Los factores del entorno interno de una organización médica incluyen: Factores de la organización sanitaria interna y externa como elemento más importante de la planificación estratégica. Las tecnologías y su lugar en el medio interno

Tema: Ambiente interno y externo de la organización de salud Completado por: Kaidaulov M.K. Verificado por: Candidato de Ciencias Médicas, Altynbekova U.A.

Plan de introducción 1 Entorno interno de la organización médica 2 Entorno externo de la organización médica Conclusión

Introducción Organización médica: una organización que opera en el campo de la atención médica o que brinda servicios médicos,

1 Entorno interno de las organizaciones médicas

1 El propósito y la visión de la organización médica Ejemplo No. 6 policlínico Se esfuerza por la mejora continua de sus actividades, aplicando medidas gerenciales,

2 Estructura de la organización médica

3 Tecnología La tecnología son los medios, procesos y herramientas utilizados en el tratamiento del paciente. * Recepción y examen de un médico en diversas áreas * K

4 Recursos humanos

Factores externos Las variables externas son todos aquellos factores que están fuera de la organización y pueden afectarla. externo

10. Factores externos de impacto directo

11. Factores externos de influencia indirecta

12. Conclusión Los factores internos y externos de las organizaciones médicas mencionados anteriormente son una parte integral de las actividades de estas organizaciones.

13. Recursos utilizados 1 Orden de actuación. Ministro de Salud de la República de Kazajstán de fecha 26 de noviembre de 2009 No. 791 Sobre la aprobación de la Calificación

MUZ "Central City Hospital" es una organización sin fines de lucro financiada total o parcialmente con el presupuesto de la ciudad de Cheboksary sobre la base de una estimación. Lleva a cabo sus actividades sobre la base de la Carta con enmiendas y adiciones, tiene un balance independiente, cuentas corrientes y otras cuentas bancarias, membretes, un sello con el escudo de armas de la República de Chuvash.

El propósito del establecimiento de la Institución es proteger la salud y brindar atención médica de emergencia y especializada a la población de la ciudad de Cheboksary adscrita a esta institución, así como también la atención de traumatismos. hospital pago economico

Para lograr estos fines, la Institución realiza las siguientes actividades: primeros auxilios, atención ambulatoria, otras obras y servicios.

MUZ "Hospital de la ciudad central" se remonta a 1960, cuando los constructores de Cheboksary abrieron su clínica en el primer piso del albergue en la calle. Engels, 24 años. Después de 4 años, se abrió un hospital con 200 camas en el mismo edificio. Posteriormente, se construyeron nuevos edificios del policlínico, se le adjuntó otro edificio en el número 47 de la avenida Lenin. La capacidad del hospital de la unidad médica de los constructores alcanzó las 480 camas.

En 2000, el hospital se hizo conocido como MUZ "Hospital de constructores", y de 2001 a 2004 se llamó MUZ "City Hospital No. 3" en Cheboksary. En 2005, el MUZ "Hospital Central de la Ciudad". Hoy el hospital es un complejo de varios edificios en el centro de la ciudad. Hay un policlínico para 1200 visitas por turno, que incluye departamentos de terapeutas (distrito, taller), departamento de médicos generales, odontología y ortopedia dental, cirugía, consulta de mujeres, especialistas estrechos, cuatro departamentos de diagnóstico y departamentos de tratamiento de rehabilitación. El ingreso se realiza en 24 especialidades.

Cualquier organización está ubicada y opera dentro de los entornos externo e interno. Predeterminan el éxito de la empresa, imponen ciertas restricciones a las acciones operativas y, en cierta medida, cada acción de la empresa es posible solo si el entorno permite su implementación.

El entorno externo es una fuente que alimenta a la organización con los recursos necesarios para mantener su potencial interno en el nivel adecuado. La organización está en un estado de constante intercambio con el entorno externo, brindándose así la posibilidad de supervivencia. Pero los recursos del entorno externo no son ilimitados. Y son reclamados por muchas otras organizaciones que están en el mismo entorno. Por lo tanto, siempre existe la posibilidad de que la organización no pueda obtener los recursos necesarios del entorno externo. Esto puede debilitar su potencial y conducir a muchas consecuencias negativas para la organización. La tarea de la dirección estratégica es asegurar tal interacción de la organización con el entorno que le permita mantener su potencial en el nivel necesario para lograr sus objetivos, y así permitirle sobrevivir a largo plazo. Los factores externos se dividen en factores de impacto directo e impacto indirecto. El entorno de impacto directo incluye factores que afectan directamente las actividades de la organización:

• a) Proveedores. Los proveedores del MHI "Central City Hospital" son el presupuesto de la ciudad de Cheboksary, el Fondo CHI de la República de Chechenia, el IC "Chuvashia-Med". Proporcionan financiación mensual. Dinero. Además, los proveedores pueden llamarse organizaciones que utilizan los servicios del Hospital Central de la Ciudad, proveedores de energía, materiales, equipos.
• b) Recursos laborales. Sin los especialistas necesarios con la calificación adecuada, es imposible utilizar con eficacia maquinaria y equipos complejos.
• c) Leyes estatales. Las organizaciones deben cumplir no solo con las leyes federales, sino también con las regionales. Los órganos del Estado velan por el cumplimiento de las leyes en el ámbito de su competencia.
• d) Consumidores. Los consumidores de los servicios del MHI "Central City Hospital" son:
  • - personas a las que se dirigen los servicios gratuitos (preferenciales);
  • - personas que compran los servicios de la organización;
  • organizaciones - consumidores de servicios.
• e) competidores. La gerencia de la empresa debe recordar que las necesidades no satisfechas de los consumidores crean nichos libres en el mercado para las organizaciones competidoras.

El entorno de impacto indirecto consiste en factores que no tienen un impacto directo e inmediato en las actividades de la organización:

• a) El estado de la economía del país. La gestión de la organización, especialmente al ingresar al mercado internacional, debe tener en cuenta la situación económica de ese país.
• b) El progreso científico y tecnológico. Las innovaciones técnicas aumentan la productividad laboral y mejoran la calidad de los servicios prestados.
• c) Factores socioculturales. Estos son, en primer lugar, valores y tradiciones de vida, costumbres, actitudes que tienen un impacto significativo en las actividades de la organización.
• d) Factores políticos. Estos incluyen la política económica de los órganos administrativos del estado.
• e) Relaciones con la población local. La naturaleza de la relación con la comunidad local es muy importante para la contabilidad y la planificación de cualquier organización.

El entorno interno de la organización son los factores situacionales dentro de la organización. El gerente crea y cambia, cuando es necesario, el ambiente interno de la organización, que es una combinación orgánica de sus variables internas. Pero para ello debe ser capaz de distinguirlos y conocerlos.

Las variables internas son factores situacionales dentro de una organización. Dado que las organizaciones son sistemas creados por personas, las variables internas son principalmente el resultado de decisiones gerenciales. Esto, sin embargo, no significa que todas las variables internas estén totalmente controladas por la dirección. Muchas veces el factor interno es algo "dado" que la gerencia debe superar en su trabajo. El mecanismo de gestión se centra en lograr una interacción óptima de todos los niveles de gestión y áreas funcionales de gestión para el logro más eficaz de los objetivos previstos. Las principales variables dentro de la propia organización que requieren la atención de la dirección son los objetivos, la estructura, las tareas, la tecnología y las personas.

Las metas son estados finales específicos o resultados deseados que un grupo busca lograr trabajando juntos. El propósito principal de la mayoría de las organizaciones es obtener ganancias. Pero el MUZ "Hospital de la Ciudad Central" es una organización sin fines de lucro y no se preocupa por los problemas de ganancias, sino también por los costos. Una organización sin fines de lucro tiene una variedad de objetivos, pero generalmente pone mucho énfasis en la responsabilidad social. El objetivo principal del MUZ "Hospital de la Ciudad Central" es brindar a la población servicios médicos de calidad. Los objetivos son desarrollados por la gerencia de la empresa y señalados a la atención de los gerentes en todos los niveles, quienes, en el proceso de coordinar actividades conjuntas, utilizan una variedad de medios y métodos para alcanzarlos.

Tareas: un trabajo específico, una serie de trabajos que deben completarse de una manera predeterminada en un marco de tiempo predeterminado. Las tareas se vuelven cada vez más complejas a medida que crece la escala del trabajo, lo que requiere la provisión de cantidades cada vez mayores de recursos: materiales, financieros, laborales, etc.

La estructura de la organización es una relación lógica entre los niveles de gestión y las áreas funcionales, encaminada a establecer relaciones claras entre las divisiones individuales de la empresa, la distribución de derechos y responsabilidades entre ellas, construida de tal forma que le permita lograr de la manera más eficaz el objetivos de la organización. Implementa varios requisitos para mejorar el sistema de gestión, que se expresan en varios principios de gestión.

La estructura organizativa del MHI "Hospital de la Ciudad Central" se muestra en la Figura 1.

Arroz. 1. Estructura organizativa de MHI "Hospital de la Ciudad Central"

La estructura de la organización está estrechamente relacionada con su división específica del trabajo y los requisitos para construir un sistema de control en la organización. Cualquier organización tiene una organización laboral, pero no sólo distribución aleatoria trabajo entre todo el personal de la organización, y una división especializada del trabajo. Significa asignar un trabajo específico a la persona que mejor puede hacerlo en la organización, es decir, al especialista.

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Introducción

7.1 Datos iniciales

7.4 Estimaciones de costos de planificación

Conclusión

Bibliografía

Introducción

Cualquier organización está ubicada y opera en el medio ambiente. Cada acción de todas las organizaciones sin excepción es posible solo si el entorno permite su implementación. Generalmente se considera que el entorno de cualquier organización consta de tres áreas: general (o macroentorno), de trabajo (o entorno inmediato) e interno. Contiene el potencial que permite a la organización funcionar y, en consecuencia, existir y sobrevivir en un determinado período de tiempo. Pero el ambiente interno también puede ser una fuente de problemas e incluso la muerte de la organización si no proporciona el funcionamiento necesario de la organización.

El entorno externo es una fuente que alimenta a la organización con los recursos necesarios para mantener su potencial interno en el nivel adecuado. Pero los recursos del entorno externo no son ilimitados. Y son reclamados por muchas otras organizaciones que están en el mismo entorno. Por lo tanto, siempre existe la posibilidad de que la organización no pueda obtener los recursos necesarios del entorno externo. Esto puede debilitar su potencial y conducir a muchas consecuencias negativas para la organización. La tarea de la dirección estratégica es asegurar tal interacción de la organización con el entorno que le permita mantener su potencial en el nivel necesario para lograr sus objetivos, y así permitirle sobrevivir a largo plazo.

Para determinar la estrategia de comportamiento de la organización y poner esta estrategia en práctica, la dirección debe tener un conocimiento profundo tanto del entorno interno de la organización, su potencial y tendencias de desarrollo, como del entorno externo, sus tendencias de desarrollo y el lugar ocupado por la organización en el mismo.

El análisis del entorno es uno de los procesos de la dirección estratégica. Estos procesos lógicamente siguen (o siguen) uno del otro. Hay una retroalimentación estable y, en consecuencia, la influencia inversa de cada proceso sobre los demás y sobre su totalidad. Sin embargo, el análisis ambiental generalmente se considera el punto de partida, ya que proporciona una base para definir la misión y las metas de la empresa y para desarrollar una estrategia de comportamiento que le permita a la empresa cumplir su misión y alcanzar sus metas.

En este trabajo del curso, consideraremos los principales factores del entorno interno y externo, su impacto en las actividades de una institución médica, los principales métodos para analizar los factores del entorno interno y externo, así como el papel de este análisis en el proceso de planeación estratégica.

1. Factores del ambiente interno y externo de una institución médica: controlados y no controlados

El proceso de planificación estratégica en una organización se puede dividir en varias etapas (Figura 1).

Figura 1 - Proceso de planificación estratégica

Dado que la estrategia no es, de hecho, la respuesta de la organización a los cambios en los factores externos e internos objetivos de la organización, por lo tanto, el proceso de planificación estratégica comienza con la identificación y el análisis de los factores críticos en el entorno de la organización.

El ambiente de cada organización se puede definir como una combinación de tres áreas: el ambiente interno, el ambiente de trabajo (microambiente) y el ambiente general.

El entorno interno de la organización incluye cinco elementos clave: producción, finanzas, marketing, gestión de personal, estructura organizativa.

El microambiente o ambiente de trabajo (ambiente de contactos directos de la organización) incluye: consumidores, competidores, intermediarios, proveedores, audiencias de contacto.

“Públicos de contacto” se refiere a organizaciones e instituciones, así como a grupos sociales que no son socios comerciales directos, pero que son de interés desde el punto de vista de asegurar el éxito empresarial de la propia empresa y pueden influir en la implementación de sus objetivos. . Las audiencias de contacto incluyen:

Círculos financieros: banca y organizaciones de crédito, fondos, sociedades de seguros, de inversión y de corretaje, etc.

Instalaciones medios de comunicación en masa: empresas de televisión, emisoras de radio, editoriales de periódicos y revistas, etc.

Instituciones estatales: el gobierno y su aparato, ministerios y departamentos, servicios aduaneros y fiscales estatales, instituciones sanitarias estatales, etc.

Organismos públicos: partidos politicos, sociedades verdes, sociedades de protección al consumidor, etc.

Autoridades locales: ayuntamientos, prefecturas, oficinas de representantes presidenciales, etc.

El público en general, cuya opinión, configurando la imagen pública y el prestigio de la empresa en su conjunto, es capaz de asegurar el éxito de sus actividades.

La empresa puede tener un impacto apropiado en el microentorno, es decir, estos factores son controlables, en los que el departamento de relaciones públicas juega un papel importante, proporcionando información adecuada sobre la naturaleza de las actividades de la empresa.

A diferencia de los factores, el microentorno es más estable y, debido a su naturaleza, no está sujeto a la influencia de las actividades de marketing (no controladas), lo que obliga a la empresa a adaptarse a las condiciones del entorno externo. Los factores ambientales incluyen:

1) Demográfico: la composición por edades de la población, la proporción de población urbana y rural, el grado de migración, el nivel educativo, etc.

2) El estado del sistema financiero, el nivel de inflación, la convertibilidad de la moneda nacional, el poder adquisitivo de la población.

3) Natural: clima, disponibilidad de materias primas, fuentes de energía, ecología.

4) Tecnologías: determina el nivel de progreso científico y tecnológico y permite la producción de nuevos tipos de productos, estándares establecidos para la producción y el consumo, y por lo tanto realiza actividades de mercadeo efectivas.

5) Sociocultural - valores culturales, tradiciones, rituales, religión.

6) Político: el sistema sociopolítico, la alineación de las fuerzas políticas y los movimientos sociales, las características del sistema legislativo y su implementación.

7) Internacional: eventos internacionales individuales (guerras, conflictos regionales, decisiones individuales de organizaciones internacionales) que afectan los niveles mundiales de extracción de recursos naturales, etc.

Así, de los factores del micro y macroentorno, es necesario destacar sólo un número limitado de factores realmente significativos (puntos críticos) del entorno de la organización. El número de puntos críticos depende del tamaño de la organización, la naturaleza y los objetivos de la actividad y otras características. Además, Corto plazo bastante limitado al análisis del entorno de trabajo, a largo plazo - la naturaleza general del entorno externo.

2. El mecanismo de influencia de los factores del entorno interno y externo en las actividades de una institución médica a corto y largo plazo.

La planificación táctica ocupa una posición intermedia entre el largo plazo estratégico y el corto plazo (operativo-calendario). La planificación estratégica está diseñada para un largo período (10-15 años). Sin embargo, en muchas empresas, la estrategia se basa en una planificación a mediano plazo. Por lo tanto, el plan estratégico, por regla general, cubre un período de no más de 5 años, táctico - 1-2 años, operativo - menos de 1 año. No es posible elaborar un plan táctico para un período de más de dos años, ya que hay cambios frecuentes en el entorno externo e interno de la empresa. Además, a corto plazo se limitará a un análisis del entorno laboral, a largo plazo, la naturaleza general del entorno externo.

La planificación táctica es un medio para implementar planes estratégicos. Si el objetivo principal del plan estratégico es determinar lo que la empresa quiere lograr en el futuro, entonces la planificación táctica debe responder a la pregunta de cómo la empresa puede lograr este estado. Estos tipos de planificación difieren en las metas y los medios para alcanzarlas.

Las decisiones tomadas en la planificación táctica son menos subjetivas. Son más específicos, siempre ligados al desempeño de las divisiones estructurales de la empresa.

Como saben, el estado en una economía de mercado tiene en las organizaciones tanto influencia indirecta, principalmente a través Sistema de impuestos, la propiedad estatal y el presupuesto, y directamente, a través de actos legislativos. Por ejemplo, las altas tasas impositivas limitan significativamente la actividad de las empresas, sus oportunidades de inversión y las empujan a ocultar ingresos. Por el contrario, la reducción de las tasas impositivas ayuda a atraer capital y conduce a una reactivación de la actividad empresarial. Y así, con la ayuda de los impuestos, el estado puede administrar el desarrollo de las áreas necesarias en la economía.

Toda la variedad de factores externos se refleja en el consumidor y a través de él afecta a la organización, sus objetivos y estrategia. La necesidad de satisfacer las necesidades de los clientes afecta la interacción de la organización con los proveedores de materiales y recursos laborales. Muchas organizaciones centran sus estructuras en los grandes grupos de clientes de los que dependen más.

Adquieren importancia en condiciones modernas y diversas asociaciones y asociaciones de consumidores que influyen no solo en la demanda, sino también en la imagen de las empresas. Es necesario tener en cuenta los factores que influyen en el comportamiento de los consumidores, su demanda.

El impacto en la organización de un factor como la competencia es indiscutible. La gerencia de cada empresa entiende claramente que si las necesidades de los consumidores no se satisfacen tan efectivamente como lo hacen los competidores, la empresa no se mantendrá a flote por mucho tiempo.

La subestimación de los competidores y la sobreestimación de los mercados llevan incluso a las empresas más grandes a pérdidas y crisis significativas. Es importante entender que los clientes no son el único objeto de competencia para las organizaciones. Estos últimos también pueden competir por mano de obra, materiales, capital y el derecho a utilizar ciertas innovaciones técnicas. La reacción a la competencia depende de factores internos tales como las condiciones de trabajo, los salarios y la naturaleza de la relación de los gerentes con los subordinados.

Si bien los factores ambientales descritos anteriormente afectan a todas las organizaciones hasta cierto punto, el entorno de las organizaciones que operan internacionalmente es muy complejo. Esto último se debe al conjunto único de factores que caracterizan a cada país. La economía, la cultura, la cantidad y calidad de los recursos laborales y materiales, las leyes, las instituciones gubernamentales, la estabilidad política y el nivel de desarrollo tecnológico varían de un país a otro. Al llevar a cabo las funciones de planificación, organización, estimulación y control, los gerentes deben tener en cuenta tales diferencias.

planeacion estrategica de policlinicos medicos

3. Principales métodos de análisis de los factores ambientales

El análisis del entorno externo es una evaluación del estado y las perspectivas de desarrollo de los más importantes, desde el punto de vista de la organización, temas y factores ambientales: industrias, mercados, proveedores y una combinación de factores ambientales globales que la organización no puede directamente. influencia.

En el curso del estudio del macroentorno, se utilizan las llamadas técnicas de análisis PEST. Durante el análisis PEST, la empresa trata de identificar tendencias favorables y desfavorables para cada uno de los principales factores del "entorno macro" (político, económico, social y tecnológico), y sobre esta base decide si continúa su trabajo (por ejemplo, invertir en el desarrollo de un nuevo producto) o, por el contrario, abandonar este mercado. Al realizar un análisis PEST, es necesario analizar el posible impacto en las actividades de la empresa de cuatro factores principales del entorno macroeconómico: Político - político; Económico - económico; sociales - sociales; Tecnológico - tecnológico. Como herramientas de información, la empresa debe elegir las fuentes de datos más completas y disponibles en la región. El impacto de ciertos factores del "macroentorno" depende del tipo de actividad elegida, y no siempre es necesario tener en cuenta todos estos elementos. Esquemáticamente, la base del análisis PEST se puede representar de la siguiente manera.

El análisis PEST es una herramienta diseñada para identificar aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológicos del entorno externo que pueden afectar la estrategia de una empresa. Se estudia la política porque regula el poder, que a su vez determina el entorno de la empresa y la recepción de recursos clave para sus actividades. La razón principal para estudiar la economía es crear una imagen de la distribución de recursos a nivel estatal, que es la condición más importante para la actividad de una empresa. Las preferencias de los consumidores no menos importantes se determinan utilizando el componente social de PEST: análisis. El último factor es el componente tecnológico. Se considera que el propósito de su investigación es la identificación de tendencias en el desarrollo tecnológico, que a menudo son las causas de cambios y pérdidas de mercado, así como del surgimiento de nuevos productos.

Las principales disposiciones de PEST - análisis: "Un análisis estratégico de cada uno de los cuatro componentes indicados debe ser bastante sistemático, ya que todos estos componentes están estrechamente e intrincadamente interconectados". No puede confiar solo en estos componentes del entorno externo, ya que vida real mucho más amplia y variada.

4. Procedimientos para analizar factores del ambiente interno

Después de analizar el entorno externo y de haber recibido datos sobre los factores que representan una amenaza o abren nuevas oportunidades, la gerencia debe evaluar si la empresa tiene la fortaleza interna para aprovechar las oportunidades y qué debilidades internas pueden complicar problemas futuros asociados con amenazas externas.

El método utilizado para diagnosticar los problemas internos se denomina encuesta de gestión. Una encuesta de gestión es una evaluación metódica de las áreas funcionales de una organización diseñada para identificar sus fortalezas y debilidades estratégicas. En la encuesta de gestión se incluyen cinco funciones: marketing, finanzas, (operaciones) producción, recursos humanos y cultura e imagen corporativa.

Para obtener una evaluación clara de la fortaleza de la empresa y la situación en el mercado, existe un análisis FODA.

El análisis FODA es la definición de las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas provenientes de su entorno inmediato (entorno externo). Fortalezas(Fortalezas) -- los beneficios de la organización; debilidades (debilidades) - deficiencias de la organización; oportunidades (Oportunidades) -- factores ambientales, cuyo uso creará una ventaja para la organización en el mercado; Las amenazas son factores que potencialmente pueden empeorar la posición de una organización en el mercado. Para realizar el análisis es necesario:

Determinar la dirección principal de desarrollo de la empresa (su misión);

Sopesar las fuerzas y evaluar la situación del mercado para comprender si es posible moverse en la dirección indicada y cuál es la mejor manera de hacerlo (análisis FODA);

Establecer objetivos para la empresa, teniendo en cuenta sus capacidades reales (determinación de los objetivos estratégicos de la empresa).

Realizar un análisis FODA se reduce a completar una matriz de análisis FODA. En las celdas apropiadas de la matriz, es necesario ingresar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas del mercado (Figura 2).

Figura 2 - Matriz de análisis DAFO

Las fortalezas de una empresa son algo en lo que sobresale o alguna característica que brinda oportunidades adicionales. La fortaleza puede residir en la experiencia existente, el acceso a recursos únicos, la disponibilidad de tecnología avanzada y equipos modernos, personal altamente calificado, productos de alta calidad, reconocimiento de marca, etc.

Las debilidades de una empresa son la ausencia de algo importante para el funcionamiento de la empresa, o algo que aún no es posible en comparación con otras empresas y coloca a la empresa en una posición desfavorable. Como ejemplo de debilidades, se puede citar una gama demasiado estrecha de productos manufacturados, una mala reputación de la empresa en el mercado, falta de financiación, bajo nivel de servicio, etc.

Las oportunidades de mercado son circunstancias favorables que una empresa puede aprovechar. Como ejemplo de oportunidades de mercado, se puede citar el deterioro de las posiciones de los competidores, un fuerte aumento de la demanda, la aparición de nuevas tecnologías de producción, un aumento en el nivel de ingresos de la población, etc. Cabe señalar que las oportunidades en términos de análisis FODA no son todas las oportunidades que existen en el mercado, sino solo aquellas que se pueden aprovechar.

Amenazas de mercado: eventos cuya ocurrencia puede tener un impacto adverso en la empresa. Ejemplos de amenazas de mercado: nuevos competidores que ingresan al mercado, aumentos de impuestos, cambios en los gustos de los consumidores, disminución de las tasas de natalidad, etc.

Un mismo factor puede ser tanto una amenaza como una oportunidad para diferentes empresas.

5. Objetivos de la planificación estratégica, etapas principales, detalles de la planificación estratégica en una institución médica.

5.1 El concepto, metas y objetivos de la planificación estratégica en las actividades de una institución médica

La planificación estratégica es una actividad joven. El surgimiento de la planificación estratégica se remonta a la década de 1950.

La planificación estratégica es un conjunto de acciones y decisiones tomadas por la administración que conducen al desarrollo de estrategias específicas diseñadas para ayudar a la organización a lograr sus objetivos.

Las metas definidas de las actividades de la organización deben ser consistentes con su visión y misión.

La visión es una imagen ideal del futuro, ese estado que se puede lograr en las condiciones más desfavorables. Este es el nivel de ambición en el proceso de planificación estratégica.

La misión de la empresa se puede definir como una posición a largo plazo de la empresa, ocupada por ella en el mercado o el papel de la empresa en el mercado, que se ha vuelto ampliamente conocido por los clientes, competidores y el entorno externo.

En el aspecto práctico, una declaración de misión es una declaración de programa, un documento mediante el cual una empresa describe su área de actividad, su sistema de valores, establece sus principios rectores en relación con indicadores económicos y no económicos (sociales).

La misión es importante tanto para el ámbito externo como para el interno de la empresa:

Al interior de la empresa, revela al personal la comprensión de los objetivos y ayuda a desarrollar una posición unificada que contribuye al fortalecimiento de la cultura interna de la empresa. El conocimiento de la misión de la empresa permite a los empleados de la empresa trabajar con determinación y cumplir con los requisitos y objetivos;

En el ámbito externo, contribuye a la creación de una imagen holística de la empresa, explicando qué aspectos económicos y papel social en la sociedad busca jugar y qué percepción en general busca.

La declaración de la misión de la empresa puede incluir los siguientes elementos:

1) La historia de la empresa.

3) Objetivos prioritarios y limitaciones, tanto económicas como no económicas.

4) Reivindicaciones estratégicas ( Política general en el mercado subyacente y el papel que la empresa quiere jugar en él).

Los objetivos de la empresa expresan áreas específicas de actividad. En la teoría de la planificación moderna, se acostumbra distinguir ocho áreas principales de actividad, dentro de los límites de cada empresa determina sus objetivos principales. Estos son la posición de la organización en el mercado, actividad de innovación, nivel de productividad, disponibilidad de recursos de producción, grado de estabilidad, sistema de gestión, profesionalismo del personal y responsabilidad social. Como regla general, los más significativos en las condiciones del mercado son los objetivos financieros que determinan el estado de solvencia y estabilidad económica de la empresa.

Los principales objetivos de la planificación estratégica son:

1) determinación de las decisiones políticas necesarias;

2) evaluación del estado futuro de la economía y la necesidad de este producto;

3) evaluación de la capacidad de producción requerida en el futuro;

4) estimación preliminar potencial inversión de capital.

La planificación estratégica incluye planes a largo plazo, mediano plazo y actuales.

Los planes a largo plazo se desarrollan por un período de 5 a 15 o más años, a mediano plazo, de 2 a 5 años, y actual, por 1 año.

El plan estratégico se fundamenta en indicadores cuantitativos y los cálculos correspondientes. Se basa en la previsión de los procesos socioeconómicos, que se pueden dividir en la previsión del entorno exterior y la previsión actividades internas empresas

5.2 Pasos clave en la planificación estratégica

1) interactivo-normativo;

2) desarrollo y revisión;

3) aprobación e implementación.

La etapa interactiva-normativa comienza con la formación de una meta y la definición de lineamientos de desarrollo. Para esto, se evalúa el potencial existente de la empresa y se hace un pronóstico para el desarrollo del entorno externo. Como puntos de referencia se encuentran los informes sobre las actividades productivas y económicas de la empresa, así como los materiales normativos e instructivos. Estos materiales son la base para el desarrollo de planes a largo o mediano plazo a nivel de unidades estructurales individuales, así como propuestas para la formación de objetivos y pautas de desarrollo. La coordinación de las cifras previstas, los enfoques estratégicos y las alternativas se lleva a cabo en una conferencia o reunión del comité de planificación estratégica.

Este último es un medio de consulta, intercambio de información y discusión colectiva. El Comité de Planificación Estratégica analiza el avance de la implementación de la estrategia, así como, en su caso, su ajuste. El titular de la empresa encabeza el comité de planificación estratégica.

La fase de desarrollo y revisión es la más importante. Aquí, la planificación estratégica se lleva a cabo de acuerdo con las metas y directrices relevantes acordadas en la primera etapa. En esta etapa, las unidades estructurales desarrollan sus estrategias, planes de largo plazo y programas sociales.

En la tercera etapa final, la aprobación e implementación "de arriba abajo" de los objetivos comunes establecidos y principales indicadores económicos en general para la empresa (firma). Al mismo tiempo, se aprueban los planes de desarrollo de la empresa a largo, mediano y corriente plazo.

5.3 Particularidades de la planificación estratégica en una institución médica

El plan estratégico de la organización se basa en el pronóstico de los procesos socioeconómicos, que se pueden dividir en el pronóstico del entorno externo y el pronóstico de las actividades internas de la empresa.

Al desarrollar un plan estratégico, la planificación interactiva consta de los siguientes tres pasos:

Interactivo-normativo;

desarrollo y revisión;

Afirmaciones e implementaciones.

El ritmo actual de cambio y aumento del conocimiento es tan grande que la planificación estratégica parece ser la única forma de predecir formalmente problemas y oportunidades futuras. Proporciona a la alta dirección los medios para crear un plan a largo plazo.

Planificación estratégica de la organización:

Elección razonable y consciente de objetivos y estrategia para el desarrollo de la organización.

Búsqueda constante de nuevas formas y actividades para mejorar la competitividad de la organización.

Asegurar el cumplimiento entre la organización y el entorno externo que controla y gestiona los subsistemas y elementos de la organización.

Individualización de la estrategia, donde cada organización tiene sus propias características, debido a la composición existente de personal, base material y técnica, cultura y otras características, por lo que el desarrollo de las estrategias debe realizarse teniendo en cuenta estas características.

Separación organizativa clara de las tareas de planificación estratégica de las tareas de planificación operativa.

6. El papel del análisis de factores del entorno interno y externo en el proceso de planificación estratégica en una institución médica

La planificación estratégica se basa en un análisis exhaustivo del entorno externo e interno de la empresa:

Evaluar los cambios que ocurren o pueden ocurrir en el período de planificación;

Se identifican los factores que amenazan la posición de la empresa;

Se investigan los factores favorables para la actividad de la empresa.

Los procesos y cambios en el entorno externo tienen un impacto vital en la empresa. Los principales problemas asociados con el entorno externo son la economía, la política, el mercado, la tecnología, la competencia.

La estrategia es el punto de partida para la investigación teórica y empírica. Las organizaciones pueden diferir en cuánto se han comprometido sus tomadores de decisiones clave con la estrategia de innovación. Si la alta dirección apoya los intentos de implementar una innovación, aumenta la probabilidad de que la innovación sea aceptada para su implementación en la organización. A medida que la alta gerencia se involucra en el proceso de toma de decisiones, aumenta la importancia de las metas estratégicas y financieras.

El análisis ambiental se refiere al proceso mediante el cual los planificadores estratégicos controlan los factores externos a las empresas para identificar oportunidades y peligros potenciales para la empresa. El estudio del entorno externo brinda a la organización la oportunidad de responder de manera oportuna a las amenazas a la empresa que han aparecido en el mercado, y le otorga la capacidad para desarrollar acciones comerciales. Estas cualidades permiten a la empresa no solo prevenir estas amenazas, sino también extraer nuevas oportunidades rentables de la situación. Desde esta perspectiva, el papel del análisis ambiental en el proceso de planificación estratégica es esencialmente responder a tres preguntas específicas:

1) ¿Dónde está ubicada la organización ahora?

2) ¿Dónde debería estar la organización en el futuro?

3) ¿Qué debe hacerse para que la organización pase de donde está ahora a donde debería estar en el futuro?

De gran importancia es la adaptación al entorno externo, que engloba todas las acciones de carácter estratégico que mejoran la relación de la empresa con ambiente. Las empresas deben adaptarse tanto a las oportunidades como a los peligros externos, identificar las mejores opciones y asegurarse de que las estrategias se adapten de manera efectiva a las condiciones externas.

La naturaleza y el nivel de la planificación estratégica predeterminan en gran medida el éxito de las actividades de mercado de la empresa. Algunas empresas rusas en cierta etapa pueden lograr ciertos logros sin gastar mucho esfuerzo en organizar la planificación. Además, la planificación estratégica por sí sola no garantiza el éxito. Al mismo tiempo, es indiscutible que el uso de métodos planificados crea importantes requisitos favorables significativos para el desarrollo de la empresa. El ritmo actual de cambio y aumento del conocimiento es tan grande que la planificación estratégica es esencialmente la única forma de predecir problemas y oportunidades futuras. Proporciona a la dirección de la empresa una herramienta para su funcionamiento a largo plazo. La planificación estratégica proporciona la base para la toma de decisiones gerenciales. Determinar lo que la empresa quiere lograr ayuda a evaluar las formas más apropiadas de acción práctica. La planificación ayuda a reducir el riesgo cuando se trabaja en el mercado. Al tomar decisiones de planificación informadas, la gerencia reduce el riesgo de elegir una decisión subóptima debido a información errónea o poco confiable sobre las capacidades de la empresa o sobre la situación externa. La planificación, que sirve para determinar acciones futuras en el mercado, ayuda a asegurar la unidad de un objetivo común en toda la organización.

7. Planificación de los principales indicadores de desempeño del departamento de alergología del policlínico

7.1 Datos iniciales

Normas estimadas de tiempo para una visita médica y de diagnóstico a un alergólogo:

Cuando lo toman adultos 15,0 minutos;

Al llevar niños 17,1 minutos.

El número normativo de puestos de personal médico medio y subalterno por 1 puesto de alergólogo:

Personal de enfermería 1: 0,5;

Personal médico júnior 1: 0,5.

El modo de operación del personal médico se presenta en la Tabla 1.

Tabla 1 - Modo de operación del personal médico

El estándar para gastar en inventario blando en el período del informe es de 860 rublos por 1 puesto del personal médico principal por año.

El estándar para gastos médicos en la clínica en el período del informe es de 36,8 rublos. para 1 visita médica y de diagnóstico.

El coeficiente de utilización del tiempo de trabajo del puesto es de 0,923.

Coeficientes para la contabilización de los gastos generales de la institución en la estimación de los servicios médicos pagados - 0,071

El volumen planificado de servicios médicos es de 11953 visitas médicas y de diagnóstico por año; 6394 exámenes profesionales por año.

El límite de tiempo para 1 examen médico es de 12 minutos.

Las estimaciones de costos para el policlínico se muestran en la Tabla 2.

Tabla 2 - Gastos estimados de la policlínica, mil rublos.

Salario promedio del personal del policlínico (rublos por mes):

Personal médico 15000;

Personal de enfermería 7800.

7.2 Cálculo de la capacidad prevista del departamento de alergología del policlínico

edificio de cimientos organizacion medica es su potestad, es decir, el número máximo de servicios médicos que se pueden prestar a la población. La capacidad de una clínica ambulatoria está determinada por el número de habitaciones para recibir pacientes y el número de visitas por turno.

Para determinar la capacidad prevista del departamento de alergología del policlínico se utiliza la siguiente fórmula:

donde OCHP es el número total planificado de visitas en tratamiento equivalente

visitas de diagnóstico en unidades policlínicas;

С - trabajo por turnos de la policlínica;

D es el número de días laborables del policlínico en un año.

D \u003d 365 - 12 - 52 2 \u003d 249 (días)

donde - visitas médicas y de diagnóstico;

Visitas preventivas;

visitas domiciliarias;

Tiempo dedicado a 1 tratamiento y diagnóstico,

preventivo, visita domiciliaria respectivamente.

OHR = 11935 + 6394 (15/12) = 17050 (visitas por turno)

17050 / 2 249 = 34 (visitas por turno)

Así, la capacidad prevista del departamento de alergología del policlínico será de 34,23 visitas por turno.

7.3 Planificación del número de puestos en el departamento de alergología del policlínico

La planificación del número de personal médico en un ambulatorio en función del volumen de trabajo se realiza según la fórmula:

donde F es la función prevista del puesto médico.

F = B norte (4)

donde B - el presupuesto del tiempo de trabajo del puesto, hora / año;

N - tasa de carga, número de visitas;

El coeficiente de utilización del tiempo útil de trabajo (0,923).

B = ((365 - V - P - O) / 5) m - g (5)

donde B - días libres;

P - vacaciones;

O - vacaciones;

m - duración de la semana laboral en horas;

q - reducción de horas de trabajo en días previos a vacaciones, horas totales / año

B \u003d ((365 - 104 - 12 - 42) / 5) 38 - 12 \u003d 1561.2 (horas)

N = 60 / 15 = 4 (mín.)

F = 1561,2 4 0,923 = 5764

17050 / 5764 = 2,958 = 3 (posiciones)

De acuerdo con el estándar de dotación de personal, hay 1,0 puestos de personal paramédico por 1 puesto de alergólogo, por lo tanto:

1 = 3 (posiciones)

Y los puestos de enfermeros se establecen a razón de 1 puesto por cada 5 puestos de alergólogos:

3 / 5 = 0,6 = 0,5 (posiciones)

Con los datos obtenidos, elaboraremos la dotación de personal del departamento de alergología del policlínico (tabla 3).

Tabla 3 - Dotación de personal del departamento de alergología del policlínico

Dado que el número de puestos de médicos es inferior a 3,5, no hay jefe del departamento de alergología en este policlínico. En consecuencia, la enfermera jefe, ya que el número de puestos de hermanas mayores corresponde al número de puestos de jefes de departamento.

7.4 Estimaciones de costos de planificación

La estimación de costos de una organización presupuestaria es un plan resumido de todos los gastos de una institución médica para el próximo período de producción y actividad económica. Se compila en un formulario único aprobado por el Ministerio de Hacienda. Al elaborar estimaciones para las instalaciones de salud presupuestarias, los costos se clasifican de acuerdo con los elementos de gasto de los presupuestos de la Federación Rusa.

En el proceso de planificación de estimaciones de costos en la práctica nacional, se utilizan dos enfoques principales:

1) método consolidado: sumando, es decir, sobre la base de la suma de las estimaciones de todas las unidades individuales;

2) el método estimado: se basa en el cálculo de los gastos de toda la institución en su conjunto sobre la base de otros documentos de planificación.

Primero calculemos el fondo para el pago del personal médico principal. La remuneración del personal médico se presenta en el cuadro 4.

Tabla 4 - Remuneración del personal médico

Así, obtuvimos que el salario del personal médico principal para el año es:

ZP principal \u003d 68400 12 \u003d 820800 (frot.)

La compensación del personal administrativo, gerencial y de otro tipo se calcula multiplicando los costos laborales por un factor para tener en cuenta los gastos generales de la institución.

ZP \u003d 4489800 0.071 \u003d 318775.8 rublos.

Cálculo del fondo salarial anual previsto:

Las provisiones para la remuneración del personal médico se realizan en la cantidad del 34% de la remuneración, que será:

H \u003d 1270130 0.34 \u003d 431844.2 (frotar)

A partir de los datos de entrada, de acuerdo con el factor de costo de toda la agencia, que es 0.071 para un alergólogo, calculamos las líneas restantes de la estimación de costos.

Pago por servicios de comunicación:

40800 0,071 = 2896,8 (rublos)

Pago de servicios públicos:

5526000 0,071 = 392346 (rublos)

Otros gastos corrientes, incluyendo:

627600 0,071 = 44559,6 (rublos)

Pago por reparaciones de equipos actuales

37200 0,071 = 2641,2 (rublos)

Otros gastos corrientes

590400 0,071 = 41918,4 (rublos)

Revisión:

877200 0,071 = 62281,2 (rublos)

Compra de suministros, incluyendo:

inventario blando

Mi \u003d Mi AUP + Mi P + Mi D (6)

donde Mi AUP - inventario suave para AUP;

Mi P - inventario blando para servicio paraclínico;

Mi D: inventario flexible, basado en el costo estándar para 1 posición

personal base por año.

Mi AUP + Mi P \u003d 17600 0.071 \u003d 1249.6 (rublos)

Mi D \u003d 860 6 \u003d 5160 (frotar)

Mi \u003d 1249.6 + 5160 \u003d 6409.6 (rublos)

gastos médicos

METRO = METRO pag + METRO re (7)

donde M p - medicamentos para servicio paraclínico;

M d - medicamentos basados ​​en el costo estándar para 1 tratamiento

visita diagnóstica.

MP \u003d 2121000 0.071 \u003d 150591 (frotar)

M d \u003d 36.8 17050 \u003d 627440 (frotar)

M = 150591 + 627440 = 778031 (frotar)

Pago especial. combustible y lubricantes

85200 0,071 = 6049,2 (rublos)

Otros consumibles

285600 0,071 = 20277,6 (rublos)

El costo estimado del departamento de alergología del policlínico se presenta en la tabla 5.

Tabla 5 - Gastos estimados del departamento de alergología del policlínico, rub.

7.5 Planificación de costos y fijación de precios de servicios

Usando los valores encontrados arriba y la estimación de costos para el período de planificación (año), calculamos el costo del servicio usando la fórmula:

C \u003d P / OCHP (8)

donde P es la suma de todos los gastos del año.

C \u003d (3014825.2 - 62281.2) / 17050 \u003d 173.17 (rublos)

La formación del precio de un servicio médico se basa en el método tradicional: costo más beneficio.

C \u003d C + P (9)

donde P - beneficio, frotar.

donde es la tasa de retorno en el precio de los servicios médicos (30%).

P = 173,17 0,3 = 51,95 (rublos)

C \u003d 173.17 + 51.95 \u003d 225.12 (rublos)

Por lo tanto, el precio de un servicio médico de un alergólogo es de 225,12 rublos.

Conclusión

El análisis del entorno interno y externo es un proceso muy importante y muy complejo para el desarrollo de la estrategia de una organización, que requiere un seguimiento cuidadoso de los procesos que tienen lugar en el entorno, evaluando los factores y estableciendo una conexión entre los factores y aquellas fortalezas y debilidades del entorno. organización, así como las oportunidades y amenazas que se encuentran en el entorno externo. Obviamente, sin saber lo que está sucediendo en el entorno externo y sin desarrollar sus lados competentes internos, la empresa muy pronto comenzará a perder su ventaja competitiva, y luego simplemente desaparecerá del mercado.

El proceso de planificación es una herramienta que ayuda en la toma de decisiones gerenciales. Su tarea es proporcionar innovaciones y cambios en la organización en la medida suficiente.

La planificación le permite prepararse para el uso de futuras condiciones favorables; mejorar la coordinación de acciones en la organización; crear requisitos previos para aumentar el nivel educativo de los gerentes; distribución más racional de los recursos; mejorar el control en la organización.

En vista de lo anterior, podemos concluir que la única opción correcta para que una empresa logre un funcionamiento efectivo a largo plazo y un desarrollo exitoso es prestar mayor atención al análisis del entorno externo e interno. Esto implica realizar un análisis completo, que puede llevarse a cabo utilizando los métodos anteriores, que brinda una imagen bastante clara y objetiva de la posición competitiva de la empresa. Solo bajo esta condición podemos contar con la efectividad de las decisiones de gestión estratégica y operativa.

Bibliografía

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Conceptos de planificación y gestión estratégica moderna, gestión estratégica. Análisis del entorno externo e interno mediante herramientas de gestión estratégica. Análisis competitivo y estrategia. Elaboración de una estrategia de desarrollo de la organización.

El entorno interno de la organización refleja los detalles de sus actividades, a saber, las características de la tecnología, la promoción de bienes al comprador, la estructura organizacional, el clima en el equipo, los enfoques para la capacitación del personal y la estimulación laboral.

Factores del entorno interno (variables internas): factores situacionales dentro de la organización, que son el resultado de las decisiones de gestión. Las variables internas son controlables en diversos grados. Entre ellos se encuentran los siguientes, los más importantes:

Los objetivos de la organización;

Estructura;

Tecnología;

Las metas organizacionales son los estados finales específicos o los resultados deseados que los miembros de la organización quisieran lograr trabajando juntos.

Sin una formulación clara de los objetivos de sus actividades, la organización no puede establecerse en el mercado y sobrevivir en la competencia. El objetivo de establecer una meta es identificar las áreas de actividad más significativas y los resultados esperados para enfocarse en lograr estos resultados.

La formulación y comunicación de metas es un medio importante para coordinar el trabajo dividido entre grupos especializados, siempre que las metas de las unidades sean consistentes con las metas de la organización como un todo.

Para las organizaciones comerciales, se establecen los objetivos de rentabilidad, rentabilidad, etc., para las organizaciones sin fines de lucro: los objetivos de cumplimiento del presupuesto, responsabilidad social con la sociedad, etc.

Las áreas más comunes de establecimiento de objetivos en una organización empresarial son:

Rentabilidad;

posición en el mercado;

Actuación;

Recursos financieros;

La capacidad de la organización;

Desarrollo de productos, fabricación de productos y actualización de tecnología;

Cambios en la organización y gestión;

Recursos humanos;

Trabajar con compradores;

Prestar asistencia a la sociedad, etc.

La estructura de una organización es una relación lógica entre los niveles de gestión y las áreas funcionales, construida de una forma que le permite lograr de la manera más efectiva las metas de la organización.

Una tarea es un trabajo prescrito, una serie de funciones de trabajo que deben completarse de alguna forma y dentro de un período de tiempo limitado. Las tareas se pueden clasificar como trabajo con objetos, personas, información.

Desde un punto de vista técnico, las tareas no se asignan a un empleado, sino a un puesto. Con base en la decisión sobre la estructura, cada puesto incluye una serie de tareas que se consideran como una contribución necesaria para el logro de los objetivos de la organización.

La tecnología de producción en el ámbito de la actividad empresarial se entiende como métodos, métodos y técnicas para combinar factores de producción con el fin de obtener un producto listo para el consumo.

La tecnología, desde el punto de vista de la gestión, no es una forma de procesar materias primas, ni un método para conectar máquinas y trabajadores. El gerente, ante todo, está buscando la forma más efectiva de lograr los objetivos.

La tecnología de producción y su elección es una función de ingeniería y la tecnología de organización. proceso de producción- una función económica y organizativa, íntegramente asignada al gerente.

Las principales tareas que tiene que resolver un directivo en relación con la tecnología:

Cumplimiento de la tecnología con el perfil elegido (elegido) de la organización;

Evaluación del desempeño de la tecnología;

Estimación del costo de la tecnología (período de recuperación, eficiencia, intensidad energética);

Evaluación del cumplimiento del nivel de calificación real del personal con los requisitos de la tecnología elegida (usada);

Evaluación de la conformidad de la tecnología seleccionada con estándares tecnológicos competitivos.

Las tareas y la tecnología están estrechamente relacionadas. La realización de una tarea particular implica el uso de una tecnología particular como medio para convertir el material de entrada en una forma de salida.

Una organización, incluidos los líderes y subordinados, no es más que un grupo de personas. Hay tres aspectos principales de la variable humana en el enfoque situacional de la gestión:

El comportamiento de los individuos;

Comportamiento de las personas en grupos;

La naturaleza del comportamiento del líder, el funcionamiento del gerente como líder y su influencia en el comportamiento de individuos o grupos.

Para la empresa "Meridian", debido al número limitado de su personal, lo más adecuado es una estructura funcional lineal, en la que se pueden distinguir dos departamentos: Ivanovo y Rodnikovskoye.

En 2007, Meridian LLC se dedicaba a la venta de productos ópticos terminados: varios modelos de anteojos terminados con varios lentes. En 2008, la empresa recibió una licencia para la producción y venta de productos médicos (conexión de monturas con gafas).

Según la normativa vigente, para obtener y renovar una licencia, es obligatorio que trabaje en óptica al menos un especialista que haya recibido una formación especial y tenga al menos 3 años de experiencia en óptica licenciada. Teniendo en cuenta esta condición, se contrataron 3 maestros en la organización.

La organización no tiene una división formal de maestros y consultores ópticos en categorías según las calificaciones. Los empleados más experimentados son admitidos a más información y realizan tareas más serias, recibiendo una compensación adecuada.

El horario de trabajo de los consultores ópticos se forma por adelantado durante un mes, teniendo en cuenta los requisitos del Código Laboral y los deseos de los propios empleados. Existe una distribución del número obligatorio de trabajadores por turno en función de la hora del día. En caso de ausencia de algún empleado en el lugar de trabajo, deberá ser sustituido por otro. De estas condiciones se deriva la necesidad de pago por hora.

Los miembros de la organización creen que la dirección principal del desarrollo de la organización se debe a los objetivos establecidos de la organización: condiciones de trabajo decentes y pago para los empleados y ganancias para los fundadores.

Debido a los recursos financieros limitados de los fundadores, y la pequeña cantidad del capital autorizado, capital de trabajo se asignó una pequeña cantidad, que determinó al comienzo de las actividades de la organización una variedad de bienes para un comprador pobre. "Meridian" se ha hecho un hueco en el mercado de este producto y se ha dado a conocer como óptica con precios asequibles.

En el nivel deseado de desarrollo, Meridian LLC quisiera tener su propio laboratorio para la producción de monturas y un taller para la producción de lentes, así como una red de ópticos, que consta de una a dos docenas de puntos en Ivanovo, Vladimir , regiones de Kostroma. En este momento, la organización está iniciando el camino hacia su capacidad de diseño, se está formando una gerencia y una fuerza de trabajo eficientes, se están sentando las bases de una visión estratégica de las perspectivas de desarrollo, se están incrementando los activos fijos, se está desarrollando una idea de negocio. se está puliendo y se está estableciendo un sistema de gestión. La etapa del ciclo de vida de Meridian LLC debe definirse como "Crecimiento".

Los factores ecológicos del interior y del entorno son una combinación de componentes climáticos y sanitario-higiénicos del propio entorno óptico.

Se mantienen temperaturas moderadas en ambos puntos de venta de Meridian LLC. EN Hora de verano Los acondicionadores de aire funcionan en las instalaciones, no solo refrescando, sino también purificando el aire. Las tiendas proporcionan una iluminación moderadamente brillante del piso de negociación. Mantenimiento de la composición del aire. nivel requerido OOO "Meridian" logra un intercambio de aire activo, para lo cual se utilizan ventilación, aire acondicionado, ozonización, aromatización.

El entorno sanitario e higiénico de Meridian LLC cumple con todas las normas y estándares necesarios. La ropa corporativa está destinada al personal. EN piso de operaciones ausente la contaminación acústica. A través de ventanas hechas según tecnologías modernas, no se escucha el ruido de los vehículos.

Entorno externo de la organización.

El entorno externo de la organización consiste en grupos de factores situacionales fuera de la organización. La importancia de los factores externos varía de una organización a otra y de una unidad a otra dentro de la misma organización. Los factores que tienen un impacto inmediato en la organización se refieren al ambiente de impacto directo (factores del microambiente); todos los demás - al entorno de influencia indirecta (factores macroambientales).

Características del ambiente externo:

Interconexión de factores (todos los factores del entorno externo son interdependientes e interactúan entre sí);

Complejidad (la complejidad del entorno externo se entiende como el número y variedad de factores a los que la organización se ve obligada a responder);

Movilidad (la movilidad del entorno se caracteriza por la velocidad con la que se producen cambios en el entorno);

Incertidumbre (la incertidumbre del entorno es función de la cantidad de información disponible para un factor en particular y la confianza en la confiabilidad de esta información).

El macroentorno incluye el factor legal, político, social, económico, tecnológico.

Desde un punto de vista sustantivo, el factor legal son las “reglas de juego” que la sociedad establece para el funcionamiento profesional de los productores.

Desde un punto de vista formalizado, el factor legal es la suma de leyes y estatutos que determinan la dirección y contenido de la actividad empresarial y el contenido de las relaciones con otras entidades. relaciones economicas y organismos gubernamentales e instituciones públicas. En otras palabras, el factor legal es todo lo que determina el alcance posible de los derechos, deberes y libertades de una persona de negocios.

El concepto del factor legal también incluye un concepto como cultura jurídica por lo que queremos decir respetuosos de la ley.

Formas específicas del factor jurídico:

Derechos, obligaciones y responsabilidad del fabricante;

Posibles formas de protección de los propios intereses en caso de violación de los mismos por parte de otros sujetos de derecho;

Mecanismo procesal de protección de intereses y sus características;

Posibles formas de responsabilidad en caso de incumplimiento de las obligaciones asumidas en virtud de relaciones contractuales;

Estabilidad del sistema legal;

Oportunidad de cabildear sus propios intereses en los cuerpos legislativos.

El factor político determina la actitud del Estado ante los procesos que se desarrollan en la sociedad en el ámbito de la relaciones de negocio y la dirección de sus impactos (reales y potenciales) en tales procesos.

La calidad y naturaleza de la estabilidad del sistema político son las principales características del factor.

Componentes del factor político:

La fuerza política dominante en la sociedad y sus posiciones;

La oposición y su posición en la sociedad;

Amenazas a la organización si la oposición llega al poder;

Actitud del gobierno hacia el espíritu empresarial y la comunidad empresarial;

Formas de contacto del gobierno con representantes de la comunidad empresarial;

El monto y forma de los honorarios cobrados por el gobierno o funcionarios de estructuras comerciales por intereses de cabildeo;

La actitud del gobierno hacia la industria en la que opera la organización;

La actitud del gobierno hacia la región donde se ubica la organización y las características de la región.

Los principales componentes del factor social:

Tradiciones y costumbres nacionales;

El nivel educativo de la nación;

Características de la cultura nacional;

Nivel y calidad de vida;

valores nacionales;

Nivel Entrenamiento vocacional fuerza de trabajo;

La actitud de las personas hacia el trabajo, el autoempleo y Éxito en el negocio;

Movilidad de la mano de obra y de la población en su conjunto;

La actitud de los demás hacia la actividad empresarial independiente y el éxito empresarial;

Disponibilidad de infraestructura y su calidad (todo lo que contribuye a hacer negocios: comunicaciones de transporte, centros de información, marketing, estructuras de consultoría de ingeniería).

Los principales componentes del factor económico:

Disponibilidad de uso recursos necesarios;

valor del PNB y su estructura;

tasa de inflación;

Tasa de desempleo;

Productividad laboral;

las tasas de impuestos;

Salario promedio o ingreso familiar promedio;

La estabilidad de la política económica del gobierno federal y de las autoridades regionales y su dirección;

El nivel de precios de mercado de los recursos consumidos y su posible dinámica;

El nivel de desarrollo de las escuelas nacionales de economía y gestión, etc.

El factor tecnológico es algo que aparece fuera de la industria donde opera la organización.

Al estudiar y comprender el factor tecnológico del entorno externo, son posibles las siguientes dos opciones.

1. Identificación y fijación de la brecha tecnológica de los competidores, si el gerente en el proceso de competencia se adhiere a la estrategia de perseguir a los competidores.

2. Identificación y fijación de la aparición en el mercado de una tecnología nueva (en comparación con la utilizada actualmente), más avanzada y productiva, si el gerente se adhiere a una estrategia para superar a los competidores.

El entorno externo de LLC "Meridian" debe caracterizarse como complejo. La empresa en cuestión tiene alrededor de cincuenta contrapartes diferentes:

Competidores;

proveedores;

Propietario;

OJSC "Medtekhnika", que realiza la verificación y calibración de instrumentos de medición;

FGUZ "Centro de Higiene y Epidemiología en región de ivanovo”, que realiza mediciones de iluminación y microclima, emisión de libros médicos, así como exámenes sanitarios y epidemiológicos e investigaciones microbiológicas;

Organizaciones; realización de exámenes preventivos a los empleados;

Organizaciones que brindan diversos servicios de comunicación como Internet, telefonía intrazona, larga distancia, internacional y móvil;

Seguridad privada;

Organizaciones que realizan mantenimiento operativo y técnico de medios técnicos de alarmas contra incendios y seguridad e instalaciones eléctricas de Meridian LLC;

Lavadero;

JSC "JSC Lotos", que proporciona almacenamiento temporal y desmercurización de desechos que contienen mercurio;

Centro educativo y técnico que realiza capacitación previa a la certificación para el personal de energía y otros.

La óptica interactúa con las contrapartes anteriores sobre la base de los actos legislativos, normas y reglas existentes. La gerencia de Meridian confía en que el cumplimiento preciso de las formalidades protege a la organización de ser cerrada por las autoridades reguladoras, mientras que para muchas organizaciones competidoras existe teóricamente tal posibilidad. Al mismo tiempo, Meridian también intenta mantener relaciones informales con representantes de las contrapartes enumeradas, lo que ayuda al óptico a mantener un cumplimiento constante de los estándares existentes.

En la región donde se encuentra Meridian LLC, hay muchas organizaciones que compiten en desarrollo dinámico, muchas de las cuales representan redes comerciales e industriales, por ejemplo, icraft, Ochkarik y otras. en diferentes Centros comerciales y las tiendas abren pequeños puestos de venta de gafas hechas sin licencia.

Por lo tanto, el entorno competitivo de LLC "Meridian" debe reconocerse como móvil e incierto.

Los cambios en la situación demográfica que tienen lugar en Rusia tienen un impacto tanto positivo como negativo en las actividades de la empresa. Un cambio en la estructura de edad de la sociedad, en la que la mayor parte la ocupa la población en edad de prejubilarse y jubilarse, que tiene ingresos muy bajos, conducirá a una reducción en el número de productos vendidos y de servicios prestados. Pero una sociedad envejecida, que contribuye a que aumente la proporción de personas con discapacidad visual, aumentará el volumen de pedidos y servicios prestados y, si se establecen los precios más óptimos, permitirá a la organización aumentar las ventas.

Los factores sociales que pueden afectar aún más las operaciones de Meridian incluyen los siguientes:

El nivel promedio de salarios en la industria: dado que los salarios de los empleados de la empresa son ligeramente más altos que los salarios promedio en la industria, la empresa tiene la oportunidad de aumentar los requisitos para los empleados;

Movimientos para proteger los derechos de los consumidores y aumentar los requisitos para las empresas que brindan servicios y productos médicos;

Aumentar la atención de los consumidores de clase media y alta a su salud y conservación, lo que contribuye para el aumento de las ventas de la empresa;

El entorno territorial (ubicación) de la óptica tiene un impacto significativo en la percepción y actitud de los clientes hacia la tienda.

La sucursal de Ivanovo de la organización está ubicada en la zona comercial central de la ciudad, la sucursal de Rodnikovsky está ubicada cerca de una gran tienda en el centro de la ciudad.

La formación de un ambiente favorable se ve facilitada por la accesibilidad territorial y de transporte de ambas divisiones de Meridian, que está determinada por el estado de las comunicaciones de transporte, las vías de acceso, así como la accesibilidad para los peatones.

El factor tecnológico de la óptica tiene la siguiente característica. Las nuevas máquinas modernas, diseñadas de acuerdo con los nuevos métodos y tecnologías, hacen posible producir gafas no solo de una clase superior y una forma atractiva, sino también hacerlo más rápido y mejor. Así, el crecimiento de los activos fijos le permite aumentar el número de productos y ampliar su gama. Actualmente, Meridian optics utiliza máquinas manuales, semiautomáticas y automáticas, la última de las cuales cumple completamente con los requisitos modernos. En general, la dirección de la empresa caracteriza su estado tecnológico como correspondiente al nivel de los principales competidores.

Las fortalezas y debilidades de la organización, así como las amenazas y oportunidades del entorno externo, se muestran en el análisis FODA presentado en la Tabla 2.1.

Tabla 2.1