El valor de la función de coordinación en la gestión. Proceso organizacional

COORDINACIÓN EN ORGANIZACIONES

La organización es un objeto de gestión en el que las personas y las tareas que realizan están en constante interdependencia e interconexión. Para asegurar la sincronización de la actividad y la interacción. varias partes Las organizaciones utilizan la coordinación.

Coordinación Es un proceso de distribución de actividades en el tiempo, asegurando la interacción de varias partes de la organización en aras del cumplimiento de sus tareas.

La coordinación asegura la integridad, sostenibilidad de las organizaciones.

Cuanto mayor sea el grado de división del trabajo y cuanto más estrecha sea la interdependencia de los departamentos, mayor será la necesidad de coordinación. Si el trabajo lo realizan dos personas en la misma unidad, prácticamente no se requiere coordinación. En organizaciones pequeñas, donde todos los empleados se conocen, no es difícil asegurar la coordinación de su trabajo. En organizaciones grandes con un alto grado de especialización y distribución de responsabilidades, lograr nivel requerido La coordinación requiere cierto esfuerzo por parte de la alta dirección. Evidentemente, si la actividad de una empresa se distribuye entre decenas de departamentos con miles de empleados, la necesidad de coordinación aumenta enormemente. coordinación interdependencia informal impersonal

Existen los siguientes tipos de interdependencia de unidades de negocio.

1. Interdependencia nominal. Las unidades unidas por esta interdependencia contribuyen a la causa común, pero no están directamente relacionadas entre sí.

Plantas aliadas que suministran una amplia variedad de materiales y productos semiacabados, por ejemplo fábrica de autos, realizan una contribución común a la producción de automóviles, pero son independientes y no están directamente relacionados entre sí. El grado de coordinación de sus actividades es mínimo.

• 2. Interdependencia secuencial. Con este tipo de comunicación, el trabajo de las unidades involucradas en las siguientes etapas de trabajo depende del Trabajo en las etapas anteriores. La interdependencia secuencial requiere una coordinación más estrecha que la interdependencia nominal, especialmente en las últimas etapas de la producción.
• 3. interdependencia mutua.¡Con esta relación, las entradas de una unidad se convierten en el resultado! obra de otro y viceversa.

Se comió un ejemplo de este tipo de relación. vias ferreas. Cuando el servicio de reparación completa el mantenimiento del tren, el tren preparado para su funcionamiento es el resultado del trabajo (salida) de este servicio. Al mismo tiempo, el tren reparado se convierte en un insumo para el servicio de tráfico. Cuando el servicio de tráfico entrega vagones de tren para su reparación, estos se convierten en el resultado del trabajo del servicio de tráfico y en el factor de entrada del servicio de reparación. Está claro que esta estrecha relación conlleva la necesidad de coordinar el trabajo del servicio de reparación y el servicio de tráfico.

En el ejercicio de la interdependencia nominal, las empresas utilizan una coordinación estándar que no afecta directamente a las personas. Para garantizar la interdependencia mutua, se recomienda la regulación mutua (por parte de los coordinadores individuales y de grupo), y para una interdependencia coherente, la planificación (trabajo de las personas y producción).

Por su naturaleza, las actividades de coordinación son:

• * preventivo, es decir. dirigido a anticipar problemas y dificultades;
• * eliminando, es decir. diseñado para eliminar las interrupciones que ocurren en el sistema;
• * regulador, es decir. destinado a mantener el esquema de trabajo existente;
• * estimulante, es decir. destinado a mejorar el rendimiento del sistema o organización existente incluso en ausencia de problemas específicos.

Además de coordinar las actividades de las divisiones empresariales, la coordinación también aumenta la confiabilidad de la interacción con el entorno externo.

Los problemas de asegurar una coordinación efectiva de las actividades de todos los departamentos de la organización están directamente relacionados con el nivel de desarrollo de la comunicación, la necesidad de mantener un intercambio constante de información. Cuando un gerente de producción transmite instrucciones u otra información a través de los medios de comunicación, debe estar seguro de que su mensaje será comprendido correctamente y recibido en tiempo y forma. También es importante el proceso inverso de transferencia de información: del subordinado al líder. En esta etapa hay fallas, el eslabón inferior no siempre sabe qué información necesita la dirección para tomar determinadas decisiones. Esto es problema serio, ya que la fuente de información para las decisiones al más alto nivel son los niveles inferiores de las organizaciones.

La actividad de coordinación se lleva a cabo con la ayuda de determinados mecanismos, entre los que se encuentran: coordinación informal no programada, impersonal programable, individual programable y grupal programable. Las empresas pueden utilizar uno o más de estos enfoques (mecanismos) para implementar la coordinación.

Coordinación informal no programada. Muchas veces la coordinación se realiza de forma voluntaria, informal, sin planificación previa por parte de la empresa, ya que es prácticamente imposible prever, programar o interconectar todas las actividades. Por lo tanto, las organizaciones dependen hasta cierto punto de la coordinación voluntaria por parte de sus empleados.

La coordinación informal se basa en el entendimiento mutuo, actitudes comunes y estereotipos psicológicos que dictan la necesidad de un trabajo e interacción conjuntos y coordinados. Una amplia división del trabajo provoca el surgimiento de diversas actividades productivas, económicas y problemas sociales, para cuya solución se utiliza la coordinación informal. Sin embargo, existen una serie de condiciones cuyo cumplimiento debería aumentar la eficacia de la coordinación voluntaria. Estas condiciones son, en particular:

• * el empleado debe conocer sus tareas y las de la unidad;
• * el empleado debe comprender claramente lo que se le exige;
• * el empleado debe sentirse parte de la organización y considerar como propias las tareas que afronta.

A menudo esta participación es el resultado de una cuidadosa selección y orientación de los trabajadores. Con un aumento en el tamaño de la empresa, cambios significativos en la composición del personal, la coordinación informal debe ser reemplazada por una programable. Al mismo tiempo, ninguna empresa podrá funcionar sin llevar a cabo (de una forma u otra) una coordinación voluntaria.

Coordinación impersonal programada. Si no se crean las condiciones adecuadas para la coordinación informal, o si la organización es demasiado compleja para que las comunicaciones informales sean efectivas, entonces el gerente puede aplicar métodos y reglas de trabajo estándar. Se pueden lograr importantes ahorros de tiempo estableciendo una manera de abordar los problemas recurrentes de coordinación en forma de procedimiento, plan o curso de acción. Los plazos para la implementación de planes pueden servir como ejemplo de tal enfoque. Los métodos programados de coordinación impersonal se utilizan en medianas y grandes empresas y en casi todas las organizaciones pequeñas.

coordinación individual. Los empleados no siempre comprenden las tareas y direcciones de trabajo de la misma manera. Cada uno los interpreta como lo ve. Con respecto a tales diferencias, se utilizan dos enfoques de coordinación individual. El primer enfoque está relacionado con el hecho de que, por regla general, la coordinación la lleva a cabo el jefe, al que están subordinados al menos dos departamentos. Evalúa la situación y utiliza su influencia para garantizar que las unidades resuelvan el problema común. Si esto falla, usa sus poderes y establece un procedimiento para la interacción futura. En la medida en que la decisión se considere justa y real, se elimina el problema de coordinación.

El segundo enfoque es la actividad de un coordinador especialmente designado. En ámbitos especialmente difíciles, el trabajo de coordinación es tan extenso que se hace necesario crear un puesto independiente. He aquí sólo algunas variedades del segundo enfoque de coordinación:

• * gerente de producto, es decir una persona que actúa como vínculo entre todos los servicios de producción, lo que contribuye al crecimiento de las ventas y las ganancias;
• * director de proyecto, es decir una persona que actúa como enlace entre todos los departamentos durante toda la duración del proyecto;
• * representante del cliente, es decir una persona que actúa como vínculo entre todos los servicios y un cliente habitual;
• * oficina especial, es decir una unidad que coordina la recepción y difusión de toda la información para clientes y clientes.

Por supuesto, el mantenimiento de un coordinador especial y su personal puede provocar un aumento de los costos administrativos directos. Los coordinadores en estas situaciones tienen suficiente minusválido influir en el curso de los negocios. Este enfoque no se utiliza con frecuencia, pero puede resultar eficaz cuando se acaba el tiempo y los costos no son motivo de preocupación.

Coordinación de grupo. Las cuestiones de coordinación también pueden abordarse en reuniones de grupo, ya sean comités regulares o comisiones ad hoc. Durante la discusión se deben tener en cuenta las preferencias personales, los intereses del grupo y las tareas de la organización. Sobre la base de estas discusiones, se toman decisiones acordadas. Las comisiones son a menudo el único medio para coordinar las distintas funciones del espíritu empresarial, reuniendo a directivos que trabajan en diferentes departamentos. Aquí se produce un útil intercambio de opiniones y se toman decisiones que afectan a varios departamentos. Todos pueden expresar su opinión sobre la decisión que se está tomando, pero nadie puede tomarla por sí solo sin tener en cuenta las opiniones de sus compañeros.

Con diferentes estilos de gestión, existen diferencias significativas en la forma en que se asignan las tareas y los trabajadores para lograr los objetivos de la empresa. EN pestaña. 12.1 Estas diferencias se muestran en relación con la división condicional de estilos en liberal, intermedio y autoritario. Con la expansión de la empresa, la estructura de gestión se regula más estrictamente. Si la empresa es grande, trabaja con la misma tecnología en un mercado estable, tiende a formalizar su estructura organizativa. Autoritario El estilo de gestión se caracteriza por un mayor grado de formalización, mayor estandarización y división en divisiones por tecnología o función. Proporciona altas estructuras jerárquicas, pequeñas áreas de control y una centralización significativa. La coordinación en este caso se lleva a cabo a lo largo de la jerarquía de gestión, sobre la base de los estatutos y procedimientos de la organización, así como de la estrategia adoptada por la misma.

Cuadro 12.1 Coordinación bajo diferentes estilos de gestión

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El concepto de coordinación como una de las funciones de la gestión de una organización.

La organización es una forma de unir a las personas para su actividades conjuntas dentro de una determinada estructura; un sistema diseñado para realizar funciones específicas, resolver una cierta gama de tareas, por ejemplo, una empresa, escuela, instituto, banco, agencia gubernamental... Una organización es un objeto de gestión en el que las personas y las tareas que realizan están en constante interdependencia e interconexión .Para asegurar la sincronización de las actividades y la interacción de las distintas partes de la organización se utiliza la coordinación. En el sitio www.inttershop.com hace trampa en tik tok.

Coordinación

Es un proceso de distribución de actividades en el tiempo, asegurando la interacción de varias partes de la organización en aras del cumplimiento de sus tareas. La coordinación asegura la integridad, sostenibilidad de las organizaciones.

Coordinación

Esta es una función diseñada para asegurar la coherencia e interconexión entre los elementos del sistema de gestión de la organización, la continuidad y continuidad del proceso de gestión.

La principal tarea de coordinación es asegurar la interacción y coherencia en el trabajo de todos los departamentos y vínculos de la organización (horizontal y verticalmente) mediante el establecimiento de conexiones (comunicaciones) racionales entre ellos. La naturaleza de estos vínculos puede ser muy diferente, ya que depende de los procesos coordinados. Por tanto, para realizar esta función se pueden utilizar tanto diversas fuentes documentales (informes, informes, materiales analíticos) como los resultados de las discusiones sobre problemas emergentes en reuniones, encuentros, entrevistas, etc.. Los medios técnicos de comunicación juegan un papel importante en esto. , ayudando a responder rápidamente a desviaciones en el curso normal del trabajo en la organización.

La coordinación ayuda a garantizar la fusión de aspiraciones trabajadores individuales en un esfuerzo grupal. La coordinación gerencial busca asegurar la efectividad de este esfuerzo grupal al reunir las actividades de diferentes grupos o departamentos dentro de la organización. Y la eficacia de estos esfuerzos colectivos se "coordina" manteniendo un vínculo entre el objetivo común y todas las actividades individuales o grupales.

La coordinación también incluye:

asegurar la unidad y coherencia de las funciones del proceso de gestión (planificación, organización, motivación y control);

asegurar la coherencia entre gerentes y empleados individuales;

coordinación de plazos para la implementación de funciones gerenciales, trabajo;

garantizar la coherencia en las actividades de los departamentos y funcionarios organizaciones con sujetos del entorno externo, con socios comerciales;

desarrollo colectivo y aprobación por parte de los directores ejecutivos de la empresa de los principales parámetros del proyecto de su presupuesto (antes del estudio detallado de los presupuestos de las divisiones);

división óptima del trabajo, distribución de deberes y responsabilidades entre empleados, artistas de todos los niveles;

eliminación de desviaciones del sistema de control de los parámetros especificados.

La coordinación se puede dividir en varios tipos:

preventivo, cuando se predicen problemas, dificultades y formas de superarlos y se toman las medidas adecuadas;

eliminación, destinada a eliminar las interrupciones en el sistema después de que hayan ocurrido;

regulatorio, diseñado para mantener los sistemas de gestión y producción dentro de los límites establecidos;

estimular, aumentar la eficiencia del funcionamiento de los sistemas de gestión y producción.

La coordinación en una organización va acompañada de dos tipos de procedimientos:

gestión directa de actividades en forma de instrucciones, órdenes, etc.;

acciones para crear un sistema de normas y reglas relacionadas con las actividades de la organización.

Las actividades de coordinación se llevan a cabo a través de reuniones, contactos entre gerentes, empleados, coordinación de planes y horarios, realizándolos, vinculando el trabajo de los artistas intérpretes o ejecutantes, etc.

En el contexto del crecimiento de la independencia y responsabilidad de los gerentes de todos los niveles y ejecutores, se observa un aumento de los llamados vínculos informales que aseguran la coordinación horizontal del trabajo realizado en un mismo nivel de la estructura gerencial. Al mismo tiempo, la necesidad de coordinación vertical se reduce cuando las estructuras de gobernanza se vuelven “planas”.

Cabe señalar que en la práctica de gestión real, la secuencia de implementación de las funciones de gestión general reflejadas en el diagrama del proceso de gestión a menudo no se observa; el gerente a veces no se limita a realizar solo una función en un momento determinado. A menudo, en las actividades del gerente, todas las funciones de gestión están presentes simultáneamente. Por ejemplo, al coordinar el trabajo de los subordinados, el gerente planifica y corrige sus propias acciones, predice las consecuencias de la distribución del trabajo, se preocupa por la motivación, logrando el cumplimiento de sus instrucciones, controla qué tan correctamente fue entendido, analiza y evalúa. las capacidades de los empleados en relación con el trabajo asignado, etc.

Coordinación y división del trabajo.
Hemos analizado los problemas asociados con la división del trabajo en una organización. Pero una cosa es conseguir que la gente trabaje según un plan determinado y otra muy distinta es tomar medidas para saber que trabajan según lo previsto, que la actividad de cada persona se coordina en el tiempo con las acciones de los demás y que, si es necesario, , se realizan cambios al plan y a esta actividad. Todo esto es la coordinación de actividades.

En las pequeñas organizaciones y empresas, la coordinación suele realizarse de forma bastante sencilla, ya que todos están a la vista y se puede denunciar la negligencia y corregir el asunto.
Sin embargo, no todo será tan sencillo si la empresa es grande y de estructura compleja. Los factores más obvios que complican las actividades de la organización y, por tanto, dificultan la coordinación son la diferenciación (especialización) y la interdependencia de individuos y grupos, que a su vez aumentan a medida que crece el tamaño de la empresa.
Por división del trabajo (diferenciación) se entiende la solución de las siguientes preguntas: ¿Hasta qué punto se pueden dividir las actividades de una organización? ¿Cuántas especialidades diferentes deberían introducirse? ¿Cuántos grupos, departamentos, etc. diferentes formar?
El crecimiento del número de especializaciones, en general, es siempre consecuencia del tamaño de la empresa. También dicta su conveniencia. Pero la especialización también plantea problemas de coordinación. Cuanto mayor sea la división de responsabilidades entre especialistas y departamentos, mayor será el esfuerzo necesario para reunirlos nuevamente (para utilizar eficazmente la contribución de cada uno).
¿Qué dificultades nos esperan aquí?
En primer lugar, está el problema de los objetivos contradictorios. Por ejemplo, los objetivos del departamento financiero (contabilidad, economía) son reducir el stock de materiales en los almacenes y los objetivos del departamento de producción son tener más.
El nivel de inconsistencia también depende del nivel de “cultura” en las subdivisiones, departamentos y servicios de una gran empresa. La cultura es el estilo formal e informal de comunicación, las opiniones sobre las prioridades de la organización, Relaciones interpersonales en subdivisiones: un equipo amigable, decidido, enérgico o desagradable, propenso a conflictos y manifestaciones de burocracia.
Intentar coordinar las contribuciones de estos diferentes departamentos puede requerir algo más que una simple llamada para recordar los objetivos de la organización.
Intentemos considerar algunos enfoques para resolver este problema.
Afirmamos que la diferenciación complica significativamente la gestión de cualquier organización (empresa, escuela, tienda, servicio al consumidor). La división del trabajo ofrece ventajas, pero también desventajas tangibles: un número grande empleados conlleva un mayor número de relaciones más complejas entre ellos y, por tanto, dificulta la coordinación de sus actividades.
Casi todos los miembros del equipo sienten su dependencia de los demás, solo que esto puede manifestarse en diferentes momentos. Dependiendo de esto, se pueden definir tres tipos de interdependencia: centralizada (a), secuencial (b) y universal (c).

V)

ciclo productivo

Por tanto, la complejidad de las acciones para coordinar el trabajo depende del grado de interdependencia de las partes constitutivas de la empresa. Cuanto más estrecha es la relación, más difícil es la coordinación y más transitoria y consecuencias más peligrosas violaciones de relaciones.
Además de estos dos factores, hay un tercero que contribuye (influye) en la complicación de la coordinación: la incertidumbre.
Si no tiene confianza en nada relacionado con sus actividades (clientes, clientes, lealtad del personal, etc.), entonces las actividades de su organización son algo inciertas e impredecibles. Aquellos. en una situación cambiante, las decisiones deben tomarse rápidamente y con mayor frecuencia que cuando un día es similar a otro.
Conclusión: la influencia de los tres factores en diferentes empresas es diferente, de lo que se deduce que los requisitos para coordinar el trabajo también difieren significativamente. Y si la información en la empresa es de alto nivel, entonces es más fácil coordinar el trabajo, aunque las estructuras pueden ser más complejas.
Coordinación trabajo complejo
El trabajo en las grandes empresas puede verse completamente perturbado si los coordinadores no cuentan con información oportuna y precisa sobre lo que debería estar sucediendo en varios campos y partes de la producción, qué está pasando realmente, qué cambios pueden afectar realmente al trabajo. Por tanto, la información es la clave para una coordinación eficaz.
La creciente diferenciación e interdependencia entre las distintas partes de la empresa plantea la cuestión de proporcionarles los flujos adecuados de información a los directivos en el momento oportuno. Y la incertidumbre aumenta la cantidad de información “digerible”
y, por tanto, aumenta el tiempo para la toma de decisiones.
No garantizar adecuadamente el flujo de información es una de las consecuencias más causas comunes dificultades en las actividades de las organizaciones y, en ocasiones, pérdida de gestión.
Inventado a lo largo de los años. amplia gama medidas para asegurar la transmisión de información: reducir la cantidad de información requerida y mejorar los canales de transmisión. Jay Galbraith describe varias de estas medidas en su trabajo Building Complex Organizations. Considera el procesamiento de la información como el factor principal de cualquier actividad organizacional.
El grado de coordinación de los asuntos de la organización depende de qué tan bien los empleados puedan recibir y procesar la información necesaria. Los lectores deben comprender esto bien y poder hacerlo en gran medida (una capacitación adecuada en informática será de ayuda).
Para una serie de situaciones frecuentes (cotidianas), se pueden proporcionar con antelación programas y herramientas de software para procesar y resolver problemas (trabajo rutinario habitual). Pero muchas actividades son inusuales e impredecibles, por lo que la información debe recibirse y procesarse en el proceso de realizar el trabajo (“en un hilo vivo”).
D. Galbraith identifica tres formas de garantizar la correcta organización del trabajo rutinario (actividades predecibles):
reglas, programas y métodos;
subordinación jerárquica;
el establecimiento de metas.
Sin embargo, si el curso de los negocios se vuelve impredecible y la incertidumbre aumenta, entonces se necesitan estrategias adicionales, de las cuales Galbraith muestra cuatro más (ver Diagrama 8). Estas estrategias quedarán explicadas de una forma u otra en el análisis posterior de la coordinación de trabajos complejos.
Actividades rutinarias 1. Reglas, programas y métodos Subordinación jerárquica Establecimiento de objetivos
Incertidumbre creciente

Incrementar la capacidad de procesamiento de información Organización de sistemas de información verticales Formación de vínculos horizontales
Reglas, programas y métodos.
Según esta estrategia (método), todo lo que se requiere es prever todos los eventos posibles de antemano y desarrollar reglas, programas y métodos que describan las acciones del personal en cada combinación específica de circunstancias. Las reglas relevantes pueden incluso presentarse en forma de árbol de decisión (ver Figura 9). Con la ayuda de dicho sistema, el personal aprende cómo
comportarse de diferentes maneras. Si todos siguen las reglas, la organización funciona sin problemas.

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Por lo tanto, las reglas son como instrucciones para las acciones y el comportamiento de un empleado, y la coordinación ocurre como por sí sola, sin involucrar específicamente a las personas en el proceso de recepción y procesamiento de información, lo que ahorra en el procesamiento de información.
Los programas y métodos de trabajo realizados pueden tener un propósito similar, pero todo esto será inaceptable o de aplicación limitada si los trabajadores se enfrentan a situaciones nuevas y heterogéneas. Entonces se requiere nueva estrategia, que debe ofrecer el gerente, a quien acudirá el subordinado en la escala jerárquica (como en un caso excepcional). En cada nivel de la jerarquía, las personas operan con una cantidad limitada de información y dentro de su competencia.
A medida que aumenta la incertidumbre en las actividades de la organización, surgen cada vez más excepciones. Al enviar información antes de una decisión, la gente perderá cada vez más tiempo. Además, el “alto liderazgo” puede estar tan divorciado de la actividad directa que las decisiones tomadas resultarán imposibles de implementar en absoluto. ¿Cuál es la coordinación aquí? Esto significa que las reglas y la subordinación jerárquica pueden no ser suficientes cuando la cadena de subordinación directa se vuelve larga. Entonces, a diferencia de las dos estrategias anteriores, el método de fijar objetivos puede dar un mayor efecto.
El método para establecer una meta (tarea) implica la transferencia de parte de los derechos y poderes hacia abajo: se indica a los subordinados lo que deben hacer, pero cómo hacerlo exactamente; ellos deciden por sí mismos. Ejemplo: a los albañiles se les muestra un lugar y se les da un proyecto, pero ellos mismos deciden cómo colocarlo y terminarlo. Esto no significa que cada ejecutante desempeñará sus funciones independientemente de los demás (carpinteros, fontaneros, etc.), pero para ello es necesario contratar correctamente a especialistas que puedan tomar libremente sus decisiones sobre el resultado final incluso en situaciones nuevas.
Pero la vida también puede intervenir en este caso, creando situaciones impredecibles incluso para los maestros profesionales, y si se repiten con frecuencia, en este caso la alta dirección se verá sobrecargada con información sobre las conexiones jerárquicas.
En tales casos, la organización debería:
Reducir la cantidad de información necesaria para coordinar actividades.
o aumentar la capacidad de procesar el mayor flujo de información.
Según el primer método se pueden proponer estrategias: la creación de reservas y la formación de tareas autónomas.
Según el segundo método - estrategias: la organización de sistemas de información verticales y la formación de vínculos horizontales.

La creación de reservas es una de las formas de reducir el volumen de información procesada y la cantidad emergencias con el que tendrías que lidiar. Implica proporcionar a su unidad recursos superiores a los que normalmente se requieren para realizar el trabajo. Así, el trabajo lo harás tú (y con éxito), pero requerirá más recursos que en condiciones normales(pero se preservará el prestigio de la empresa). Habrá menos intervenciones desde arriba.
La formación de tareas autónomas consiste en que se crean grupos de trabajadores, cada uno de los cuales tiene todos recursos necesarios para el lanzamiento de un producto terminado o venta Ciclo completo servicio.
Ejemplo: el diseño y fabricación de una aeronave, cuando se crean grupos independientes (ala, motor, fuselaje, etc.) que tienen toda la personal necesario y capacidades de producción. No comparten recursos entre ellos, por lo que se requiere menos esfuerzo para coordinar sus actividades.
Pero, ¿cómo simplifica exactamente la gestión la formación de tareas autónomas? ¿Y cuáles son los costos asociados con esto?
Beneficios: Menos necesidad de programación por categoría de trabajador y equipo. Reducir la división del trabajo si cada grupo debe mantener la independencia (dominar profesiones afines para no contratar especialistas adicionales). Las decisiones se toman más cerca de la fuente de información, ya que los problemas (casos excepcionales) pasan por menos niveles de la jerarquía hasta alcanzar un nivel de control suficiente para involucrar a las partes interesadas en el caso.
También habrá costos para la formación de tareas autónomas, y se derivan de una disminución en el nivel de especialización ( otra cara medallas del segundo punto de ventajas).
Conclusiones. La creación de recursos libres (reservas) y tareas autónomas son estrategias encaminadas a reducir la complejidad organizacional y la costosa coordinación asociada a ésta. Pero hemos visto que hay argumentos sólidos a favor tanto de los grupos independientes como del control centralizado.
Por lo tanto, consideraremos dos estrategias más restantes para aumentar las posibilidades de organizar el procesamiento de la información.
Organización de enlaces verticales de información.
Planteemos la pregunta: ¿cómo podría la información ascender en la jerarquía para la toma de decisiones y no sobrecargar a quienes toman las decisiones? ¿Con qué frecuencia se debe revisar el plan de la organización: anualmente, trimestralmente, etc.? Respuesta: cuanto mayor es la imprevisibilidad de los acontecimientos, más a menudo es necesario revisar los planes. Cuanto más a menudo se requieren cambios, más rápido debe pasar la información necesaria para que los gerentes tomen las decisiones adecuadas.
¿Qué tipos de recursos adicionales puede incorporar una organización para ayudarla a procesar el mayor flujo de información de manera más eficiente y así evitar la sobrecarga?
Actualmente, muchas empresas han solucionado los problemas de planificación con la introducción de sistemas informáticos en tiempo real capaces de actualizar constantemente el plan en función de la información actual, lo que, por supuesto, requiere la implicación de personal adicional. los costos de materiales(ejemplo: fabricación de computadoras).
Formación de enlaces horizontales.
El último medio estratégico para aumentar las capacidades de procesamiento de información de una organización es formar, fortalecer o establecer vínculos horizontales, vínculos que impregnen toda la organización. Esta estrategia garantiza que las decisiones se tomen donde está la información, en lugar de enviarla a niveles superiores. Como dice Galbraith: “Descentraliza la toma de decisiones, pero sin crear grupos autosostenibles”.
En la práctica, se utilizan varios tipos de vínculos horizontales para la toma de decisiones. El orden de los tipos de comunicación en la lista siguiente se basa en costos crecientes. Si aumenta la incertidumbre en el ámbito de actividad organizacional, esto conduce al paso secuencial de todos estos tipos, hasta el más caro: la estructura matricial.
Contacto directo (dos líderes con una tarea común, sin un liderazgo común). Responsables de relaciones exteriores. Grupos de trabajo de representantes de diferentes departamentos, resolviendo un problema común, pero temporal. Brigadas, que, a diferencia de los grupos de trabajo, tienen un carácter permanente con un líder electo (para acordar temas regulares). Integradores en el rango de gerente. Su trabajo no es dirigir ninguna actividad, sino coordinar decisiones, recopilar información y distribuirla entre quienes la necesitan. Administradores de comunicación (un nivel superior al integrador) que puedan participar activamente en el proceso de toma de decisiones. Planifican y asignan recursos, participan en la gestión de fondos y pueden influir en el trabajo de los gerentes que no están directamente subordinados a ellos (esto es similar al papel del ingeniero jefe de proyectos en proyectos gubernamentales). Estructuras matriciales que impregnan las estructuras de poder “habituales”, donde un empleado trabaja para más de un jefe, cada uno de los cuales es responsable de diferentes aspectos del trabajo del empleado. Así, el responsable del proyecto matricial podrá “comprar” una determinada parte del tiempo de varios empleados de varios departamentos para lograr los objetivos asociados a todos estos departamentos.
El volumen de conexiones horizontales aumenta con el aumento del número de personas con la función de coordinación, así como con la transición de la participación temporal a la permanente, de la función de toma de decisiones a la función de toma de decisiones. Pero la lista anterior de tipos de conexiones no es exhaustiva.
Preguntas de autocontrol sobre el tema “Estructura de las organizaciones” Propósito e importancia estructura organizativa cualquier firma. Problemas y dilemas asociados a la forma en que se construye la organización. Relación entre carrera y cambio de estructura. La estructura de la organización es un sistema de movimiento a través de las filas y un sistema político. ¿Qué signos de debilidad estructural reducen el rendimiento de la producción? ¿Cuál es la importancia de la especialización? Que importa descripción del trabajo en especialización laboral? Controlar el espacio y la eficiencia de su uso. ¿La estructura organizacional debería ser “vertical” u “horizontal”? ¿Qué debe haber en el área de gestión de cada gestor o interventor? ¿Deberíamos intentar garantizar la unidad de mando? ¿Qué es una "estructura matricial"? ¿Hasta qué punto debería descentralizarse la toma de decisiones? ¿Hasta qué punto es necesaria la centralización de los servicios de apoyo comunes? ¿Qué servirá de base para la división de responsabilidades entre puestos “centrales” y “de apoyo”? Dos enfoques para combinar áreas de actividad. ¿Cómo debemos abordar el tema de las comunicaciones de información dentro de la organización? Resuma los dilemas que plantean el "alcance de la gestión" y los "niveles jerárquicos". La necesidad de coordinación de actividades y su relación con la estructura de la organización. Dependencia de la coordinación de la cantidad de información. Siete estrategias básicas para satisfacer las necesidades de procesamiento de información (según Galbraith). Tres estrategias principales: reglas, programas y métodos; subordinación jerárquica; el establecimiento de metas. La viabilidad y aplicabilidad de las estrategias: la organización de sistemas de información verticales y la formación de vínculos horizontales. Analice estrategias que sólo son adecuadas para operaciones normales (predecibles) y aquellas que se vuelven más necesarias a medida que aumenta la incertidumbre.

El objetivo de la actividad de gestión es la adaptación continua de la organización a un entorno en constante cambio. ambiente externo y variaciones en los objetivos del propio sistema.

Un nivel en la estructura jerárquica de gestión representa un grupo de vínculos que tienen la misma autoridad para tomar decisiones. Los vínculos entre niveles suelen ser de carácter vertical y la coordinación tiene como objetivo su funcionamiento global.

La coordinación es parte integral de los procesos de gestión, consistente en coordinar, agilizar acciones. partes diferentes sistema controlado. El último elemento en el proceso organizacional es la coordinación. El propósito de la coordinación es unir todos los esfuerzos organizacionales del gerente y asegurar que el proceso de la organización contribuya al logro de las metas marcadas.

La coordinación es la unión de individuos y unidades de producción en un esfuerzo concertado que contribuye a un objetivo común.

La coordinación se basa en tres principios, 1) "esfuerzo grupal", 2) "unidad de acción" y 3) "propósito común". La coordinación ayuda a garantizar que las aspiraciones de los trabajadores individuales se reúnan en un esfuerzo grupal. La coordinación gerencial busca asegurar la efectividad de este esfuerzo grupal al reunir las actividades de diferentes grupos o departamentos dentro de la organización. Y la eficacia de estos esfuerzos colectivos se "coordina" manteniendo la comunicación entre meta común y todas las actividades individuales o grupales.

Tres principios fundamentales Coordinación: unidad de mando, cadena de mando (o cadena escalar) e intervalo de control. Gerentes que entienden y utilizan estos conceptos durante la adopción. decisiones organizacionales, incluyen un elemento de coordinación en las actividades de las estructuras que modelan.

De acuerdo con el principio de unidad de mando, cada subordinado debe ser responsable únicamente ante una persona superior. La idea de que un trabajador no puede trabajar bajo varios jefes fue reconocida en la antigüedad. La Biblia, por ejemplo, menciona el hecho de que nadie puede servir a dos señores. Ya se ha señalado anteriormente que Henri Fayol propuso el concepto de unidad de equipo en la regulación empresarial. Fayol creía firmemente en la unidad de los equipos: "Un cuerpo con dos cabezas en la sociedad, así como en el reino animal, es un monstruo al que es difícil sobrevivir". La unidad del equipo ha sido criticada en los últimos tiempos por ser demasiado rígida para las complejas configuraciones de gestión actuales. Los gerentes modernos necesitan principios más flexibles. En las organizaciones más grandes la comunicación horizontal es fundamental, especialmente en organizaciones con la más alta tecnología donde se requieren muchos tipos de especialidades muy limitadas. Los gigantes corporativos han creado la necesidad de nuevas formas organizativas que permitan una mayor flexibilidad en la relación jefe-subordinado. Sin embargo, el espíritu de este principio, en la medida de lo posible, se sigue preservando, ya que son bien conocidos los conflictos que genera su violación.

La cadena escalar es otro principio de gestión propuesto por Fayol. La idea detrás de la cadena escalar es que la línea de autoridad en una organización comienza en la parte superior y desciende a través de la organización, formando una cadena completa.

La cadena escalar sirve para definir las líneas formales de comunicación entre subordinados y supervisores en toda la organización. También sirve para fortalecer la unidad del equipo. Sin embargo, seguir la cadena no significa que el gerente tenga que subir y bajar en la cadena para conectarse entre sí en el mismo nivel gerencial. Para facilitar y agilizar las comunicaciones, Fayol propuso los llamados "puentes" que conectan a directivos del mismo nivel. El gerente en la posición "P" puede comunicarse con el gerente en la posición "O" (sin enviar un mensaje hacia arriba por un lado de la pirámide y hacia abajo por el otro). "Bridges" es una especie de organización informal. Se utilizan cuando la comunicación necesaria para coordinar dos unidades productivas no necesita pasar por los niveles más altos de gestión.

En la estructura organizacional, cada gerente tiene varios subordinados directos. El presidente de una empresa, por ejemplo, tiene dos o más vicepresidentes; cada vicepresidente tiene varios directivos en su subordinación directa; cada uno de estos gerentes tiene varios inspectores que le reportan directamente, y así sucesivamente.

El intervalo de control (o intervalo de control como se le suele llamar) es el número de personas o unidades de producción que supervisa el gerente. Elegir el intervalo de control correcto es muy punto importante. A veces, el intervalo de control se denomina intervalo de control. Esto se debe a que hay una cosa que ayuda a determinar el intervalo de control apropiado, y es cuántos subordinados un gerente puede "controlar" efectivamente. Pero el término "intervalo de gestión" parece más preferible, ya que el control es sólo una función de gestión y se entiende que el concepto debe corresponder a todos los aspectos de la actividad de gestión.

El ámbito de control a menudo se caracteriza como "estrecho" o "amplio", dependiendo del número de subordinados que tenga el gerente. También hay que decir que el "ancho" del intervalo determina en gran medida la altura de la organización. Por tanto, un intervalo de control estrecho es típico de una empresa con una estructura organizativa "alta" (o de varios niveles). Y una gama relativamente amplia de gestión es característica de una estructura organizativa "plana". Espaciado óptimo. Muchos de los primeros estudiosos de la gestión sugirieron el número ideal de empleados que dependían de un gerente: sugirieron intervalos ideales de tres a seis.

En 1930, el contador V. A. Greikūnas desarrolló una fórmula matemática para analizar la relación "jefe - subordinado". Greikūnas fundamentó su tesis en el hecho de que los seres humanos tienen una capacidad de atención limitada y sólo pueden prestar atención a unas pocas conexiones al mismo tiempo. Su fórmula demostró que si el número de subordinados aumenta aritméticamente, la complejidad del trabajo del gerente aumenta exponencialmente. Greikūnas basó su razonamiento en la cantidad de enlaces directos y cruzados que se introducen cuando se agrega un subordinado.

La coordinación es el proceso de distribuir actividades en el tiempo, asegurando la interacción de varias partes de la organización en aras del cumplimiento de sus tareas. La coordinación asegura la integridad, sostenibilidad de las organizaciones. Por su naturaleza, las actividades de coordinación pueden ser: preventivas, es decir, encaminadas a prever problemas y dificultades; eliminar, es decir, diseñado para eliminar las interrupciones que ocurren en el sistema; regulatorio, es decir, destinado a mantener el esquema de trabajo existente; estimulante, es decir, dirigido a mejorar el desempeño de un sistema o de una organización existente, incluso en ausencia de problemas específicos. La actividad de coordinación se lleva a cabo con la ayuda de determinados mecanismos, entre los que se encuentran: coordinación informal no programada, impersonal programable, individual programable y grupal programable. Las empresas pueden utilizar uno o más de estos mecanismos para lograr la coordinación). La coordinación informal se basa en el entendimiento mutuo, actitudes comunes y estereotipos psicológicos que dictan la necesidad de un trabajo e interacción conjuntos y coordinados. Coordinación impersonal programada. Si no se crean las condiciones adecuadas para la coordinación informal, o si la organización es demasiado compleja para que las comunicaciones informales sean efectivas, entonces el gerente puede aplicar métodos y reglas de trabajo estándar. coordinación individual. Los empleados no siempre comprenden las tareas y direcciones de trabajo de la misma manera. Coordinación de grupo. Las cuestiones de coordinación también pueden abordarse en reuniones de grupo, ya sean comités regulares o comisiones ad hoc.