales se compararán las alternativas y se hará la mejor elección. Estos indicadores se denominan criterios de selección. Por ejemplo, cuando se decide comprar un nuevo equipo, uno puede enfocarse en los criterios de precio, rendimiento, costos operativos, ergonomía, etc., y si se toma la decisión de contratar a un nuevo empleado, los criterios de selección entre los candidatos pueden ser: educación , experiencia laboral , edad, cualidades personales.

5) Desarrollo de alternativas. El siguiente paso es desarrollar un conjunto de soluciones alternativas al problema. Idealmente, es deseable identificar todas las formas alternativas posibles para resolver el problema, solo en este caso la solución puede ser óptima. Sin embargo, en la práctica, el gerente no tiene (y no puede) tener tales reservas de conocimiento y tiempo para formular y evaluar todas las alternativas posibles. Los gerentes son muy conscientes de que la búsqueda de la solución óptima es muy difícil, lleva mucho tiempo y es costosa, por lo que no buscan la solución óptima, sino una opción lo suficientemente buena y aceptable que le permita resolver el problema y ayude. cortar de antemano las alternativas inadecuadas, los criterios de selección definidos en la etapa anterior.

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La decisión * se toma para resolver un problema. El proceso de resolución de problemas consta de tres etapas (Fig. 4.3.)

Arroz. 4.3 Etapas del proceso de resolución de problemas

Toma de decisiones *. Esta etapa incluye cinco etapas principales (Figura 4.4). El número real de etapas está determinado por la naturaleza del problema.

Arroz. 4.4. Pasos de decisión

Diagnóstico de problemas. En la primera etapa se lleva a cabo la identificación y descripción de la situación problema que se necesita o se desea resolver. El diagnóstico del problema debe ser completo y correcto. A menudo es difícil definir completamente el problema, ya que todas las partes de la organización están interconectadas y son interdependientes, e identificar la causa raíz y el origen del problema que ha surgido puede requerir la recopilación de información extensa y un análisis en profundidad. No es de extrañar que digan que identificar correctamente un problema significa resolverlo a medias. Como resultado, el diagnóstico de un problema a menudo se convierte en un procedimiento de varios pasos con soluciones intermedias. Estos pasos podrían ser:

Establecer síntomas de dificultades surgidas u oportunidades surgidas (bajos beneficios, ventas, productividad y calidad, costes excesivos, numerosos conflictos* en la organización, alta rotación de personal, etc.). Identificar los síntomas ayuda a identificar el problema de manera general;

Determinar la novedad del problema y la situación en la que se presenta. Si el problema ya ha ocurrido antes en una situación similar, entonces es necesario evaluar la posibilidad de utilizar las soluciones ya tomadas. En el caso de una situación de problema fundamentalmente nueva, es necesario resolver el problema de tomar decisiones de nuevo, sin usar decisiones pasadas. Para facilitar a los directivos la toma de decisiones en situaciones problemáticas recurrentes, es recomendable crear una biblioteca de precedentes para las tareas de toma de decisiones, que sería parte integral documentación normativa de cualquier nivel de gestión y contendría la experiencia colectiva en la resolución de problemas;

Identificación de las causas y fuentes del problema. Para ello, es necesario recopilar y analizar la información interna y externa requerida. Durante el análisis, los datos iniciales recolectados deben ser filtrados, descartando datos irrelevantes y dejando solo aquellos que serán útiles para tomar una decisión;

Establecer posibles relaciones entre el problema en consideración y otros problemas conocidos. La definición de tales relaciones le permite identificar más clara y profundamente la relación de causa y efecto de la ocurrencia del problema analizado, hace posible clasificar los problemas interrelacionados (en mayores y secundarios, generales y particulares, urgentes y no urgentes). ), contribuye al desarrollo de una solución integral;

Determinar el grado de exhaustividad y fiabilidad de la información necesaria para tomar una decisión, y establecer la posibilidad de resolución del problema. Al mismo tiempo, al menos en términos generales determinar qué información se necesita (sobre la situación del problema, los recursos, las limitaciones, etc.), qué está disponible y qué se necesita obtener adicionalmente. Ya en la primera etapa del proceso de toma de decisiones, es necesario al menos estimar aproximadamente la posibilidad de resolver el problema, ya que no tiene sentido desarrollar una solución para un problema claramente irresoluble.

Hay dos situaciones en las que surgen problemas: situación de nuevas dificultades Y situación de nuevas oportunidades. La situación * de nuevas dificultades, por regla general, está asociada con la aparición de desviaciones de la trayectoria planificada del movimiento del objeto hacia la meta. Se caracteriza por la necesidad ajuste correcto y la formulación del problema, cuya relevancia es generalmente obvia. Estos pueden ser problemas científicos, industriales, técnicos y de otro tipo. La situación de nuevas oportunidades es más característica del progreso científico y tecnológico, ya que los logros de la ciencia, la ingeniería y la tecnología crean fundamentalmente nuevas oportunidades para mejorar la organización del trabajo, la producción y la gestión.

Formulación de restricciones y criterios para la toma de decisiones. Antes de identificar posibles soluciones al problema, es necesario analizar los recursos de los que dispone la organización que pueden ser necesarios para tomar e implementar decisiones (temporales, materiales, laborales, etc.) y formular las restricciones adecuadas. Además, las fuerzas externas a la organización, como las leyes y otras regulaciones que el gerente no tiene poder para cambiar. Si tales restricciones no se identifican, entonces se puede tomar un curso de acción poco realista, exacerbando en lugar de resolver el problema existente.

Desde el punto de vista del tiempo, se debe tener en cuenta que casi todas las decisiones gerenciales se toman bajo la presión del tiempo, es decir, en la práctica gerencial se dedica menos tiempo a la preparación de decisiones que el necesario para el pleno uso de todo el conocimiento o toda la información sobre la situación del problema. Esto puede reducir la calidad de las decisiones tomadas debido a la imposibilidad de elaborar todas las opciones alternativas y al uso ineficiente de los recursos. Por lo tanto, la identificación oportuna de las situaciones problema juega un papel importante, dejando el máximo tiempo posible para la preparación de una solución. En algunos casos, las posibles pérdidas por una disminución en la calidad de una decisión tomada en el momento oportuno bajo la presión del tiempo pueden compensarse con el efecto adicional de una implementación anterior de la decisión.

Es más conveniente tomar decisiones gerenciales en la etapa inicial del crecimiento de los problemas, ya que la solución de problemas finalmente maduros a menudo resulta ser muy laboriosa y requiere recursos significativos. Por analogía con la medicina, los problemas son más fáciles de prevenir que de resolver, y esto requiere una capacidad desarrollada para prever (predecir) el curso del desarrollo de los procesos productivos y sociales.

Al igual que la coordinación de necesidades y oportunidades temporales, también es necesario analizar las necesidades de recursos materiales y laborales y las posibilidades de su provisión.

Además de identificar las restricciones, el gerente debe definir los criterios de decisión: los estándares por los cuales se evaluarán las opciones alternativas. Actúan como recomendaciones para evaluar decisiones. Los criterios para evaluar las decisiones pueden ser el grado de consecución de los objetivos fijados, la posibilidad (probabilidad) de la plena ejecución de las decisiones, los costes de ejecución de las decisiones, el efecto de la ejecución de las decisiones, etc.

Identificación de alternativas. En esta etapa, se identifican y formulan alternativas de solución al problema. Idealmente, es deseable identificar todas las acciones posibles para eliminar las causas del problema y, por lo tanto, lograr las metas de la organización. Sin embargo, en la práctica, el gerente rara vez tiene suficiente conocimiento o tiempo para formular y evaluar cada alternativa. Además, considerar un gran número de alternativas, incluso si todas son realistas, a menudo complica y retrasa innecesariamente el proceso de resolución de un problema. Por lo tanto, el líder tiende a limitar el número de opciones para una consideración seria a solo unas pocas alternativas que parecen ser las más deseables. Al mismo tiempo, la experiencia y la intuición del líder juegan un papel importante.

En situaciones problemáticas complejas, especialmente en las nuevas, es recomendable involucrar a expertos para formar alternativas de solución y su posterior evaluación. Puede ser eficaz para desarrollar y adoptar una decisión colectiva.

Evaluación de alternativas. En esta etapa se realiza el análisis y evaluación de las alternativas de solución al problema identificadas de acuerdo a los criterios establecidos y teniendo en cuenta las restricciones previamente definidas. Por supuesto, a la hora de identificar posibles alternativas se lleva a cabo una determinada valoración preliminar. La investigación, sin embargo, ha demostrado que tanto la cantidad como la calidad de las ideas alternativas son mayores cuando la generación inicial de ideas (soluciones) se separa de su evaluación final. Esto significa que sólo después de listar todas las ideas se debe proceder a evaluar cada alternativa. Al evaluar las decisiones, el gerente, con la ayuda de expertos, determina las ventajas y desventajas de cada una de ellas y las posibles consecuencias generales. La implementación de cualquier alternativa está asociada con algunos aspectos negativos, por lo tanto, como ya se señaló, casi todas las decisiones de gestión importantes contienen un compromiso.

Elección final de la alternativa. Con base en el análisis del problema y la evaluación de alternativas, se selecciona la solución final: la alternativa con las consecuencias generales más favorables.

En esencia, tomar una decisión* es una elección la mejor opción acciones de muchas posibles, dando propósito a todas las actividades, es decir, subordinación a una meta específica o conjunto de metas. Dicha elección se realiza utilizando criterios establecidos y teniendo en cuenta las limitaciones de recursos. Esto puede requerir información adicional.

Para seleccionar la solución final también pueden participar expertos, o puede llevarse a cabo de manera colectiva, sin embargo, la responsabilidad de la decisión y los resultados de su implementación recae en el gerente, quien está facultado para administrar la unidad organizacional en la que se encuentra el problema. se presentó la situación.

Implementación de la solución y evaluación de resultados. Para resolver un problema o aprovechar una oportunidad existente, se debe implementar la solución. Solo después de la implementación de la solución, se revela su valor y calidad reales. La tarea del líder en esta etapa es organización de la implementación de decisiones, incluida la elaboración de un plan para la implementación de la solución, llamando la atención de los ejecutantes sobre este plan y la solución en sí misma, monitoreando la implementación del trabajo.

Ejecución de las decisiones de gestión y control de su ejecución

Implementación de decisiones gerenciales- esta es una actividad específica del gerente, que completa el ciclo de gestión y le exige conocer a las personas, sus capacidades, fuerzas, medios y métodos para implementar decisiones.

el problema principal Este proceso consiste en el hecho de que si en la etapa de preparación y toma de decisiones el gerente opera con representaciones ideales de objetos y fenómenos, entonces en el proceso de implementación de decisiones gerenciales se enfrenta a una situación de producción real, que muy a menudo difiere de el ideal

Un líder sin suficiente experiencia, operando mentalmente con cosas y eventos, se acostumbra a la facilidad de manejar ideas ideales e inconscientemente permite una simplificación de la situación real de producción. Como resultado de dicha gestión, las decisiones de gestión adoptadas son insoportables y no se implementan en la práctica. Así, debe entenderse aquí que el líder organiza no su propia actividad, sino el trabajo de otras personas.

En la etapa de implementación de la decisión de gestión, en primer lugar, desarrollo de un plan de implementación decisión .

Desarrollo de un plan para la implementación de la decisión.- este es el proceso de desarrollar un sistema de medidas que aseguren el logro de los objetivos de la decisión a un costo mínimo, que se refleja en Plan de producción.

Plan de producción- esta es una división de todo el alcance del trabajo en secciones espaciales y temporales, es decir por objetos o grupos de objetos, por tareas e intervalos de tiempo. se puede redactar desplegada y en forma horario breve.

plano ampliado se desarrolla solo para la implementación de las decisiones más importantes, diseñado para un largo período de su implementación. Se recomienda que tales planes sean especialmente elaborados y aprobados. Cuando la decisión es de carácter privado y corriente, conviene redactar horario corto, que refleja solo los momentos principales y clave de la obra.

La siguiente etapa en la implementación de las decisiones de gestión es: selección de ejecutantes y traerles la lógica de la solución.

Selección de intérpretes- este es el proceso de determinar el número y la calidad necesarios de los trabajadores para realizar un volumen y una calidad de trabajo determinados. Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta el nivel de sus calificaciones, experiencia, habilidades organizativas, autoridad, así como las características del equipo en el que trabajarán.

Los artistas deben contar con los recursos que necesitan para implementar la parte del trabajo que se les ha asignado. También necesitamos un sistema de responsabilidad que corresponda a la importancia real de tal o cual eslabón de trabajo.

Llevar la lógica de la solución a los ejecutantes- este es el proceso de elegir una forma de explicar de manera oportuna y precisa la esencia y el significado de una decisión de gestión e influir en la conciencia y los sentimientos de los artistas en el proceso de implementación de este método. En este caso, las cualidades sociopsicológicas del líder juegan un papel muy importante, como la energía, el estilo organizacional, el conocimiento de las fortalezas y debilidades de los subordinados y la capacidad de influir en ellos.

Llevar las decisiones de gestión a los artistas intérpretes o ejecutantes está estrechamente relacionado con propaganda Y aclaraciones.

Propaganda- es la difusión entre los artistas y otros empleados de la opinión sobre la importancia del trabajo realizado. El trabajo de propaganda debe ser más amplio, cuanto más participe el círculo de artistas en su implementación. Es necesario familiarizarse con la decisión no solo de los ejecutores responsables, sino también de otros empleados a quienes se dirige esta decisión de gestión, porque esto implica su actitud activa hacia su implementación.

aclaración- este es un trabajo para explicar a los artistas intérpretes o ejecutantes la esencia de una decisión de gestión, lo que la hace clara y comprensible para ellos, es decir, qué hay que hacer y cómo. No es raro que una asignación requiera capacitación de los artistas en relación con nuevas situaciones y nuevos métodos de trabajo.

En el curso del trabajo de promoción y explicación, el líder no debe perder de vista los diversos factores estimulantes. Los artistas intérpretes o ejecutantes están interesados ​​no solo en el monto del pago en dinero, sino también en la satisfacción con los resultados del trabajo. Muchos se sienten atraídos por tareas que requieren imaginación, creatividad, superación de dificultades, por lo que se debe permitir cierta libertad de acción. Por esta razón, en el plan organizacional general, a menudo no es necesario describir en detalle las formas y los medios para completar la tarea. Por regla general, indica la esencia de la tarea, los ejecutores responsables, los recursos y los plazos.

Después de todo esto, el escenario organización del trabajo operativo sobre la implementación de las decisiones de gestión - es el proceso de completar directamente la tarea y proporcionarle todos los recursos necesarios. En esta etapa, el contenido y la forma de gestión de los intérpretes son muy diversos, es decir, desde la simple observación del curso de las acciones planificadas hasta un trabajo significativo en la emisión de órdenes y la aplicación de ciertos métodos de gestión. Todo depende de la experiencia del líder y el estilo de su trabajo.

Sin embargo, junto con todo esto, hay principios generales, que son los siguientes:

- cuanto más claro sea el plan y la preparación, menor será la carga para la gestión operativa;

- cuanto más no estándar sea el proceso, más posibilidades de encontrar factores no contabilizados y mayor será la carga en la etapa de gestión operativa;

- cuanto más activos y creativos sean los actores, más se reducirá la gestión operativa a la coordinación.

El objetivo principal del control es la detección oportuna de posibles desviaciones del programa dado para la implementación de la solución, así como la adopción oportuna de medidas para eliminarlas. Por lo tanto, la tarea principal del control es identificar y predecir oportunamente las desviaciones esperadas del programa dado para la implementación de las decisiones de gestión.

De acuerdo con los resultados del control, las metas iniciales de la mina pueden mejorarse, refinarse y cambiarse, teniendo en cuenta la información adicional recibida sobre la implementación de las decisiones gerenciales adoptadas. En el caso más extremo, se puede tomar la decisión de cancelar la implementación de una decisión de gestión, si está claro de antemano que al final de su implementación no se logrará el objetivo previsto.

Resumiendo la solución implementada- esta es una generalización de la experiencia adquirida durante la implementación de una decisión de gestión para tener en cuenta de antemano los errores que ocurrieron en el pasado al implementar decisiones similares posteriores.

La intuición es un pensamiento que ya se ha vuelto inconsciente, realizado sobre la base de habilidades mentales altamente automatizadas, generalizadas como resultado de una amplia experiencia en el campo de su manifestación.

Introducción

La relevancia del estudio se debe al hecho de que, en las condiciones de gestión del mercado, el espíritu empresarial es la forma más importante de desarrollo de las organizaciones comerciales de diversos campos y escalas de actividad. Para lograr y mantener una posición de liderazgo en el mercado, las estructuras empresariales deben desarrollar decisiones de gestión efectivas en el momento oportuno.

En el estudio de los procesos de toma de decisiones, tanto en la teoría como en la práctica gerencial, hasta hace poco tiempo, la principal atención se prestaba a la etapa de desarrollo de alternativas de decisión y cuestiones relacionadas con la búsqueda de la mejor opción. Incluso se creía que era el desarrollo de una solución lo que ocupaba la mayor parte del tiempo y los fondos destinados a solucionar un problema que había surgido. Pero la práctica de gestión muestra lo contrario. La implementación y control de las decisiones es la etapa más compleja, laboriosa y prolongada, absorbiendo la mayor parte del tiempo y los recursos en el proceso de las actividades de gestión.

La brecha que actualmente se observa en la práctica de la gestión entre la adopción de una decisión gerencial y su implementación y control, expresada tanto en el retraso del tiempo de implementación como en la falta de efectividad de las decisiones implementadas, es en gran parte el resultado de una atención insuficiente de los gerentes a un área tan importante de su trabajo como la gestión personal. El hecho es que ni una sola solución, incluso la más notable, se implementa automáticamente, para su implementación es necesario hacer ciertos esfuerzos, organizar la implementación.

Actualmente, los gerentes no prestan suficiente atención a los problemas de control, a pesar de que es un elemento integral en la formación de una gestión eficaz en una empresa, lo que refleja actividades de gestión exitosas encaminadas a encontrar soluciones que ayuden a la organización a sobrevivir en un entorno dinámico. entorno cambiante en un entorno competitivo.

El propósito del trabajo de control es considerar la implementación de las decisiones gerenciales y el control sobre su implementación.

Objetivos del proyecto de curso:

Considerar el proceso de implementación de las decisiones de gestión;

Describir la organización y control de la implementación de las decisiones gerenciales;

Llevar a cabo un análisis de la implementación de las decisiones de gestión y el control sobre su implementación en CJSC STF "Medtekhnika";

Mostrar formas de mejorar el control de las decisiones de gestión en CJSC NTF "Medtekhnika".

Implementación de decisiones gerenciales

La organización debe contar con un mecanismo para la implementación de las decisiones. La dificultad aquí radica en la necesidad de coordinar muchas tareas de gestión interrelacionadas y realizadas simultáneamente que se encuentran en diversas etapas de implementación. La etapa de ejecución de la decisión de gestión consta de los siguientes procedimientos:

desarrollo de un plan de implementación de la solución;

gestión de la implementación;

control de implementación de decisiones;

evaluación de los resultados de la implementación Golubkov E.P. Tecnología para la toma de decisiones gerenciales.- M, 2005.- P.123.

Hay dos grupos de personas: los que preparan la decisión (P); quienes lo implementan (H). Estos grupos de personas tienen una forma particular de pensar. El desarrollador, incluido el científico, tiene un estilo de pensamiento predominantemente analítico-lógico (AL). El ejecutor de decisiones, incluido el líder, tiene un estilo de pensamiento que podría llamarse intuitivo-sintético (IS).

Las personas del primer grupo deben determinar:

lo que debe hacerse;

cómo y quién debe hacerlo;

qué se debe hacer cuando hay instrucciones claras sobre los dos temas anteriores, pero la decisión no se está implementando Golubkov E.P. Tecnología para la toma de decisiones gerenciales.- M, 2005.- P.124.

No es raro que los primeros (P) crean que han encontrado una solución razonable, mientras que los segundos (H) encuentran que las cuestiones más importantes siguen sin desarrollarse en la solución y no responde a la pregunta de cómo hacerlo.

Representemos la etapa inicial del proceso de implementación de decisiones como una matriz (Tabla 1).

tabla 1

Matriz de interacción de las personas en la etapa inicial.

Expliquemos cada celda de esta matriz para el caso en que la situación se presente en la implementación de las decisiones más simples realizadas por orden, o decisiones para las cuales existen instrucciones desarrolladas.

El desarrollador también debe ver el problema desde la perspectiva del administrador. AL: el estilo de pensamiento del desarrollador debe reemplazarse temporalmente por el estilo IS. Por otro lado, el administrador debe tratar de comprender al desarrollador que está tratando de encontrar una solución racional, es decir, debe tener habilidades de pensamiento al estilo AL. El pleno entendimiento mutuo se logra cuando el equipo participa en el desarrollo de soluciones. Cada solución debe ser probada, no debe haber dudas sobre la necesidad de implementación. La inercia y la indiferencia surgen en ausencia de entendimiento mutuo. La resistencia aparece en los casos en que no hay entendimiento mutuo y hay desconfianza en la decisión misma.

Una parte importante del análisis del proceso de implementación de decisiones es el estudio de los motivos que guían a los empleados individuales y unidades estructurales en la preparación e implementación de decisiones. La posibilidad de consolidar motivos está ligada a la psicología del comportamiento de los trabajadores individuales. Los problemas de motivación están estrechamente relacionados con la teoría de la organización y requieren la participación de psicólogos y sociólogos.

Las principales razones de las fallas en la implementación de soluciones:

la dirección de la organización, y especialmente el nivel medio, está poco familiarizado con la terminología y la lógica de la teoría de la decisión. No es capaz de percibir muchas disposiciones de esta teoría y, en consecuencia, de reestructurar su pensamiento. La conclusión principal de esto es la necesidad de capacitación en liderazgo. métodos modernos gestión;

en varios casos, el conjunto de alternativas presentadas a los gerentes para la selección no corresponde a sus necesidades (objetivo mal entendido, criterio inexacto, presencia de factores no especificados pero importantes, etc.). Una consecuencia directa de esta razón es la necesidad de establecer fuertes contactos entre personas de ambos grupos (P y N);

muchas dificultades surgen por el hecho de que los mandos medios y bajos no tienen derecho a emitir permisos para analizar las actividades de la unidad, incluso su propio nivel jerárquico;

Para eliminar estas dificultades en la organización, se recomienda crear unidad especial, cuyas tareas principales deberían ser controlar los procedimientos existentes y desarrollar e implementar innovaciones en esta área; tal división debe evitar la aparición de cambios indeseables en la práctica establecida de preparar decisiones que podrían conducir a la duplicación o complicación injustificada de decisiones. En cuanto a las nuevas funciones, la división desarrolla y reporta a las autoridades sus propuestas para mejorar el proceso de toma de decisiones. Además, la división debe seguir las direcciones principales de desarrollo de las empresas competidoras Glushchenko VV, Glushchenko KI. Desarrollo de una decisión de gestión.- Zheleznodorozhny, 2007 .- P.83-84.