Introducción…………………………………………………………………………………………...3

1.1.Importancia y objetivos del diseño organizacional………………………….7

1.2.Principios metalógicos básicos…………………………………………………….9

1.3.El proceso de formación de una estructura organizacional…………………….11

1.4.Evaluación de la eficacia decisiones organizacionales………………………17

1.5.Ajuste de las estructuras organizativas………………………………..21

2.1. El concepto y principios de la construcción de una estructura organizacional……...27

2.2.Tipos de estructuras organizativas…………………………………………..32

2.3.Tipos de estructuras burocráticas para la gestión de una organización……………….35

Conclusión…………………………………………………………………………………….58

Lista de referencias…………………………………………………….….60

Apéndice No. 1………………………………………………………………………………..62

Apéndice No. 2……………………………………………………………………………………..63

Apéndice No. 3………………………………………………………………………………..64

Apéndice No. 4……………………………………………………………………………………..65

Apéndice No. 5………………………………………………………………………………..…66

Apéndice No. 6………………………………………………………………………………..…67

Apéndice No. 7……………………………………………………………………………………..68

Apéndice No. 8……………………………………………………………………………………..69

Apéndice No. 9……………………………………………………………………………………..70

Apéndice No. 10……………………………………………………………………………………71

Glosario……………………………………………………………………………………...72

La gestión es una actividad intelectual especial que emplea a una gran cantidad de personas armadas con tecnología informática y organizativa moderna. La gestión organizacional actúa como uno de los factores en la transformación de la economía, a través de ella se realiza la acción de las leyes objetivas del funcionamiento del mercado; es el comienzo organizativo de todo el sistema de factores para la reforma radical de la gestión económica.

El problema clave en la organización de la gestión es la estructura del sistema de gestión (estructura organizativa). Conociendo la estructura, es posible influir intencionalmente en la composición y el contenido de los elementos individuales del sistema de gestión, alineándolos con las condiciones cambiantes de producción, y esta es la base para relevancia del problema.

La formación de estructuras de gestión organizacional con base científica es una tarea urgente de la etapa moderna de adaptación de las entidades comerciales a una economía de mercado. En las nuevas condiciones, es necesario utilizar ampliamente los principios y métodos para diseñar una organización de gestión basada en un enfoque de sistemas.

Una función importante de la gestión es la función de la organización, que es establecer relaciones permanentes y temporales entre todas las divisiones de la empresa, determinar el orden y las condiciones para el funcionamiento de la empresa. La función de la organización se implementa de dos maneras: a través de la gestión administrativa y organizacional y a través de la gestión operativa. La gestión administrativa y organizativa implica determinar la estructura de la empresa, establecer relaciones y distribuir funciones entre todas las divisiones, otorgar derechos y establecer responsabilidades entre los empleados del aparato de gestión. La gestión operativa asegura el funcionamiento de la empresa de acuerdo con el plan aprobado. Consiste en la comparación periódica o continua de los resultados reales obtenidos con los resultados previstos por el plan, y su posterior ajuste. La gestión operativa está estrechamente relacionada con la planificación actual. Se entiende por estructura organizativa de una empresa su organización a partir de divisiones separadas con sus relaciones, las cuales están determinadas por los objetivos marcados para la empresa y sus divisiones y la distribución de funciones entre ellas. La estructura organizativa prevé la distribución de funciones y poderes de decisión entre los ejecutivos de la empresa responsables de las actividades de las divisiones estructurales que componen la organización de la empresa. El problema de mejorar la estructura organizativa de la gestión implica aclarar las funciones de los departamentos, determinar los derechos y responsabilidades del gerente y del empleado, eliminar la duplicación de funciones y flujos de información en múltiples etapas. La tarea principal aquí es mejorar la eficiencia de la gestión. La estructura organizativa tiene como objetivo, en primer lugar, establecer relaciones claras entre las divisiones individuales de la empresa y distribuir derechos y responsabilidades entre ellas. Implementa varios requisitos para mejorar los sistemas de gestión, expresados ​​​​en ciertos principios. Las estructuras de gestión organizativa de las empresas industriales son muy diversas y están determinadas por muchos factores y condiciones objetivos. Estos pueden incluir, en particular, el tamaño de las actividades productivas de la empresa (medianas, pequeñas, grandes); perfil productivo de la empresa (especialización en la producción de un tipo de producto o una amplia gama de productos de diversas industrias); la naturaleza de la asociación monopolística (empresa, grupo financiero).

La estructura de una organización es una forma de construir una relación entre los niveles de gestión y las áreas funcionales, asegurando el logro óptimo de los objetivos de la organización en determinadas condiciones; la "estructura de gestión organizacional" es uno de los conceptos clave de la gestión, estrechamente relacionado con los objetivos, funciones, proceso de gestión, trabajo de los directivos y distribución entre ellos de competencias.

En el marco de esta estructura se desarrolla todo el proceso de gestión (el movimiento de los flujos de información y las decisiones de gestión), en el que participan directivos de todos los niveles, categorías y especialización profesional.

La estructura se puede comparar con el marco de un edificio con un sistema de gestión, construido para garantizar que todos los procesos que ocurren en él se lleven a cabo de manera oportuna y con alta calidad.

De ahí la atención que los líderes organizacionales prestan a los principios y métodos de construcción de estructuras organizacionales, la selección de sus tipos y tipos, el estudio de las tendencias cambiantes y las evaluaciones del cumplimiento de los objetivos de las organizaciones, esto muestra la relevancia e importancia de este tema. en las condiciones modernas.

La estructura de gestión se entiende como un conjunto ordenado de elementos constantemente interconectados que aseguran el funcionamiento y desarrollo de la organización en su conjunto.

La estructura organizativa de la gestión también se define como una forma de división y cooperación de las actividades de gestión, en cuyo marco se lleva a cabo el proceso de gestión de acuerdo con las funciones relevantes encaminadas a resolver las tareas asignadas y lograr los objetivos previstos.

Desde estas posiciones, la estructura organizacional se presenta como un sistema de distribución óptima de responsabilidades funcionales, derechos y responsabilidades, orden y formas de interacción entre sus órganos de gobierno y las personas que trabajan en ellos.

El propósito de este trabajo es analizar la estructura organizacional de la gestión empresarial.

Tema de investigación: análisis de la estructura organizativa de la gestión empresarial.

Con base en el propósito del trabajo del curso, se plantearon las siguientes tareas:

1. Considerar la estructura organizacional como la clave para el funcionamiento exitoso de una empresa.

2. Considerar formas de mejorar la estructura organizativa de la empresa.

Este trabajo analiza un tema que es relevante hoy en día: "El análisis de la estructura organizativa de la gestión empresarial".

El trabajo del curso consta de una introducción, dos capítulos, una conclusión, una lista de referencias, diez apéndices y un glosario.

Capítulo I. Análisis y formación de estructuras organizativas.

1.1.Importancia y objetivos del diseño organizacional

Sin el desarrollo de métodos para diseñar estructuras de gestión, es difícil mejorar aún más la gestión y aumentar la eficiencia de la producción porque:

En primer lugar; en las nuevas condiciones, en varios casos, es imposible operar con antiguas formas organizativas que no cumplen con los requisitos de las relaciones de mercado y crean el peligro de deformar las propias tareas de gestión;

En segundo lugar, en el ámbito de la gestión económica de los sistemas técnicos. Un enfoque complejo La mejora del mecanismo organizativo fue reemplazada anteriormente en gran medida por el trabajo sobre la implementación y el uso de sistemas de control automatizados.

En tercer lugar, la creación de una estructura debe basarse no sólo en la experiencia, la analogía, los patrones familiares y la intuición, sino también en métodos científicos de diseño organizacional;

En cuarto lugar, el diseño de un mecanismo altamente complejo, un mecanismo de gestión, debe confiarse a especialistas que dominen la metodología para la formación de sistemas organizativos.

Al desarrollar principios y métodos, diseñe la estructura como un conjunto congelado de órganos correspondientes a cada función de gestión especializada. Incluye, en primer lugar, un sistema de objetivos y su distribución entre varias unidades. Esto incluye la composición de unidades que tienen determinadas conexiones y relaciones entre sí; distribución de responsabilidad. Elementos importantes de la estructura de gestión son las comunicaciones, los flujos de información y el flujo de documentos en la organización.

Una estructura organizacional es un sistema de comportamiento; son las personas y sus grupos que constantemente establecen diversas relaciones para resolver problemas comunes.

Tal versatilidad del mecanismo organizativo es incompatible con el uso de métodos inequívocos, ya sean formales o informales. Por lo tanto, es necesario combinar métodos y principios científicos para la formación de estructuras (enfoque de sistema) con un extenso trabajo experto y analítico, el estudio de la experiencia nacional y extranjera. Toda la metodología para diseñar estructuras debe basarse primero en los objetivos y luego en el mecanismo para lograrlos.

La naturaleza sistemática del enfoque de la formación de estructuras se manifiesta en lo siguiente:

1. No perder de vista ninguna de las tareas de gestión, sin cuya solución la implementación de los objetivos no será completa;

2. Identificar e interconectar, en relación con estas tareas, todo el sistema de funciones, derechos y responsabilidades a lo largo de la vertical de gestión, desde el director general de la empresa hasta el capataz de obra;

3.Investigar y organizar todas las conexiones y relaciones a lo largo del horizonte de gestión;

4.Asegurar una combinación orgánica de gestión vertical y horizontal.

Estudio de la influencia del entorno externo en el diseño de una organización

I. Etapa: identificación y descripción de elementos del entorno externo (entrada, salida, tecnología, conocimiento)

II. Etapa: identificar las principales relaciones entre elementos del entorno externo, incluidos los elementos de impacto directo.

III. Etapa: determinar el grado de diversidad de elementos del entorno externo (cambios, certeza, retroalimentación)

IV. Etapa: diseñar cada elemento de la estructura organizacional, teniendo en cuenta el entorno externo en el que funcionará este elemento.

V. Etapa: formación de un mecanismo de gestión, teniendo en cuenta las características específicas de los elementos de la estructura organizativa y su entorno externo.

1.2.Principios metalógicos básicos

Hasta hace poco, los métodos de gestión de edificios se caracterizaban por un carácter excesivamente normativo y una diversidad insuficiente, lo que conducía a una transferencia mecánica de las formas organizativas utilizadas en el pasado a nuevas condiciones. A menudo, el aparato de gestión en distintos niveles repetía los mismos patrones. CON punto científico En vista de esto, los factores iniciales en la formación de las estructuras mismas recibieron una interpretación demasiado estrecha: el número de personal en lugar de los objetivos de las organizaciones; un conjunto constante de órganos en lugar de cambiar su composición y combinación en diferentes condiciones.

Una de las principales desventajas de los métodos utilizados fue su orientación funcional, la estricta regulación de los procesos de gestión y no sus resultados. Por tanto, los objetivos y relaciones de las distintas partes del sistema de gestión son de mayor importancia que el estricto establecimiento de su especialización funcional. Esto se manifiesta especialmente en la resolución de problemas relacionados con la creación de sociedades anónimas, sociedades anónimas, grupos financieros e industriales, pedidos y contratos a petición de los consumidores, con una solución integral a los problemas de calidad del producto.

El enfoque de sistemas, que ofrece una definición con base científica de la función de gestión y los estándares de personal como parte del proceso general de formación de una estructura organizativa y de gestión, orienta a los investigadores y desarrolladores hacia principios más generales del diseño de organizaciones. Aquellos. presupone la definición inicial del sistema de objetivos organizacionales, que determinan la estructura de las tareas y el contenido de las funciones del aparato de gestión.

El objetivo principal de la mayoría de las organizaciones de producción desde el punto de vista de la sociedad está determinado por los objetivos de satisfacer las necesidades del mercado de los productos y servicios producidos. Al mismo tiempo, la correspondencia entre el sistema de objetivos y la estructura organizativa de gestión no puede ser inequívoca.

También se deben considerar varios métodos para formar estructuras de gestión organizacional en un sistema unificado. Estos métodos son de diferente naturaleza, cada uno de ellos individualmente no permite resolver todos los problemas prácticamente importantes y debe usarse en combinación orgánica con otros. La eficacia de la construcción de una estructura organizativa no puede evaluarse mediante ningún indicador. Por un lado, aquí es necesario tener en cuenta en qué medida la estructura garantiza que la organización logre resultados que correspondan a sus objetivos productivos y económicos, por otro lado, en qué medida su estructura interna y sus procesos de funcionamiento son adecuados. a los requisitos objetivos de su contenido, organización y propiedades.

El criterio final de eficacia al comparar diferentes opciones para la estructura organizacional es el logro de objetivos más completo y sostenible. Sin embargo, llevar este criterio a indicadores simples y aplicables en la práctica suele ser extremadamente difícil. Por tanto, es recomendable utilizar un conjunto de características normativas del aparato de gestión: su productividad en el procesamiento de la información; eficiencia en la toma de decisiones de gestión; fiabilidad del aparato de control; adaptabilidad y flexibilidad.

Cuando surgen problemas, es necesario formular el número de personal como criterio de eficiencia económica, según el cual se debe asegurar la maximización de los resultados en relación con los costos de gestión. El número de personal directivo debe estar objetivamente justificado para garantizar plenamente la solución de las tareas derivadas de los objetivos del sistema organizativo.

1.3.El proceso de formación de una estructura organizativa.

El proceso de formación de una estructura organizacional incluye la formulación de metas y objetivos, la determinación de la composición y ubicación de los departamentos, su provisión de recursos (incluido el número de empleados), el desarrollo de procedimientos regulatorios, documentos, regulaciones que consolidan y regulan las formas. , métodos y procesos que se llevan a cabo en el sistema de gestión organizacional.

Todo este proceso se puede organizar en tres grandes etapas:

1. La formación de un diagrama estructural general en todos los casos es de fundamental importancia, ya que de él se determinan las principales características de la organización, así como las direcciones según las cuales se debe realizar un diseño más profundo, tanto de la estructura organizativa como de otros. Aspectos importantes del sistema (la capacidad de procesar información).

2. El desarrollo de la composición de las principales divisiones y las conexiones entre ellas es que prevé la implementación de decisiones organizativas no solo en su conjunto para grandes bloques lineales, funcionales y programáticos, sino también hasta divisiones independientes (básicas) de el aparato de gestión, la distribución de tareas específicas entre ellos y la construcción de conexiones intraorganizacionales. Las unidades básicas se entienden como unidades estructurales independientes (departamentos, oficinas, administraciones, sectores, laboratorios), en las que se dividen organizativamente los subsistemas lineales-funcionales y dirigidos a programas. Las unidades básicas pueden tener su propia estructura interna.

3. Regulación de la estructura organizativa: prevé el desarrollo de características cuantitativas del aparato de gestión y procedimientos para las actividades de gestión. Incluye: determinar la composición de los elementos internos de las unidades básicas (oficinas, grupos y cargos); determinación del número de unidades de diseño; distribución de tareas y trabajo entre artistas específicos; establecer la responsabilidad de su implementación; desarrollo de procedimientos para realizar trabajos de gestión en departamentos; cálculos de costos de gestión e indicadores de desempeño del aparato de gestión en las condiciones de la estructura organizativa diseñada.

Cuando se requiere la interacción entre muchos eslabones y niveles de gestión, se desarrollan documentos específicos llamados organigramas.

El organigrama es una interpretación gráfica del proceso de desempeño de las funciones de gestión, sus etapas y el trabajo incluido en ellas, que describe la distribución de los procedimientos organizacionales para el desarrollo y la toma de decisiones entre los departamentos, sus órganos estructurales internos y los empleados individuales. La construcción de un organigrama nos permite vincular el proceso de racionalización de rutas tecnológicas y flujos de información con la agilización de las relaciones entre los elementos estructurales de los sistemas de control que surgen al organizar la implementación coordinada de sus tareas y funciones. Registran únicamente la organización del proceso de gestión en forma de distribución de poderes y responsabilidad para asegurar, desarrollar y tomar decisiones de gestión.

Métodos de diseño de estructuras

Combina interacciones tecnológicas, económicas, informativas, administrativas y organizativas, que son susceptibles de análisis directo y diseño racional, así como características y conexiones sociopsicológicas.

La especificidad del problema de diseñar una estructura de gestión organizacional es que no puede presentarse adecuadamente en forma de un problema de selección formal de la mejor variante de la estructura organizacional de acuerdo con un criterio de optimización claramente formulado, inequívoco y expresado matemáticamente. Se trata de un problema cuantitativo-cualitativo, de criterios múltiples, resuelto sobre la base de una combinación de métodos científicos, incluidos formalizados, de análisis, evaluación y modelado de sistemas organizacionales con las actividades subjetivas de gerentes, especialistas y expertos responsables en la selección y evaluación. las mejores opciones de soluciones organizacionales.

El proceso de diseño organizacional consiste en una secuencia de aproximación a un modelo de estructura de gestión racional, en el que los métodos de diseño juegan un papel de apoyo en la consideración, evaluación y adopción de las opciones más efectivas para las decisiones organizacionales para su implementación práctica.

Existen métodos complementarios: .

1. El método de las analogías consiste en la aplicación de formas organizativas y mecanismos de gestión en relación con la organización diseñada. El método de analogías incluye el desarrollo de estructuras de gestión estándar para organizaciones económicas y de producción y la determinación de los límites y condiciones de su aplicación.

El uso del método de analogía se basa en dos enfoques complementarios. El primero de ellos es identificar para cada tipo de organizaciones productivas y económicas y para diversas industrias los valores y tendencias de los cambios en las principales características organizativas y las correspondientes formas organizativas y mecanismos de gestión. El segundo enfoque representa la tipificación de las decisiones fundamentales más generales sobre la naturaleza y las relaciones de las unidades del aparato de gestión y los puestos individuales en condiciones operativas claramente definidas de organizaciones de este tipo en industrias específicas, así como el desarrollo de características normativas individuales de las aparato de gestión para estas organizaciones e industrias.

La tipificación de soluciones es un medio para aumentar el nivel general de organización de la gestión de la producción. Las decisiones organizativas estándar deben ser, en primer lugar, variantes y no inequívocas y, en segundo lugar, revisarse y ajustarse a intervalos regulares y permitir desviaciones en los casos en que las condiciones operativas de la organización difieran de las condiciones claramente definidas para las cuales se aplica la forma estándar correspondiente de estructura organizativa. estructuras de gestión recomendadas.

2. El método analítico experto consiste en un estudio y estudio analítico de la organización por parte de especialistas calificados con la participación de sus directivos y demás empleados. Con el fin de identificar características y problemas específicos en el trabajo del aparato de gestión, así como desarrollar recomendaciones racionales para su formación o reestructuración basadas en evaluaciones cuantitativas de la efectividad de la estructura organizacional, principios de gestión racional, opiniones de expertos, así como generalización. y análisis de las tendencias más avanzadas en el campo de la organización gerencial. Esto también incluye la realización de encuestas de expertos a gerentes y miembros de la organización para identificar y analizar las características individuales de la estructura y funcionamiento del aparato de gestión, procesando las evaluaciones de expertos obtenidas utilizando métodos estadísticos y matemáticos.

Los métodos expertos también deben incluir el desarrollo y aplicación de principios científicos para la formación de estructuras de gestión organizacional. Los principios para la formación de estructuras de gestión organizacional son una concreción de principios de gestión más generales (por ejemplo, unidad de mando o liderazgo colectivo, especialización). Ejemplos de formación de estructuras de gestión organizacional: construcción de una estructura organizacional basada en un sistema de objetivos, separando las funciones estratégicas y de coordinación de la gestión operativa, combinando la gestión funcional y dirigida a programas y varias otras.

Un lugar especial entre los métodos expertos lo ocupa el desarrollo de descripciones gráficas y tabulares de estructuras organizativas y procesos de gestión, que reflejan recomendaciones para su mejor organización. Esto está precedido por el desarrollo de opciones de soluciones organizacionales destinadas a eliminar los problemas organizacionales identificados que cumplan con los principios científicos y las mejores prácticas en la gestión organizativa, así como el nivel requerido de criterios cuantitativos y cualitativos para evaluar la efectividad de las estructuras organizacionales.

3. El método de estructuración de metas implica el desarrollo de un sistema de metas organizacionales, incluidas sus formulaciones cuantitativas y cualitativas. Al usarlo, se realizan con mayor frecuencia los siguientes pasos:

1.Desarrollo de un sistema (árbol) de metas, que representa una base estructural para vincular todo tipo de actividades organizacionales en función de los resultados finales;

2. Análisis experto de las opciones propuestas para la estructura organizacional desde el punto de vista del apoyo organizacional para el logro de cada una de las metas, cumplimiento del principio de uniformidad de metas establecido para cada división, determinación de las relaciones de gestión, subordinación, cooperación. de divisiones basadas en las interrelaciones de sus objetivos, etc.;

3. Elaboración de mapas de derechos y responsabilidades para el logro de metas para departamentos individuales y para actividades multifuncionales complejas, donde se regula el alcance de la responsabilidad (productos, recursos, mano de obra, información, recursos de producción y gestión); resultados específicos para los cuales se establece la responsabilidad de logros; derechos adquiridos para lograr resultados (coordinar, confirmar, controlar).

4. El método de modelado organizacional es el desarrollo de visualizaciones matemáticas, gráficas, informáticas y de otro tipo formalizadas de la distribución de poderes y responsabilidades en una organización, que son la base para construir, analizar y evaluar diversas opciones para estructuras organizativas basadas en la relación. de sus variables. Hay varios tipos principales de modelos organizativos: .

1. Modelos matemático-cibernéticos de estructuras de gestión jerárquicas, que describen conexiones y relaciones organizativas en forma de sistemas de ecuaciones y desigualdades matemáticas; .

2. Modelos gráfico-analíticos de sistemas organizacionales, que son redes, matrices y otras representaciones tabulares y gráficas de la distribución de funciones, poderes, responsabilidades y conexiones organizativas. Permiten analizar su dirección, naturaleza, causas de ocurrencia, evaluar varias opciones para agrupar actividades interrelacionadas en unidades homogéneas, "desarrollar" opciones para la distribución de derechos y responsabilidades entre diferentes niveles de gestión, etc. Los ejemplos incluyen descripciones de “metaesquemas” de material, información y flujos de efectivo junto con acciones de gestión.

3. Modelos a escala real de estructuras y procesos organizativos, que consisten en evaluar su funcionamiento en condiciones organizativas reales. Estos incluyen experimentos organizacionales: reestructuración planificada previamente y controlada de estructuras y procesos en organizaciones reales; experimentos de laboratorio: situaciones de toma de decisiones y comportamiento organizacional creadas artificialmente; juegos de gestión: acciones de trabajadores prácticos;

4.Modelos matemáticos y estadísticos de dependencias entre los factores iniciales de los sistemas organizativos y las características de las estructuras organizativas. Se construyen sobre la base de la recopilación, análisis y procesamiento de datos empíricos sobre organizaciones que operan en condiciones comparables.

El proceso de diseño de una estructura de gestión organizacional debe basarse en el uso conjunto de los métodos descritos anteriormente.

La elección del método para resolver un problema organizacional particular depende de su naturaleza, así como de las posibilidades para realizar la investigación adecuada.

1.4.Evaluación de la eficacia de las decisiones organizativas

La evaluación de la eficiencia es un elemento importante en el desarrollo de las decisiones de diseño y planificación, que permite determinar el nivel de progresividad de la estructura actual, los proyectos en desarrollo o las actividades planificadas, y se lleva a cabo con el objetivo de elegir la opción más racional. para la estructura o un método para mejorarla. La eficacia de la estructura organizativa debe evaluarse en la etapa de diseño, al analizar las estructuras de gestión. organizaciones operativas para la planificación e implementación de medidas para mejorar la gestión.

Se forma un conjunto integral de criterios para la eficacia del sistema de gestión teniendo en cuenta dos direcciones para evaluar su funcionamiento: .

1. Según el grado de cumplimiento de los resultados alcanzados con las metas establecidas de la organización productiva y económica;

2. Según el grado de cumplimiento del proceso de funcionamiento del sistema con los requisitos objetivos de su contenido de la organización y resultados.

El criterio de efectividad al comparar diferentes opciones para una estructura organizacional es la posibilidad del logro más completo y sostenible de los objetivos finales del sistema de gestión a costos relativamente más bajos para su operación.

De fundamental importancia para evaluar la eficacia de un sistema de gestión es la elección de una base de comparación o determinación del nivel de eficacia, que se acepta como normativa. Uno de los enfoques de diferenciación se reduce a la comparación con indicadores que caracterizan la efectividad de la estructura organizativa de la versión de referencia de los sistemas de gestión. Se puede desarrollar y diseñar un diseño de referencia utilizando todos los métodos y herramientas de diseño de sistemas de control disponibles. Las características de esta opción se aceptan como normativas. También se puede utilizar una comparación con indicadores de desempeño y características del sistema de gestión seleccionado como estándar que determina el nivel aceptable o suficiente de eficiencia de la estructura organizacional.

A menudo, en lugar de métodos, se utiliza una evaluación experta del nivel organizativo y técnico del sistema analizado y diseñado, así como sus subsistemas individuales y las decisiones de diseño y planificación tomadas, o una evaluación integral del sistema de gestión, basada en el uso de Se utiliza un enfoque cuantitativo-cualitativo que permite evaluar la efectividad de la gestión en base a un conjunto significativo de factores.

Los indicadores utilizados para evaluar la eficacia del aparato de gestión y su estructura organizativa se pueden dividir en los siguientes tres grupos interrelacionados.

Conjunto de indicadores que caracterizan la efectividad del sistema de gestión, expresada a través de los resultados finales de las actividades de la organización y los costos de gestión. Al evaluar la eficiencia sobre la base de indicadores que caracterizan los resultados finales de las actividades de una organización, el volumen, la ganancia, el costo, el volumen de inversiones de capital, la calidad del producto, el momento de introducción de nuevos equipos, etc., pueden considerarse como un efecto causado por el funcionamiento o desarrollo. de un sistema de gestión. .

1. Un grupo de indicadores que caracterizan el contenido y la organización del proceso de gestión, incluidos los resultados inmediatos y los costos de la mano de obra gerencial. Los costos de gestión incluyen los costos actuales de mantenimiento del aparato de gestión, funcionamiento del equipo técnico, mantenimiento de edificios e instalaciones, formación y reciclaje del personal de gestión.

Al evaluar la eficacia del proceso de gestión se utilizan indicadores que pueden evaluarse tanto cuantitativa como cualitativamente. Estos indicadores adquieren un carácter normativo y pueden utilizarse como criterio para la efectividad de las restricciones cuando la estructura organizacional cambia en la dirección de mejorar uno o un grupo de indicadores de eficiencia sin cambiar (deteriorar) los demás. Las características normativas del aparato de control pueden incluir las siguientes: productividad, eficiencia, adaptabilidad, flexibilidad, eficiencia, confiabilidad.

1. La productividad del aparato de gestión se puede definir como la cantidad de productos finales producidos por la organización o el volumen de información generada en el proceso de gestión.

2. La eficiencia del aparato de control se refiere a los costos relativos de su operación. Para evaluar la eficiencia, se pueden utilizar indicadores como la proporción de los costos de mantenimiento del aparato de gestión, la proporción de empleados gerenciales en el número de personal de producción industrial y el costo de realizar una unidad de volumen de ciertos tipos de trabajo.

3. La adaptabilidad de un sistema de control está determinada por su capacidad para realizar eficazmente funciones de tarea en un cierto rango de condiciones cambiantes. Cuanto más amplio sea este rango, más adaptativo se considera el sistema.

4. La flexibilidad caracteriza la capacidad de los órganos del aparato de gestión para cambiar sus roles en el proceso de toma de decisiones de acuerdo con las tareas emergentes y establecer nuevas conexiones sin violar el orden de las relaciones inherentes a una estructura determinada.

5. La eficiencia en la toma de decisiones de gestión caracteriza la modernidad en la identificación de los problemas de gestión y la rapidez de su solución, lo que asegura el máximo logro de las metas marcadas manteniendo la sostenibilidad de los procesos productivos y de apoyo establecidos.

6. La fiabilidad del aparato de control en su conjunto se caracteriza por su funcionamiento sin problemas. Si consideramos suficiente la calidad en la definición de objetivos y planteamiento de problemas, la capacidad de asegurar la realización de las tareas en los plazos establecidos y los recursos asignados. Para evaluar el desempeño del aparato de gestión y sus subsistemas, se puede utilizar el nivel de cumplimiento de las tareas planificadas y el cumplimiento de las normas aprobadas, la ausencia de desviaciones en la ejecución de las instrucciones.

3. Un conjunto de indicadores que caracterizan la racionalidad de la estructura organizacional y su nivel técnico y organizacional. Las estructuras incluyen el nivel del sistema de gestión, el nivel de centralización de las funciones de gestión, los estándares aceptados de controlabilidad y una distribución equilibrada de derechos y responsabilidades.

Para evaluar la eficacia de la gestión, es necesario determinar la conformidad del sistema de gestión y su estructura organizativa con el objeto de gestión. Esto se expresa en el equilibrio de la composición de las funciones y objetivos de gestión, la correspondencia del número de empleados con el volumen y complejidad del trabajo, la integridad del suministro de la información requerida, la provisión de medios tecnológicos procesos de gestión, teniendo en cuenta su nomenclatura.

Los requisitos importantes son la capacidad de reflejar adecuadamente el dinamismo de los procesos gestionados, el equilibrio y la coherencia de los indicadores. Al evaluar la efectividad de las medidas individuales para mejorar el sistema de gestión, se permite utilizar los requisitos básicos para su selección: máximo cumplimiento de cada indicador con la orientación objetivo de la actividad que se está llevando a cabo y la integridad del reflejo del efecto logrado.

1.5.Ajuste de las estructuras organizativas

En la mayoría de los casos, las decisiones para ajustar las estructuras las toman los altos directivos de la organización como parte de sus responsabilidades principales. No se llevan a cabo proyectos organizativos significativos hasta que no se produce un ajuste firme de la estructura o el desarrollo de un nuevo proyecto.

Funcionamiento insatisfactorio de la empresa. La razón más común de la necesidad de desarrollar un nuevo proyecto para una organización es no reducir el crecimiento de los costos, aumentar la productividad, expandir los mercados nacionales y extranjeros cada vez más reducidos o atraer nuevos recursos financieros. Por lo general, en primer lugar, se realizan cambios en la composición y el nivel de calificaciones de los trabajadores y se desarrollan programas especiales. Pero la razón del desempeño insatisfactorio de la empresa radica en ciertas deficiencias en la estructura de gestión organizacional.

Sobrecarga de la alta dirección. Si las medidas para cambiar los métodos y procedimientos de gestión no reducen la carga ni conducen a un alivio a largo plazo, entonces un medio muy eficaz para resolver este problema es la redistribución de derechos y funciones, ajustes y aclaraciones en las formas de organización.

Falta de perspectiva. El desarrollo futuro de la empresa requiere cada vez más atención por parte de los altos directivos a los objetivos estratégicos. Al mismo tiempo, muchos directivos siguen dedicando la mayor parte de su tiempo a cuestiones operativas. Lo que conducirá a una simple extrapolación de las tendencias actuales al futuro. El alto directivo debe reconocer que su responsabilidad más importante es permitir que la empresa desarrolle e implemente el programa estratégico.

Desacuerdos en cuestiones organizativas. Todo directivo experimentado sabe que existe armonía interna en la estructura organizativa de una empresa. Esta estructura dificulta la consecución de objetivos, permite una distribución injusta del poder, etc. Cuando surgen desacuerdos profundos y persistentes sobre la estructura organizacional, la única solución es examinar minuciosamente la estructura. Un cambio en la dirección a menudo desencadena la decisión de reorganizarse. El grupo sustituto puede encontrar esta forma completamente incompatible con su enfoque de los problemas de la empresa.

Tendencias en los cambios en la estructura organizacional.

En las condiciones de los procesos de producción y ventas, con un aumento continuo del tamaño de la organización, existe la necesidad de aumentar la escala de actividad y es posible adaptarse a pequeños cambios en la estructura, pero si la estructura básica permanece sin cambios. , entonces el funcionamiento de la empresa se deteriora.

Mayor diversidad. La ampliación de la gama de productos o servicios, la entrada a varios mercados y el desarrollo adicional de nuevos procesos de producción introducen aspectos completamente nuevos en la organización, incluidos cambios estructurales en la empresa.

Asociación de entidades económicas. La fusión de varias empresas introduce necesariamente algunos cambios en la estructura organizativa. Los problemas de superposición de funciones, personal redundante y confusión en la distribución de derechos y responsabilidades requieren soluciones inmediatas; por lo tanto, se deben esperar cambios estructurales importantes.

Cambios en la tecnología de control. Los logros científicos en el campo de la gestión están comenzando a tener un impacto cada vez mayor en las estructuras y procesos organizacionales (métodos avanzados de procesamiento de información). Aparecen nuevos puestos y cambian los procesos de toma de decisiones. Algunas industrias (fabricación en masa, algunas instituciones financieras) en realidad han cambiado dramáticamente debido a los avances en la tecnología de gestión.

Impacto de la tecnología del proceso productivo. El rápido desarrollo de la investigación industrial, el crecimiento de las instituciones científicas, la ubicuidad de la gestión de proyectos y la creciente popularidad de las organizaciones matriciales indican la expansión de la influencia de las ciencias exactas en las organizaciones industriales.

Situación económica exterior. La mayoría de las empresas industriales están ubicadas en un entorno económico en constante cambio. Algunos cambios se realizan abruptamente, lo que hace que el funcionamiento normal de la empresa de repente se vuelva insatisfactorio. Otros cambios, que se producen más lentamente y son de naturaleza más fundamental, obligan a las empresas a trasladarse a otras áreas de actividad, lo que significa que aparece una nueva estructura organizativa.

Cada una de las circunstancias señaladas conduce a cambios en la estructura y puede indicar la necesidad de revisar la estrategia principal de la empresa.

La incapacidad para sobrevivir y funcionar eficazmente suele ser el resultado de: .

1. Se toman decisiones estratégicas irrazonables;

2.Las empresas intentan seguir operando a un volumen que ya no resulta económico;

3. No es posible organizar la producción de nuevos productos o los productos que no pueden venderse se producen en el lugar equivocado;

4. Las empresas con un mercado de ventas no pueden diversificar la producción.

La redistribución de tareas, derechos y responsabilidades y los flujos de información aumenta la eficiencia de la organización al aumentar la productividad y, al menos temporalmente, frena el crecimiento de los costos y aumenta la rentabilidad. La mejora de las formas organizativas a menudo contribuye al desarrollo de nuevas y mejores decisiones estratégicas.

En casi todas las grandes empresas se pueden encontrar ejemplos en los que la implementación de planes estratégicos bien concebidos se vio obstaculizada por una estructura organizacional que retrasó su implementación o dio prioridad a la resolución de problemas secundarios.

La relación entre estrategia y estructura subyace a todas las recomendaciones para ajustar y cambiar la organización de la gestión empresarial. El proceso analítico de estudiar la estrategia empresarial es un elemento integral de los ajustes en la estructura. Los métodos de análisis utilizados generalmente constan de cinco pasos.

1. Consiste en aclarar la misión de la empresa, las áreas de incertidumbre y las alternativas de desarrollo más probables. En el caso de empresas completamente nuevas, la definición del problema puede limitarse al establecimiento de parámetros de diseño.

2. El análisis de la estructura organizacional implica identificar variables que afectan significativamente el desempeño de las tareas. En esta etapa es necesario un análisis en profundidad de la estructura económica y productiva de la empresa y sus principales componentes.

3. Se estudian los objetivos y programas de desarrollo de la empresa. Es importante garantizar que las metas actuales sean consistentes con el objetivo principal de la empresa y que los programas estén alineados con los factores clave para una operación exitosa. Esto es importante porque las metas y planes tienen un impacto directo en la estructura organizacional al determinar las prioridades y el significado de las decisiones tomadas previamente.

4. Evaluar qué tan bien la estructura de la organización cumple con las tareas, metas y factores de los que depende el éxito de su funcionamiento. Para hacer esto, es necesario estudiar cuidadosamente la estructura formal existente, determinar todas sus fortalezas y debilidades, descubrir qué deficiencias en la estructura formal se compensan con elementos informales y con qué eficacia.

Un momento difícil pero inevitable en el análisis de una organización es la evaluación de los recursos humanos de la empresa. El investigador estudia los procesos básicos de gestión (planificación, asignación de recursos, control operativo) para determinar en qué medida contribuyen al cumplimiento de la misión, las metas y los programas estratégicos. El análisis organizacional y ambiental representa una enorme cantidad de información que debe evaluarse para poder tomar decisiones de diseño, que es la etapa final del proceso analítico.

Llegar a tal decisión es un proceso muy difícil y casi enteramente empírico. La estructura de las grandes organizaciones se ha vuelto inusualmente confusa debido a numerosos cambios. El ritmo de cambio está aumentando tanto que no buscan tanto una estructura específica y permanente, sino más bien una temporal, que refleje una determinada etapa de desarrollo de la organización.

Capitulo dos. La estructura organizacional como clave para una empresa exitosa

2.1. El concepto y principios de la construcción de una estructura organizacional.

La estructura organizacional es uno de los elementos principales de la gestión de una organización. Se caracteriza por la distribución de metas y objetivos de gestión entre departamentos y empleados de la organización.

La estructura organizativa de la gestión es la totalidad de todos los elementos y vínculos del sistema de gestión y las conexiones permanentes que se establecen entre ellos. Expresa una determinada tecnología de las actividades de gestión, los procesos de división y cooperación del trabajo en el campo de la gestión y la secuencia de implementación de los procedimientos de gestión. También vincula la estructura y funciones de la gestión.

La estructura organizativa de gestión determina la subordinación y coordinación de las unidades de producción y servicios de gestión de la organización.

La estructura organizativa de gestión (estructura organizativa de gestión) es un conjunto de vínculos individuales en su interrelación y subordinación, que desempeñan diversas funciones de gestión de la organización, y caracteriza uno de los elementos básicos del sistema de gestión.

La estructura organizativa de gestión, sus tipos y parámetros dependen de muchos factores y están determinados por el tamaño de la organización, la naturaleza y tipo de producción, el tipo de actividad, el nivel de especialización y cooperación intraproductiva, la naturaleza y complejidad. del producto.

En primer lugar, la estructura organizativa de gestión está determinada por la estructura de producción de la organización. Al mismo tiempo, tiene un impacto significativo en los cambios en la estructura productiva, ya que la complicación de la primera conduce a la creación de talleres, secciones y servicios redundantes.

La estructura organizativa del órgano de dirección (aparato) es una unidad de divisiones, cada una de las cuales está diseñada para realizar determinadas funciones en la gestión de la organización y está interconectada y subordinada a otras divisiones. Se presenta el sistema organizacional (Anexo No. 1).

El aparato de gestión está organizado organizativamente de tal manera que en su estructura se pueden distinguir vínculos y pasos.

El vínculo del aparato de gestión es una unidad estructural que desempeña una función específica en la implementación del proceso de gestión.

Una etapa es un conjunto de vínculos de gestión en un nivel de gestión jerárquico.

La estructura de gestión organizacional puede ser de dos o varias etapas (Apéndice No. 2; Apéndice No. 3).

El número de vínculos y pasos en el aparato de gestión de una organización está determinado por los siguientes factores: estructura de producción; la naturaleza, variedad y volumen de los productos producidos (servicios prestados); Número de empleados; el nivel de mecanización y automatización (informatización) del trabajo de gerentes y especialistas; la complejidad del proceso de producción; el nivel de especialización de la producción y el grado de desarrollo de la cooperación.

A la hora de conformar el aparato de gestión hay que tener en cuenta que su estructura determina en gran medida el contenido, validez y rapidez de comunicación de las decisiones tomadas a los ejecutores, la confiabilidad y eficiencia de la información recibida, el contenido del trabajo de los gerentes y ejecutores y divisiones estructurales. Esto significa que el aparato de gestión de la organización debe: en primer lugar, realizar con prontitud las funciones que se le asignan en el momento oportuno; en segundo lugar, es fiable y proporciona una visualización inequívoca y fiable del estado real de la producción y de los resultados de las decisiones tomadas; en tercer lugar, es óptimo, lo que significa asegurar que se encuentren las mejores soluciones para los aspectos técnicos, tecnológicos, organizativos, económicos, sociales y ambientales de las actividades productivas y económicas de la organización a través de su elaboración multivariada; finalmente, en cuarto lugar, es económico, es decir. realizar eficientemente las funciones que le sean asignadas al menor costo, asegurando al mismo tiempo una reducción de los costos administrativos y de gestión para la producción y venta de productos (servicios).

Por filosofía de gestión entenderemos los principios más generales a partir de los cuales se construye la estructura de gestión de la organización y se llevan a cabo los procesos de gestión. Por supuesto, la filosofía de la calidad y la filosofía de la gestión están interconectadas: la filosofía de la calidad establece el objetivo y la dirección de las actividades de la organización, la filosofía de la gestión determina los medios organizativos para lograr este objetivo.

Las bases de la filosofía de gestión, así como de la filosofía de la calidad, las sentó F.W. Taylor.

Consideremos los principales tipos de estructuras de gestión empresarial desde el punto de vista de su conformidad con las ideas de la gestión de la calidad moderna. El término "organigrama" nos evoca inmediatamente un diagrama de árbol bidimensional formado por rectángulos y líneas que los conectan. Estos rectángulos muestran el trabajo realizado y el alcance de las responsabilidades y, por tanto, reflejan la división del trabajo en la organización. La posición relativa de los rectángulos y las líneas que los conectan muestran el grado de subordinación. Las relaciones discutidas se limitan a dos dimensiones: arriba, abajo y transversalmente, ya que operamos con el supuesto limitado de que la estructura organizacional debe representarse en un diagrama bidimensional dibujado sobre una superficie plana.

La estructura organizativa en sí no contiene nada que nos limite a este respecto. Además, estas restricciones a la estructura organizacional a menudo tienen consecuencias graves y costosas.

Éstos son sólo cuatro de ellos.

En primer lugar, entre partes individuales de organizaciones de este tipo surge la competencia, más que la cooperación. Existe una competencia más fuerte dentro de las organizaciones que entre ellas, y esta competencia interna adopta formas mucho menos éticas.

En segundo lugar, la forma habitual de representar la estructura de las organizaciones complica seriamente la definición de las tareas de las unidades individuales y la medición de los indicadores de desempeño correspondientes debido a la gran interdependencia de las unidades combinadas de esta manera.

En tercer lugar, contribuye a la creación de organizaciones que se resisten al cambio, especialmente a los cambios en su estructura; por lo tanto, degeneran en estructuras burocráticas que no pueden adaptarse. La mayoría de estas organizaciones aprenden muy lentamente, si es que aprenden algo.

En cuarto lugar, representar la estructura organizacional en forma de árbol bidimensional limita el número y la naturaleza de las posibles soluciones a los problemas emergentes. Ante tal limitación, es imposible encontrar soluciones que aseguren el desarrollo de la organización teniendo en cuenta los cambios técnicos y sociales, cuyo ritmo aumenta cada vez más. El entorno actual requiere que las organizaciones no sólo estén preparadas para cualquier cambio, sino también capaces de afrontarlo. En otras palabras, se requiere un equilibrio dinámico. Obviamente, para lograr tal equilibrio, la organización debe tener una estructura bastante flexible. (Aunque la flexibilidad no garantiza la adaptabilidad, es necesario lograr esta última).

Construir una estructura organizativa que sea flexible o que tenga otras ventajas es una de las tareas de la llamada “arquitectura estructural”. Utilizando la terminología adoptada en arquitectura, podemos decir que este resumen establece las ideas básicas a partir de las cuales se pueden desarrollar diversas opciones para resolver el problema de la estructura organizacional sin las restricciones asociadas con su representación gráfica.

Las desventajas anteriores pueden y deben superarse mediante la construcción de una estructura organizativa multidimensional. La estructura multidimensional implica un principio democrático de gestión.

Tipo jerárquico de estructuras de gestión.

Las estructuras de gestión de muchas empresas modernas se construyeron de acuerdo con los principios de gestión formulados a principios del siglo XX. La formulación más completa de estos principios la dio el sociólogo alemán Max Weber (el concepto de burocracia racional):

El principio de jerarquía de niveles de gestión, en el que cada nivel inferior está controlado por uno superior y está subordinado a él.

El principio resultante es que los poderes y responsabilidades de los empleados directivos corresponden a su lugar en la jerarquía; .

El principio de división del trabajo en funciones separadas y especialización de los trabajadores según las funciones desempeñadas; el principio de formalización y estandarización de actividades, asegurando la uniformidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados y la coordinación de las diversas tareas.

El principio resultante de impersonalidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados;

El principio de selección de cualificaciones, según el cual la contratación y el despido del trabajo se realiza en estricta conformidad con los requisitos de cualificación.

Una estructura organizativa construida de acuerdo con estos principios se denomina estructura jerárquica o burocrática. El tipo más común de este tipo de estructura es lineal-funcional (estructura lineal).

2.2.Tipos de estructuras organizativas

Los tipos de estructura de gestión organizacional han atravesado un camino complejo de desarrollo bajo la influencia de la mejora de la estructura productiva de las empresas, la concentración y especialización de actividades y el progreso científico y tecnológico. El inicio de este camino se caracteriza por el surgimiento de una estructura de gestión organizativa lineal, la sustitución de su funcional, luego la sustitución de esta última por una estructura de gestión lineal-funcional, etc. .

La variedad de relaciones internas y externas de la organización, el alto nivel organizativo y técnico y la complejidad de la tecnología de producción, el desarrollo de la concentración, la especialización cada vez más profunda y los cambios dinámicos en el entorno externo han llevado a la formación de varios tipos de estructuras de gestión organizacional.

En la gestión moderna, existen dos tipos de estructuras de gestión organizativa: burocrática y orgánica, cada una de las cuales tiene sus propias características específicas y, en consecuencia, áreas de su desarrollo.

El tipo burocrático de estructura organizativa de gestión fue históricamente el primero en formarse. Las principales disposiciones conceptuales de una burocracia racional son las siguientes:

1. La organización es, ante todo, orden, cuyo punto de partida es el comportamiento laboral del personal, dirigido en una determinada dirección.

2. El comportamiento necesario del personal se consigue mediante regulación: distribución de tareas, difusión de información relevante, delimitación de competencias.

3. Procedimiento general La regulación se logra como resultado de la creación de niveles de gestión, lo que conduce a la formación de niveles jerárquicos (relaciones jerárquicas).

4. Las ventajas de una organización jerárquica se consiguen:

Un largo período de uso de métodos eficaces de organización laboral, comunes en diferentes niveles de gestión;

Previsibilidad del comportamiento de los miembros de la organización, tanto en su comunicación interna como en los contactos con el entorno externo.

5. Limitar la gama de comportamiento de los empleados mediante las reglas (instrucciones) vigentes, lo que crea los requisitos previos para un comportamiento uniforme del personal.

6. El uso de reglas generales (estándar) de comportamiento organizacional aumenta la efectividad de las acciones de coordinación en la organización.

Lo principal en las estructuras organizativas burocráticas de gestión es el “puesto”, y no la “persona” con su individualidad. Como resultado, una organización que utiliza estructuras burocráticas de gestión organizativa se vuelve “rígida”, su desarrollo es posible exclusivamente gracias a actividades realizadas desde el exterior.

Además, la especialización funcional de elementos de tipo burocrático se caracteriza por desigualdades y diferentes ritmos de cambio en su desarrollo, lo que conduce a contradicciones entre las partes individuales de la organización y a la inconsistencia de sus acciones e intereses.

El tipo burocrático de estructura de gestión organizacional tiene variedades, entre las cuales se pueden identificar las más comunes: estructuras de gestión lineal, funcional, lineal-funcional, de personal de línea, divisional de la organización.

En los años 60 Han surgido estructuras organizativas más flexibles que, en comparación con las burocráticas, se adaptan mejor a los rápidos cambios en las condiciones económicas y a la introducción de innovaciones técnicas y tecnológicas. Se llaman estructuras orgánicas o adaptativas.

El tipo orgánico de estructuras organizativas de gestión implica: improvisación de las actividades de gestión en lugar de planificación; flexibilidad de las estructuras en lugar de rigidez sujeta a normas y reglamentos; colegialidad en la toma de decisiones en lugar de autoritarismo; confianza entre el personal en lugar de autoridad. Además, el objetivo integrador de este tipo de organización es la estrategia de desarrollo de la organización, las reglas de trabajo del personal del aparato de gestión son principios, la distribución de responsabilidades y el trabajo entre el personal está determinada por la naturaleza de los problemas que se plantean. resuelto y, finalmente, hay un preparación constante a cambios progresivos.

Este tipo de estructura de gestión organizacional es efectiva en condiciones donde las actividades de la organización están asociadas con el trabajo activo para mejorar los productos y servicios producidos, teniendo en cuenta los últimos logros de la ciencia y la tecnología, ya que en este caso se requiere un nuevo enfoque de los problemas organizacionales. . La incertidumbre del entorno externo, la variedad de factores que influyen que determinan la estructura interna de la organización, provocan el surgimiento de situaciones únicas que no pueden resolverse en el marco de una organización de gestión rígida (burocrática). El tipo orgánico de estructuras organizativas con este enfoque asegura el desarrollo adaptativo natural de la organización, cuya singularidad está determinada por la creciente interacción con el entorno y la necesidad de resolver problemas emergentes, a veces nuevos.

El principio básico de la construcción de tales estructuras es la capacidad autónoma de cumplir metas y objetivos, así como su rápida adaptación (adaptación) a los cambios.

Una de las formas posibles de organizar la estructura de gestión en tales condiciones es la creación de sistemas temporales flexibles y orientados a la resolución de problemas, que se combinan en un todo único con la ayuda de gerentes y especialistas que formulan, evalúan y resuelven problemas emergentes.

Las estructuras orgánicas de gestión organizacional son más simples, tienen una amplia red de información y están menos formalizadas. La gestión en las estructuras orgánicas está descentralizada. Se caracteriza por un pequeño número de niveles gerenciales, una mayor independencia en la toma de decisiones gerenciales en los niveles gerenciales más bajos y asociaciones entre gerentes.

Las estructuras orgánicas comenzaron a utilizarse durante los períodos en que la competencia aumentó considerablemente. En estas condiciones, comenzó a adquirir especial importancia una respuesta oportuna y adecuada a las cambiantes situaciones del mercado, lo que era imposible cuando se utilizaban estructuras tradicionales rígidas.

Hoy en día, las grandes organizaciones utilizan dos tipos de estructuras adaptativas: proyecto, matriz, equipo y objetivo.

2.3.Tipos de estructuras burocráticas para la gestión de una organización

Como se señaló anteriormente, los principales tipos de estructuras de gestión burocrática son los siguientes: estructuras de gestión lineales, funcionales, lineales-funcionales, de personal de línea y divisionales de la organización.

Y ahora sobre cada estructura con más detalle.

La estructura de gestión lineal sólo tiene conexiones verticales entre elementos y se basa en el principio de jerarquía. Esta estructura se caracteriza por una clara unidad de mando. Cada empleado o gerente depende directamente de una sola persona superior y a través de él está conectado con niveles superiores de gestión. Así, se crea una escala jerárquica de subordinación y responsabilidad en el aparato de gestión.

Las principales ventajas de una estructura de gestión lineal son la relativa simplicidad de seleccionar gerentes e implementar funciones de gestión. Esta organización de la gestión asegura la rapidez de adopción e implementación de las decisiones de gestión, la unidad y claridad de la gestión y elimina la duplicación de poderes y la inconsistencia de las órdenes.

Las desventajas de este tipo de estructura incluyen la desconexión de conexiones horizontales y la posibilidad de una rigidez excesiva. En las condiciones de producción modernas, requieren un alto nivel de formación universal por parte del director. Lo que a su vez limita la escala del departamento que se dirige y la capacidad del gerente para gestionarlo de forma eficaz. Además, una gran sobrecarga de información, una multiplicidad de contactos con subordinados, superiores y organizaciones relacionadas lleva al hecho de que la mayor parte del tiempo del gerente se dedica a resolver problemas operativos y no se presta suficiente atención a las cuestiones prometedoras.

Las estructuras lineales son típicas de organizaciones pequeñas con hasta 500 empleados con un alto nivel de especialización tecnológica o temática, en ausencia de amplios vínculos de cooperación entre organizaciones. La estructura lineal se presenta en el (Apéndice No. 4).

En la estructura funcional, a cada alto directivo se le delega autoridad dentro de los límites de la función desempeñada.

Su esencia radica en que el desempeño de determinadas funciones sobre temas específicos está confiado a especialistas. Especialistas del mismo perfil están unidos en unidades estructurales del sistema de gestión y toman decisiones que son obligatorias para las unidades de producción. Así, junto a la lineal, también opera una organización funcional. Los artistas están en doble subordinación. Así, el trabajador está obligado a seguir simultáneamente las instrucciones de su superior inmediato y del especialista funcional. Con una estructura de gestión funcional, el superior jerárquico tiene la oportunidad de ocuparse más de cuestiones de gestión operativa, ya que los especialistas funcionales lo liberan de resolver cuestiones especiales. Pero los comandos de gestión provienen de muchos servicios funcionales a una unidad de producción o a un ejecutor y, por lo tanto, surge el problema de la coordinación mutua de estos comandos, lo que crea ciertas dificultades. Además, la responsabilidad de los artistas intérpretes o ejecutantes por el cumplimiento de sus funciones se reduce debido a la despersonalización. La estructura funcional se presenta en (Apéndice No. 5)

En una estructura organizativa lineal-funcional, que combina los principios de gestión lineal, funcional y de personal, el desempeño de funciones especiales está estrechamente entrelazado con un sistema de subordinación y responsabilidad por la solución directa de las tareas de gestión.

Esta estructura se basa en la regulación de conexiones lineales y funcionales. En él, los gerentes de línea tienen autoridad lineal, y los funcionales tienen autoridad funcional en relación con los gerentes de línea subordinados y los lineales en relación con sus subordinados. Las estructuras de gestión organizacional lineal-funcional son más efectivas en un entorno estable, diseñado para utilizar tecnologías existentes y mercados establecidos, y promover la producción efectiva de bienes y servicios estandarizados, enfocados en la competencia de precios. Tienen las ventajas de ser lineales y funcionales.

Las desventajas de una estructura funcional lineal son la violación del principio de unidad de mando, las dificultades para tomar e implementar decisiones de gestión acordadas. Una estricta división del trabajo aumenta el interés de cada órgano de dirección en realizar únicamente "su" función, que es típica de las divisiones funcionales. Por lo tanto, cuando surgen tareas nuevas, no estándar, complejas y multifuncionales, existe la necesidad de aprobar con frecuencia proyectos de soluciones al más alto nivel de gestión. La estructura funcional lineal se utiliza en medianas y grandes empresas industriales, organizaciones de diseño e investigación con una plantilla de 500 a 3000 personas. . La estructura lineal-funcional se presenta en (Apéndice No. 6)

Cuando una estructura funcional lineal se complementa con un órgano de sede, se forma una estructura organizativa de gestión del personal lineal.

La estructura organizativa de gestión de personal de línea (personal) también se basa en el principio de especialización funcional del trabajo gerencial; sin embargo, la tarea principal de los gerentes es coordinar las acciones de los servicios funcionales en la sede en varios niveles y así dirigir estas acciones en De acuerdo con intereses comunes organizaciones

La sede depende del superior inmediato (LR). No está dotado del derecho a tomar decisiones, sino que sólo desempeña las funciones de un órgano asesor que prepara proyectos de decisiones. La estructura de gestión del personal de línea se presenta en el (Apéndice No. 7).

Esta estructura, gracias a la unificación de especialistas funcionales en un único órgano de dirección, asegura la eficiencia y calidad de las decisiones debido a su justificación integral. Prácticamente elimina órdenes conflictivas y permite que los gerentes de línea se liberen de coordinar el trabajo de varios servicios.

Las principales ventajas de una estructura de gestión de personal de línea son un aumento significativo en la eficiencia en el uso del potencial de gestión para resolver problemas de emergencia.

Sin embargo, los sistemas de gestión con estructura de personal de línea no resuelven eficazmente nuevos problemas (transición a la producción de nuevos productos, cambios de tecnología, etc.). Además, se requieren costos adicionales para la creación de consejos, juntas y comisiones especiales de coordinación y toma de decisiones.

Se crea una estructura de gestión de personal de línea para eliminar las consecuencias. desastres naturales, pronta solución de problemas extraordinarios.

Estructura organizativa divisional. La nueva estructura organizativa es especialmente evidente en las grandes empresas con una amplia gama de bienes y servicios, equipos y tecnología que cambian rápidamente y que responden a los cambios en las necesidades y la demanda de la sociedad de los últimos bienes de consumo. La estructura de gestión divisional se presenta en el (Apéndice No. 8).

La división de funciones ya no se limita únicamente al principio clásico: producción - suministros - finanzas. En las grandes empresas, los departamentos subordinados a ellas comienzan a especializarse en la producción de cualquier producto o aumentan la gama y las ventas de todos los productos. Esto implica el surgimiento de una estructura de producto. La expansión de empresas con estos productos más allá de su región e incluso de las fronteras nacionales lleva a la necesidad de crear estructuras territoriales. La imprevisibilidad e inestabilidad del entorno externo requieren que los gerentes creen una estructura innovadora, donde departamentos especiales desarrollen, dominen y se preparen para la producción en masa de nuevos tipos de productos o servicios. En muchas grandes empresas, el área de ventas se ha convertido en departamentos de marketing completos, donde las estructuras de mercado son la base para la estructuración. Dichas estructuras organizativas recibieron cierta independencia y el derecho a administrar los fondos que les pertenecen no estrictamente de acuerdo con las instrucciones, sino de acuerdo con el entorno externo y las capacidades internas que cambian rápidamente. Se ha incrementado la iniciativa local, que es implementada por quienes la presentan, siendo al mismo tiempo plenamente responsable del resultado obtenido. Se hizo posible responder más rápida y eficazmente a situaciones cambiantes y tener en cuenta nuevas necesidades.

Pero las estructuras divisionales, al igual que las funcionales, no están exentas de deficiencias. Por tanto, el proceso de seguimiento de las acciones de las nuevas estructuras se ha vuelto significativamente más complicado. Los resultados negativos del trabajo solo pueden aparecer con el tiempo, cuando ya es demasiado tarde para corregir la situación desde arriba. La expansión de las conexiones horizontales, a pesar de su carácter positivo, trae consigo un debilitamiento de las conexiones verticales. Pueden surgir dificultades debido a la duplicación y confusión en la red de comandos y decisiones de gestión. La autonomía excesiva de las partes de la organización puede conducir a una pérdida total de influencia por parte de las estructuras centrales y, en consecuencia, a la subordinación a metas y objetivos comunes.

2.4.Tipos de estructuras orgánicas de gestión de una organización

La primera de este grupo es la estructura matricial de gestión presentada en el (Anexo No. 9).

La estructura matricial combina dos tipos de estructuras: estructura lineal programa-objetivo. La gestión se construye verticalmente (estructura lineal) para áreas de actividad individuales (producción, suministro, ventas, etc.). Se lleva a cabo la gestión horizontal (estructura programa-objetivo) de programas, proyectos y temas.

Al determinar las conexiones horizontales, se nombra un gerente de programa (proyecto) y sus suplentes para temas individuales, se organiza un ejecutivo responsable en cada unidad especializada y servicio especial gestión de programas.

El trabajo se garantiza mediante la creación de unidades específicas donde los principales especialistas se unen para desarrollar conjuntamente el programa. El director del programa determina qué se debe hacer y cuándo, y quién y cómo hará tal o cual trabajo, lo decide el superior jerárquico.

Así, la estructura de gestión matricial complementó la estructura organizativa lineal-funcional con nuevos elementos. Esto creó una dirección cualitativamente nueva en el desarrollo de formas de gestión orientadas a programas y problemas. Estas formas contribuyen al aumento de la iniciativa creativa de los gerentes para aumentar la eficiencia de la producción. Las estructuras de gestión matricial facilitan la reestructuración de la producción basada en los últimos procesos tecnológicos y equipos más productivos.

Las ventajas de la estructura matricial son oportunidades importantes para el uso efectivo del potencial del personal de la organización al plantear y resolver nuevos problemas.

Las estructuras matriciales, al igual que otras estructuras organizativas, también tienen desventajas. A menudo hay en ellos tendencias a la anarquía debido a derechos poco claros y a la doble subordinación de los trabajadores. Están surgiendo agrupamientos y luchas por el liderazgo en el campo de la ciencia, la tecnología y la tecnología. Puede haber esnobismo y hostilidad entre los eslabones “superiores” e “inferiores” de la matriz durante el trabajo.

Las estructuras de gestión organizacional de proyectos se utilizan en organizaciones involucradas en cambios específicos en el sistema de gestión existente o creado. Como regla general, un sistema de este tipo tiene varios objetivos cambiantes y el proceso de gestión incluye definir objetivos y funciones, formar una estructura organizativa, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los ejecutores.

La forma de implementación de la estructura organizativa de gestión del proyecto es la creación de una unidad especial que trabaja durante el tiempo necesario para implementar un problema (proyecto) específico, por ejemplo, el desarrollo de nuevas tecnologías en capacitación y producción. Con esta forma de estructura de gestión organizacional, el director del proyecto tiene poderes de proyecto y es responsable de la planificación empresarial, el gasto de los fondos asignados, la motivación material y moral de los trabajadores y, lo más importante, el desarrollo de un concepto de gestión de proyectos: prioridades, distribución de tareas y responsabilidad por su implementación.

El tipo de estructura organizativa de gestión de proyectos tiene una gran flexibilidad y versatilidad, sencillez, eficiencia y, lo más importante, permite desarrollar simultáneamente varios problemas (proyectos). Para realizar trabajos de implementación de varios proyectos, se puede crear una sede formada por directores de proyecto.

Tipo orgánico de estructuras de gestión.

Las estructuras de gestión orgánicas o adaptativas comenzaron a desarrollarse a finales de los años 70, cuando, por un lado, la creación de un mercado internacional de bienes y servicios intensificó marcadamente la competencia entre las empresas y la vida exigía de las empresas una alta eficiencia y calidad del trabajo y una Respuesta rápida a los cambios del mercado. Y, por otro lado, se hizo evidente la incapacidad de las estructuras jerárquicas para cumplir con estas condiciones. La principal propiedad de las estructuras de gestión de tipo orgánico es su capacidad para cambiar de forma, adaptándose a las condiciones cambiantes. Las variedades de estructuras de este tipo son estructuras de proyecto, matriciales (dirigidas a programas) y de brigada. Al introducir estas estructuras, es necesario cambiar simultáneamente las relaciones entre las divisiones de la empresa. Si mantiene el sistema de planificación, control, distribución de recursos, estilo de liderazgo, métodos para motivar al personal y no apoya el deseo de autodesarrollo de los empleados, los resultados de la implementación de tales estructuras pueden ser negativos.

Estructura de gestión de brigada (multifuncional)

La base de esta estructura de gestión es la organización del trabajo en grupos de trabajo (equipos). La forma de organización del trabajo en brigada es una forma organizativa bastante antigua, basta recordar los artels de los trabajadores, pero solo en los años 80 comenzó su uso activo como una estructura para gestionar una organización, en muchos sentidos directamente opuesta al tipo jerárquico. de estructuras. Los principios básicos de dicha organización de gestión son: trabajo autónomo de grupos de trabajo (equipos); toma de decisiones independiente por grupos de trabajo y coordinación horizontal de actividades; sustituir los rígidos vínculos burocráticos de gestión por vínculos flexibles; Atraer empleados de diferentes departamentos para desarrollar y resolver problemas.

Estos principios son destruidos por la rígida distribución de los empleados inherente a las estructuras jerárquicas entre los servicios de producción, ingeniería, técnicos, económicos y de gestión, que forman sistemas aislados con sus propios objetivos e intereses.

En una organización construida según estos principios, las divisiones funcionales pueden estar presentes o no. En el primer caso, los empleados están bajo doble subordinación: administrativa (al jefe de la unidad funcional en la que trabajan) y funcional (al jefe de grupo de trabajo o el equipo al que pertenecen). Esta forma de organización se llama multifuncional, en muchos sentidos se acerca a una matriz. En el segundo caso no existen unidades funcionales como tales, lo llamaremos unidad de brigada. Esta forma se utiliza bastante en la organización de la gestión de proyectos.

Ventajas de una estructura de brigada (multifuncional): reducción del aparato de gestión, mayor eficiencia de gestión; uso flexible del personal, su conocimiento y competencia; el trabajo en grupo crea condiciones para la superación personal; la capacidad de aplicar métodos eficaces de planificación y gestión; se reduce la necesidad de especialistas generales.

Desventajas de una estructura de equipo (multifuncional): mayor complejidad de la interacción (especialmente para una estructura multifuncional); dificultad para coordinar el trabajo de equipos individuales; personal altamente calificado y responsable; Altos requisitos para las comunicaciones.

Conclusión: esta forma de estructura organizativa es más eficaz en organizaciones con un alto nivel de especialistas calificados y buen equipamiento técnico, especialmente en combinación con la gestión de proyectos. Este es uno de los tipos de estructuras organizativas en las que se materializan más eficazmente las ideas de la filosofía moderna de la calidad.

Estructura de gestión de proyectos

El principio básico de la construcción de la estructura de un proyecto es el concepto de proyecto, que se entiende como cualquier cambio intencionado en el sistema, por ejemplo, el desarrollo y producción de un nuevo producto, la introducción de nuevas tecnologías, la construcción de instalaciones, etc. . La actividad de una empresa se considera como un conjunto de proyectos en marcha, cada uno de los cuales tiene un inicio y un final fijos. Para cada proyecto se asignan recursos laborales, financieros, industriales, etc., que son gestionados por el director del proyecto. Cada proyecto tiene su propia estructura y la gestión del proyecto incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes. Una vez completado el proyecto, la estructura del proyecto se desintegra; sus componentes, incluidos los empleados, pasan a nuevo proyecto o renunciar (si trabajaban por contrato). En su forma, la estructura de gestión de proyectos puede corresponder tanto a una estructura de brigada (multifuncional) como a una estructura divisional, en la que una determinada división (departamento) no existe de forma permanente, sino durante la duración del proyecto.

Ventajas de una estructura de gestión de proyectos: alta flexibilidad; Reducción del número de personal directivo en comparación con las estructuras jerárquicas.

Desventajas de la estructura de gestión de proyectos: requisitos de cualificación muy altos. Cualidades personales y comerciales del director del proyecto, que no sólo debe gestionar todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, sino también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de la empresa; fragmentación de recursos entre proyectos; la complejidad de la interacción entre una gran cantidad de proyectos de la empresa; Complicación del proceso de desarrollo de la organización en su conjunto.

En pocas palabras: los beneficios superan los inconvenientes en empresas con una pequeña cantidad de proyectos simultáneos. Las posibilidades de implementar los principios de la moderna filosofía de la calidad están determinadas por la forma de gestión de proyectos.

Estructura organizacional multidimensional

Cualquier organización es un sistema con un propósito. En tal sistema, existe una división funcional del trabajo entre sus individuos (o elementos) cuya determinación está asociada con la elección de metas, o resultados deseados, y medios (líneas de comportamiento). Esta o aquella línea de comportamiento implica el uso de ciertos recursos (valores de entrada) para la producción de bienes y la prestación de servicios (valores de salida), que deberían ser de mayor valor para el consumidor que los recursos utilizados. Los recursos consumidos incluyen mano de obra, materiales, energía, capacidad de producción y efectivo. Esto se aplica igualmente a organizaciones públicas y privadas.

Tradicionalmente, la estructura organizacional abarca dos tipos de relaciones: .

Responsabilidad (quién es responsable de qué) y subordinación (quién reporta a quién). Una organización con tal estructura se puede representar como un árbol, con las responsabilidades representadas por rectángulos, cuya ubicación relativa muestra el nivel de autoridad, y las líneas que conectan estos rectángulos indican la distribución de autoridad. Sin embargo, tal representación de la estructura organizacional no contiene ninguna información sobre a qué costo y con la ayuda de los medios de la organización fue posible lograr ciertos resultados. Al mismo tiempo, se puede obtener una descripción más informativa de la estructura organizacional, que puede ser la base para formas más flexibles de estructurar una organización, a partir de matrices de tipo insumo-producto o medio-fin. Ilustremos esto con el ejemplo de una típica corporación privada que produce algún producto.

La información sobre los productos fabricados se puede utilizar para determinar los objetivos de la organización. Para ello, por ejemplo, se pueden clasificar los productos según sus tipos o características de calidad. Los elementos de la estructura responsables de asegurar la producción de productos o la prestación de servicios por parte del consumidor fuera de esta organización se denominan programas y se denominan P1, P2. . . , pr. Los fondos utilizados por los programas (o actividades) generalmente se pueden dividir en operaciones y servicios.

Una operación es una actividad que afecta directamente la naturaleza del producto producido o su disponibilidad. Las operaciones típicas (O1, O2,..., Om) son la compra de materias primas, transporte, producción, distribución y venta de productos.

Los servicios son actividades necesarias para respaldar programas o realizar una operación. Los servicios típicos (S1, S2,..., Sn) son trabajos realizados por departamentos como contabilidad, procesamiento de datos, servicios técnicos, resolución de conflictos laborales, finanzas, recursos humanos y servicios legales.

Los tipos de actividades realizadas en el marco del programa y en el marco de las acciones para su implementación se pueden presentar como en la Fig. 7 y 8. Los resultados de cada tipo de actividad individual pueden ser utilizados directamente por el mismo tipo de actividad, programas y otros tipos de actividad, así como por el órgano ejecutivo y los consumidores externos.

Los programas generales se pueden dividir en específicos, por ejemplo, por tipo de consumidor (industrial o individual), área geográfica suministrada o atendida, por tipo de producto, etc. Los programas privados, a su vez, también se pueden dividir aún más.

De manera similar, puedes detallar los tipos de actividades de los tipos de actividades. Por ejemplo, las operaciones para fabricar un producto pueden incluir la producción de piezas, conjuntos y ensamblajes, y cada una de estas operaciones puede dividirse en operaciones más pequeñas.

Si el número de programas y actividades básicas y de apoyo (operaciones y servicios) es tan grande que el administrador no puede coordinar eficazmente, entonces puede haber necesidad de coordinadores dentro de funciones de gestión específicas. Cada actividad podrá requerir más de un coordinador o unidad de coordinación. En los casos en que el número de coordinadores sea demasiado grande, es posible utilizar coordinadores de nivel superior o unidades de coordinación (en este contexto, “coordinación” significa coordinación, no liderazgo).

Para llevar a cabo la coordinación es suficiente un grupo formado por jefes de departamentos de coordinación y directivos. Los programas, así como los departamentos funcionales, están sujetos a ciertos requisitos. Los programas y unidades funcionales se pueden agrupar por tipo de producto, tipo de cliente, área geográfica, etc. Si los clientes de los productos de un programa son demasiado numerosos y dispersos, puede ser posible un uso no convencional de las características de ubicación geográfica como una dimensión adicional a la estructura general de la estructura organizacional. diseño. En este caso, se necesitan representantes regionales cuyo deber sea proteger los intereses de quienes consumen los productos o se ven afectados por las actividades de la organización en su conjunto.

Los representantes regionales desempeñan el papel de intermediarios externos que pueden evaluar los programas y diversas actividades de la organización en cada región específica desde el punto de vista de aquellos cuyos intereses representan. En el futuro, esta información podrá ser utilizada por el órgano de gobierno, coordinadores y jefes de departamento.

Al recibir esta información simultáneamente de todos los representantes regionales, el gerente puede obtener una imagen completa de la efectividad de su programa en todo el territorio de servicio y en cada región. Esto le permite distribuir de manera más racional los recursos disponibles entre las regiones.

Sin embargo, la ubicación geográfica no es el único criterio para organizar las actividades de los intermediarios externos; Se pueden utilizar otros criterios. Por ejemplo, para una organización que suministra lubricantes a diversas industrias, es aconsejable tener representantes no por región, sino por industria (podría ser la industria automotriz, aeroespacial, de máquinas herramienta y otras industrias). Una organización de servicios públicos puede determinar las responsabilidades de sus representantes en función de las características del estatus socioeconómico de los usuarios.

Reparto de responsabilidades. La organización considerada “multidimensional” tiene algo en común con las llamadas “organizaciones matriciales”. Sin embargo, estos últimos suelen ser bidimensionales y no comparten muchas de las características importantes de las estructuras organizativas analizadas, especialmente en materia de financiación. Además, todos tienen un inconveniente común: los empleados de los departamentos funcionales están en doble subordinación, lo que, por regla general, conduce a resultados indeseables. Esta deficiencia de las organizaciones matriciales, que se observa con mayor frecuencia, es la causa de la llamada "esquizofrenia ocupacional".

Una estructura organizacional multidimensional no crea las dificultades inherentes a una organización matricial. En una organización multidimensional, el personal de la unidad funcional cuyo desempeño compra el director del programa lo trata como un cliente externo y es responsable únicamente ante el jefe de la unidad funcional. Sin embargo, al evaluar el desempeño de sus subordinados, el jefe de una unidad funcional, naturalmente, debe utilizar evaluaciones de la calidad de su trabajo proporcionadas por el director del programa. La posición de la persona que dirige un grupo de unidad funcional que realiza trabajo en nombre de un programa es muy parecida a la posición de un director de proyecto en una empresa de construcción y consultoría; no tiene dudas sobre quién es el propietario, pero tiene que tratar con él como a un cliente.

Estructura organizacional multidimensional y financiamiento de programas. La financiación de programas habitualmente practicada (o tradicional) es sólo una forma de preparar estimaciones de costos para departamentos y programas funcionales. No se trata de proporcionar recursos y opciones a las unidades de programa o exigir que las unidades funcionales busquen mercados de forma independiente dentro y fuera de la organización. En resumen, la financiación de programas generalmente no tiene en cuenta las características específicas de la estructura organizativa y no afecta su flexibilidad. Este método de distribución de fondos entre unidades funcionales garantiza únicamente la implementación de programas, al tiempo que proporciona una determinación más eficiente de lo habitual del costo de su implementación. Una estructura organizativa multidimensional le permite conservar todas las ventajas del método de financiación tradicional y, además, tiene muchas otras.

Beneficios de una estructura organizacional multidimensional

Una estructura organizacional multidimensional le permite aumentar la flexibilidad de la organización y su capacidad para responder a las condiciones internas y externas cambiantes. Esto se logra dividiendo la organización en unidades cuya viabilidad depende de su capacidad para producir a precios competitivos los bienes demandados y proporcionar los servicios que los clientes necesitan. Tal estructura crea un mercado dentro de la organización, ya sea privada o pública, comercial o sin fines de lucro, y aumenta su capacidad para responder a las necesidades de los clientes internos y externos. Dado que las unidades estructurales de lo "multidimensional" son relativamente independientes entre sí, pueden ampliarse, reducirse, eliminarse o modificarse de cualquier forma. El indicador de desempeño de cada división no depende de indicadores similares de ninguna otra división, lo que facilita al órgano ejecutivo la evaluación y el control de las actividades de las divisiones. Incluso el trabajo del órgano ejecutivo puede evaluarse de forma autónoma en todos los aspectos de sus actividades.

Una estructura multidimensional impide el desarrollo de la burocracia debido a que las unidades o programas funcionales no pueden convertirse en víctimas de unidades de servicios, cuyos procedimientos en ocasiones se convierten en un fin en sí mismos y se convierten en un obstáculo para el logro de las metas marcadas por la organización. Los clientes dentro y fuera de la organización controlan a los proveedores internos de productos y servicios; Los proveedores nunca controlan a los consumidores. Una organización así se centra en objetivos, no en medios, mientras que la burocracia se caracteriza por la subordinación de los objetivos a los medios.

Desventajas de una estructura organizacional multidimensional

Sin embargo, una estructura organizativa multidimensional, aunque carece de algunas deficiencias importantes inherentes a las organizaciones convencionales, no puede eliminar todas las deficiencias por completo. Una organización estructural de este tipo no garantiza por sí sola un trabajo significativo e interesante en los niveles inferiores, pero facilita la aplicación de nuevas ideas que contribuyen a su mejora.

La introducción de una estructura organizativa multidimensional en una empresa no es la única forma de aumentar la flexibilidad de una organización y su sensibilidad a los cambios en las condiciones, pero un estudio serio de esto permite "aumentar la flexibilidad" de las ideas de las personas sobre las capacidades de organizaciones. Es esta circunstancia la que debería contribuir al surgimiento de estructuras organizativas nuevas, aún más avanzadas.

Formas de mejorar la estructura organizativa de una empresa.

Proceso de gestión actividad económica en una organización está asociado a la estructura de gestión organizacional adoptada por ella, que predetermina todo el ciclo de gestión. Las actividades básicas asociadas con la estructura organizacional (la creación de departamentos y servicios, la definición del alcance de la gestión, la distribución de derechos y responsabilidades) se basan en una u otra teoría de la organización, según la cual se considera que la organización está diseñada para lograr objetivos prescritos.

La característica principal de una organización, como ya sabemos, es la estructura organizativa formal de la dirección de la organización, la composición conscientemente establecida de las divisiones, la jerarquía de puestos, el conjunto de descripciones de puestos, reglamentos organizativos internos, manuales, etc. .

La estructura organizacional depende del entorno externo de la organización. Se construye de acuerdo con los objetivos estratégicos de la organización y está determinado por la naturaleza del proceso productivo y las características de la tecnología utilizada. Por tanto, no es fijo, se da de una vez por todas, puede y debe cambiar. El organizador debe ser capaz de sentir la necesidad de reorganización y estar preparado para llevarla a cabo.

La estructura organizativa de la gestión, a pesar de ser una parte estática del sistema de gestión, también debe desarrollarse debido al dinamismo del propio sistema de gestión. Este proceso no debe ser espontáneo, sino que debe llevarse a cabo con un propósito. Se supone que es posible obtener toda la información necesaria y aumentar su efectividad mediante cambios planificados previamente en las combinaciones de elementos individuales de la organización, en sus estructuras internas y en la interrelación de elementos individuales de la tecnología de gestión.

La estructura organizativa de gestión tiene una serie de características que la distinguen del sistema técnico.

Los principales son los siguientes: la presencia de una persona (una persona toma decisiones); carácter polivalente (multicriterios); elementos múltiples conectados (sistema complejo de interacción).

Los cambios en las estructuras de gestión asociados con cambios en los objetivos de la organización están determinados principalmente por dos grupos de factores. En primer lugar, factores que reflejan la necesidad de formar y/o mantener ventajas competitivas en los mercados objetivo relevantes, así como el desarrollo del progreso científico y técnico y las posibilidades de utilizar sus resultados para mejorar la eficiencia de la organización. En segundo lugar, formas y métodos posibles (probados en la práctica) para mejorar las estructuras mismas. Tales oportunidades incluyen:

Mejorar las estructuras a través de reservas internas, incluida la descentralización y la delegación de autoridad a niveles inferiores. Las estructuras lineales se están volviendo más planas al reducir el número de niveles de gestión con la consolidación simultánea (por regla general) de funciones y la reducción de divisiones en un nivel jerárquico;

Reemplazo de estructuras mecanicistas por adaptativas. Esta transición es la forma más radical de reorganización de estructuras, pero requiere un líder fuerte con un equipo; .

Integración (creación) de diversas formas de estructuras adaptativas dentro de una estructura mecanicista, por ejemplo, mediante la creación de departamentos de innovación empresarial, centros de negocios, estructuras de brigadas, grupos de proyectos, etc.;

Creación de estructuras de conglomerado. En este caso, la alta dirección se queda únicamente con las finanzas. La mayoría de los conglomerados surgen mediante fusiones externas;

Formación de estructuras del futuro (organizaciones modulares y atomísticas), que aseguren un enfoque general en la economía de masas y al mismo tiempo permitan la producción y lanzamiento de productos no estándar enfocados en pedidos individuales y servicio al consumidor individual. La introducción de estas estructuras puede realizarse durante la transición de la fase industrial de organización de la producción a la fase de información.

La mejora de la estructura organizativa de la gestión pasa por la búsqueda de una solución alternativa entre la centralización y la descentralización de las funciones de poder. El deseo de encontrar un acuerdo aceptable entre la gestión centralizada y descentralizada conduce a la necesidad de crear un sistema de gestión que se caracterice por el desarrollo centralizado de la mejora empresarial y la política económica con una gestión operativa descentralizada.

Para fortalecer la función de gestión se utiliza: grupos de innovaciones, enfoque programático, estructuras matriciales. Pero la mayor atención merece el uso del concepto de unidades de negocio estratégicas de una organización al diseñar estructuras de gestión organizacional. Aquí los principios se implementan plenamente: centralizar el desarrollo de la estrategia y descentralizar el proceso de su implementación, garantizar la flexibilidad y adaptabilidad de la gestión, involucrando a una amplia gama de gerentes en todos los niveles en el proceso de gestión. Un diagrama de la estructura de una organización enfocada a la gestión estratégica se presenta en el (Apéndice No. 10).

La aplicación de este modelo permitirá: .

1. Crear una estructura de gestión organizacional moderna que responda adecuada y oportunamente a los cambios en el entorno externo.

2. Implementar un sistema de gestión estratégica que contribuya al funcionamiento efectivo de la organización en el largo plazo.

3. Liberar a la dirección de la asociación del trabajo cotidiano asociado a la gestión operativa del complejo de investigación y producción.

4. Incrementar la eficiencia de las decisiones tomadas.

5. Involucrar a todas las divisiones de la asociación en la actividad empresarial que sean capaces de ampliar la gama de productos y servicios, aumentando la flexibilidad y la competitividad.

El nivel superior de gestión en este modelo puede estar representado por una estructura de gestión estándar u otra forma organizativa y legal. A medida que hagamos la transición a una nueva estructura de gestión, las funciones de la alta dirección cambiarán significativamente. Se libera gradualmente de la gestión operativa de las divisiones y se centra en los problemas de gestión estratégica de la economía y las finanzas de la asociación en su conjunto.

Una característica de esta estructura organizacional es la asignación de unidades de negocios estratégicas dentro de la organización y otorgar a las unidades funcionales y de producción individuales el estatus de centros de ganancias. Estas divisiones representan una dirección o grupo de direcciones de actividad científica, productiva y económica con una especialización claramente definida, sus competidores y mercados. Cada unidad independiente debe tener su propio objetivo, relativamente independiente de las demás.

Una unidad de negocio independiente puede ser un departamento, una sucursal, un grupo de talleres o un taller separado, y estar ubicada en cualquier nivel de la estructura jerárquica. La responsabilidad de cada área recae en un gerente: el director. El director es responsable de la estrategia, debe estar dispuesto a defender, dentro de sus competencias, los intereses en el campo de la tecnología, la producción y las inversiones de capital. Al mismo tiempo, a la hora de distribuir recursos entre varias divisiones independientes, se debe aclarar el plan de cada una de ellas para equilibrar los intereses de la organización en su conjunto.

La elección de una estructura de planificación estratégica está determinada por muchos factores: la complejidad de la estructura organizativa de la empresa, sus propiedades específicas, la experiencia acumulada y las tradiciones de planificación. Sin embargo, en todos los casos hay que resolver la cuestión de si dicha unidad debería ser de línea o de cuartel general. No puede haber una respuesta definitiva a esta pregunta, porque... su solución en cada organización debe abordarse de forma individual.

En nuestro modelo de estructura organizacional de gestión, las unidades de negocios independientes representan el nivel medio de gobierno a través del cual se implementa la gestión estratégica; en el nivel inferior de gestión hay centros de ganancias creados sobre la base de las divisiones productivas y funcionales de la organización. La gestión operativa de la producción se implementa a través de estos centros.

Esta estructura permitirá la transición gradual de gerentes y especialistas de la alta dirección a divisiones y centros de ganancias que operan de forma independiente. Esto se debe a la transferencia constante de una serie de funciones de gestión de los niveles superiores a los niveles inferiores y a la necesidad de dotarlas de gerentes y especialistas calificados.

CONCLUSIÓN

Al estudiar este tema, consideramos lo siguiente:

1. Se da el concepto de estructura organizativa de una empresa y sus factores determinantes. Se realiza un análisis de los principales tipos de estructuras organizativas, se resaltan las ventajas y desventajas de cada una de ellas.

2. Se prestó mucha atención a los principios y métodos de formar estructuras, elegir el tipo y combinaciones de tipos de estructuras y estudiar los principios de su construcción. El estudio de las variedades de tipos de estructuras permitió señalar sus principales ventajas y desventajas, que deben tenerse en cuenta a la hora de mejorar las estructuras de gestión organizacional.

3. Se describen posibles formas de mejorar la estructura organizativa de la empresa. Se llevó a cabo una evaluación de posibles formas de mejorar la estructura de gestión. Es necesario un mecanismo organizativo claro en el contexto de la perestroika para mejorar la eficiencia de la gestión.

Es obvio que cada organización es un sistema técnico, económico y social bastante complejo, que refleja su individualidad y especificidad. Es posible describir este sistema si determinamos la naturaleza de la interacción entre departamentos. Los métodos de interacción entre las partes caracterizan de cierta manera el sistema considerado y nos permiten juzgar con qué eficacia hace frente a su tarea principal: organizar la interacción armoniosa entre el individuo y el entorno externo. Un lugar importante en esto lo ocupa la estructura de la organización a través de la cual o mediante la cual se lleva a cabo esta interacción. Según la teoría y la práctica existentes, la interacción a nivel "unidad-unidad" o "grupo-grupo" se implementa mediante combinaciones de varios tipos de departamentalización. Y actúa en el marco de estructuras organizativas: lineal, funcional, lineal-funcional, divisional, matricial, así como otras estructuras más avanzadas y más adaptadas a las exigencias de la vida moderna. En conclusión, es importante enfatizar que la experimentación con el desarrollo e implementación de nuevas estructuras de gestión se ha convertido en un rasgo característico de la última década. Durante estos experimentos, a menudo se utilizan una amplia variedad de combinaciones de tipos y tipos de estructuras conocidos, adaptados por las organizaciones a las condiciones específicas de su funcionamiento, sin embargo, la tendencia principal es que cada estructura posterior se vuelve más simple y flexible en comparación con las anteriores. Los que existen. En este caso, se nombran los siguientes diez requisitos y características para la formación de estructuras de gestión efectivas: Reducir el tamaño de los departamentos y dotarlos de personal más calificado. Reducir el número de niveles directivos. La organización laboral grupal como base de una nueva estructura de gestión. Orientación del trabajo en curso, incluidos cronogramas y procedimientos, a las solicitudes de los clientes. Creando condiciones para el embalaje flexible de productos, minimizando inventarios. Respuesta rápida a los cambios. Equipos flexibles, alta productividad y bajos costos. Calidad de producto impecable y enfoque en fuertes conexiones con los consumidores. No hay duda de que en un futuro próximo nos encontraremos con una amplia variedad de estructuras, cada una de las cuales satisfará las necesidades de una organización específica.

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Glosario

1.División horizontal del trabajo- Esta es la división del trabajo por funciones. Se manifiesta en la creación de servicios y divisiones funcionales en la organización.

2.Enlace del aparato de control- Se trata de una unidad estructural que desempeña una función específica en la implementación del proceso de gestión.

3. Estructura de gestión lineal- se trata de un sistema de organización del aparato de gestión, que supone que al frente de cada división hay un único director, que gestiona a sus empleados y concentra todas las funciones de gestión en sus manos.

4. organigrama- Aquí es cuando se requiere la interacción entre muchos vínculos y niveles de gestión y se desarrollan documentos específicos.

5.Estructura organizativa- Este es uno de los principales elementos de la gestión organizacional.

6.Estructura de gestión organizacional- es la totalidad de todos los elementos y vínculos del sistema de gestión y las conexiones permanentes que se establecen entre ellos.

7.Estructura de organización Es una forma de construir una relación entre los niveles gerenciales y las áreas funcionales, asegurando el logro óptimo de los objetivos de la organización en determinadas condiciones.

8.Estructura de gestión– es un conjunto ordenado de elementos constantemente interconectados que aseguran el funcionamiento y desarrollo de la organización como un todo.

9.Control Es el proceso de previsión, planificación y organización, motivación, control y análisis necesarios para el logro óptimo de las metas organizacionales.

Introducción…………………………………………………………………………………………...3

Capítulo 1. La esencia de la estructura organizacional………………………………...5

Diagrama de estructura organizacional…………………………………………………………...5

Clasificación de estructuras organizativas…………………………………….…7

Principios y métodos para formar estructuras………………………………11

Capítulo 2. Construcción de la estructura organizativa de la sociedad de responsabilidad limitada "GMC"………………………………………………………….…13

Características generales de la empresa…………………………………………………………...13

Análisis de la estructura organizacional y gerencial…………………………15

Capítulo 3.Mejora de la estructura organizativa de la empresa……16

Conclusión……………………………………………………………………………………38

Referencias……………………………………………………………………………………39

Apéndice No. 1………………………………………………………………………………..40

Apéndice No. 2…………………………………………………………………………………….41

Apéndice No. 3…………………………………………………………………………………….42

Apéndice No. 4…………………………………………………………………………………….43

Apéndice No. 5……………………………………………………………………………….46

Introducción

El aumento de la eficiencia de una empresa está determinado en gran medida por la organización del sistema de gestión, que depende de la estructura clara de la empresa y de las actividades de todos sus elementos en la dirección del objetivo elegido.

La necesidad de mejorar el sistema de gestión en la etapa actual está determinada por muchos factores. Esto incluye la optimización del número de personal directivo y sus funciones; implantación de sistemas de control automatizados y desarrollo de sistemas de toma de decisiones.

Existen diferentes tipos de estructuras organizativas (lineal, lineal-funcional, funcional, matricial, de proyecto, divisional, de brigada). Pero no todos los tipos de estructura organizacional son apropiados para una organización. Por lo tanto, cada organización desarrolla por sí misma una estructura organizacional, que debe definir un sistema de responsabilidad, relaciones jerárquicas y principios para unir a los empleados en grupos. Además, la estructura debe contener mecanismos para conectar y coordinar los elementos de la organización en un todo que funcione coherentemente.

El proyecto de consultoría reveló el concepto de estructura organizacional, la necesidad de su construcción competente de acuerdo con las metas y objetivos de la organización, analizar la estructura organizacional actual en MMC LLC, identificar temas problemáticos y zonas de conflicto, determinar las causas de su aparición y desarrollar formas de resolver los problemas existentes.

Al recopilar información para este trabajo, utilicé el método de encuesta y análisis de documentos organizacionales.

Objeto teórico Este trabajo es la estructura organizativa de la empresa.

Materia teorica- estructura organizativa de MMC LLC.

Objeto empírico– documentos fundamentales de MMC LLC.

Objetivo: análisis de la estructura organizacional existente de MMC LLC y desarrollo de documentos para la aprobación de la estructura organizacional.

El primer capítulo está dedicado a la divulgación del concepto de estructura organizacional y su diagrama, así como a la clasificación de las estructuras organizativas y los principios de su formación.

El segundo capítulo analiza la construcción de la estructura organizacional de MMC LLC.

El tercer capítulo propone una solución a los problemas existentes: la falta de un diagrama de estructura organizativa, descripciones de puestos y regulaciones laborales internas.

El proyecto consta de una introducción, tres capítulos, una conclusión y una lista de referencias.

Capítulo 1 . La esencia de la estructura organizacional.

Diagrama de estructura organizacional.

Una estructura organizacional es un sistema holístico diseñado específicamente para que las personas que trabajan dentro de él puedan lograr sus objetivos de manera más efectiva.

En el marco de esta estructura se desarrolla todo el proceso de gestión (el movimiento de los flujos de información y las decisiones de gestión), en el que participan directivos de todos los niveles, categorías y especialización profesional. Bajo estructura de gestión organizacional es necesario comprender la totalidad de vínculos de gestión ubicados en estricta subordinación y asegurando la relación entre los sistemas de control y gestionados. Para que una organización funcione eficazmente, es importante definir claramente las responsabilidades y autoridades funcionales, así como sus relaciones. Cada empleado de la empresa debe comprender qué se espera de él, qué poderes tiene y cuáles deben ser sus relaciones con los demás empleados. Esto se logra mediante un diagrama de organización, complementado con libros de referencia apropiados (instrucciones) y la distribución de responsabilidades.

Los organigramas son esenciales para garantizar una gestión eficaz; su ausencia crea caos: los trabajadores no entienden qué deben hacer, cómo deben hacerlo y con quién deben trabajar; Los jefes de varios departamentos no tienen idea de cómo encaja su trabajo con el de otros departamentos. Sin un organigrama, pueden aparecer relaciones ilógicas, generando confusión. Los diagramas de estructura organizacional deben complementarse especificando por escrito los requisitos básicos para cada nivel de gestión, cada departamento, cada puesto o grupo de puestos similares. Estos materiales brindarán a los trabajadores y equipos información adicional para ayudarlos a comprender cómo se comparan sus esfuerzos con los de los demás. Es por ello que podrán dar lo mejor de sí para desempeñar eficazmente sus funciones, evitando duplicidades con otras personas y unidades organizativas. Para crear un mecanismo viable, la dirección debe diseñarlo de acuerdo con principios organizacionales más que individuales. Además, sin una descripción precisa del puesto, no se puede crear ninguna base para preparar a otros empleados para desempeñar los puestos de aquellos empleados que son ascendidos. Los organigramas y la documentación de respaldo son necesarios desde el comienzo mismo de la existencia de una empresa, no cuando se vuelve demasiado grande para que una sola persona la administre.

Los organigramas no muestran conexiones importantes entre los empleados y las unidades organizativas. De hecho, lo que muestran puede ser engañoso. Por ejemplo, no representan líneas informales de comunicación e influencia. Un organigrama representa una jerarquía de puestos, lo que implica que cuanto más altos son, más importantes e influyentes son. Esto no siempre es cierto, ya que algunos empleados son poderosos en algunas decisiones y carecen de influencia en otras. Los organigramas alientan a los trabajadores a tener una visión muy estrecha de sus puestos de trabajo. Las definiciones de trabajo significan lo que las personas no tienen que hacer, así como lo que deberían hacer. El resultado de esto es una organización que no responde al cambio. Los diagramas de estructura organizacional y toda la documentación de respaldo (descripciones de trabajo e instrucciones) se convierten sólo en un sustituto de la acción, no en una respuesta constructiva.

Se debe prestar atención a la creación de un esquema de estructura organizacional bien pensado y, lo más importante, eficaz.

Clasificación de estructuras organizativas.

Esencialmente, la estructura organizacional determina la distribución de responsabilidades y autoridad dentro de una organización. Como regla general, se muestra en forma de un diagrama gráfico, cuyos elementos son unidades organizativas ordenadas jerárquicamente (divisiones, puestos de trabajo).

Se distinguen las siguientes estructuras organizativas:

estructura organizativa lineal/de personal de línea;

funcional;

divisional;

matriz;

A menudo, la estructura organizacional se ajusta al proceso de producción de productos o servicios, dependiendo del tipo y tipo de producción.

Estructura organizativa de línea/personal de línea

En el núcleo estructura organizativa lineal de la empresa(organización, empresa) mentiras principio de unidad de mando, según el cual cada empleado de la organización tiene un solo supervisor inmediato. Tradicionalmente, una estructura organizativa lineal se entiende como una jerarquía de puestos en los que el alto directivo de la organización está conectado con cada uno de los empleados de nivel inferior mediante una única cadena de mando que pasa por los correspondientes niveles intermedios de gestión (Apéndice 1, Figura 1.).

Las ventajas de la estructura lineal se deben a su facilidad de uso. Aquí todas las responsabilidades y poderes están claramente distribuidos y, por lo tanto, se crean las condiciones para un proceso operativo de toma de decisiones, para mantener la disciplina necesaria en el equipo.

Entre las desventajas de la estructura lineal de una organización, generalmente se destacan la rigidez, la inflexibilidad y la incapacidad de seguir creciendo y desarrollando la empresa. La estructura lineal se centra en una gran cantidad de información transmitida de un nivel directivo a otro, limitando la iniciativa de los empleados de los niveles directivos inferiores. Impone altas exigencias a las calificaciones de los gerentes y su competencia en todos los asuntos de producción y gestión de subordinados. Nada más que una variación de la estructura organizativa lineal es la llamada estructura organizativa del personal de línea , que contiene puestos y unidades que apoyan la toma de decisiones de gestión (Apéndice 1, Fig. 2.).

Cabe señalar que, según el enfoque descrito anteriormente, casi cualquier estructura organizativa de una empresa moderna puede caracterizarse como lineal o de personal de línea. Matriz o estructura organizacional del proyecto se superpone al lineal y no lo elimina ni a él ni al principio de unidad de mando como base de la estabilidad de la existencia de la organización.

Ventajas:

uso eficaz del potencial de producción y gestión para resolver problemas extremos;

eficiencia de las decisiones.

Defectos:

violación del principio de unidad de mando;

la dificultad de coordinar las tareas de producción y los programas de la sede;

la aparición de problemas sociopsicológicos en el equipo;

El estudio de las estructuras de gestión organizacional es un análisis de las estructuras de gestión organizacional existentes, así como una síntesis de estas estructuras de gestión.

El análisis de la estructura organizativa actual de gestión tiene como objetivo establecer en qué medida cumple con los requisitos de la organización, es decir, determinar qué tan racional es la estructura de gestión desde el punto de vista de los criterios de evaluación establecidos que caracterizan su calidad. Los criterios de evaluación incluyen:

· principios de gestión: la relación entre centralización y descentralización (¿cuántas y qué decisiones se toman en el nivel inferior? ¿Cuáles son sus consecuencias? ¿Cuál es el alcance de las funciones de control en cada nivel de gestión?);

· aparato de gestión: reagrupación de divisiones, cambio de las relaciones entre ellas, distribución de poderes y responsabilidades, separación de algunas unidades en estructuras independientes, cambio de la naturaleza de las conexiones entre empresas, creación de los vínculos intermedios necesarios en el aparato de gestión, etc.;

· funciones de gestión: fortalecer la planificación estratégica (ajustar el "plan de negocios"), fortalecer el control sobre la calidad del producto, involucrar a los empleados en la gestión mediante la venta de acciones, cambiar los enfoques de la motivación laboral, etc.

Como resultado del análisis, se pueden identificar cuellos de botella en las actividades de la organización. Esto puede ser un gran nivel de gestión, paralelismo en el trabajo, un retraso en el desarrollo de la estructura organizacional debido a cambios en curso en el entorno externo.

Tomemos la primera estructura organizativa lineal de gestión. Aquí, las líneas verticales indican comunicaciones organizacionales basadas en el principio de líder - subordinado (o viceversa - en el caso de retroalimentación). Las líneas horizontales indican conexiones comerciales entre gerentes del mismo nivel, entre colegas (la estructura lineal no prevé conexiones de comunicación horizontales). Este tipo de estructura tiene una cadena jerárquica que se extiende hacia abajo verticalmente. En otras palabras, cada líder tiene varios (más de uno) miembros de la organización subordinados a él.

La estructura lineal no prevé la especialización de los gerentes como gerentes, y los problemas de gestión de las divisiones de la organización y de la organización en su conjunto son resueltos por especialistas de perfil limitado. La estructura lineal en su forma pura asume que en su área de trabajo el gerente debe resolver todos los problemas de producción (tecnológicos, de personal, de abastecimiento, de control, de planificación, etc.).

El comportamiento de los miembros de la organización dentro de la estructura lineal está completamente enfocado al supervisor inmediato. Cualquier asunto debe resolverse únicamente a través del supervisor inmediato. Al mismo tiempo, no se permiten iniciativas de subordinados ni innovaciones sin el permiso de los gerentes. Por supuesto, esto no es realista sin un control de gestión estricto, si es posible exhaustivo. El comportamiento incondicional de los subordinados en relación a las normas en una estructura lineal se logra debido a la ausencia de conexiones horizontales que aseguren la colegialidad en la resolución de problemas de producción y una cierta independencia en la toma de decisiones en los niveles gerenciales inferiores.

El liderazgo exitoso dentro de una estructura lineal sólo es posible si los gerentes de todos los niveles ejercen su autoridad en términos de contabilidad y control de literalmente todas las acciones de los subordinados. Como resultado, los gerentes de las estructuras lineales utilizan el castigo y la recompensa de los subordinados como estímulo motivador. Prácticamente no se utilizan otros métodos de motivación. Como regla general, las estructuras lineales son apropiadas en los casos en que los miembros del equipo tienen un bajo grado de madurez, han dominado una pequeña cantidad de roles organizacionales y no son propensos a tomar decisiones e iniciativas independientes.

En general, podemos decir que las estructuras lineales tienen las siguientes ventajas:

La capacidad de la organización para funcionar en modo de soluciones simples y rápidas. Al mismo tiempo, prácticamente no hay incertidumbre en la percepción de las decisiones y el control más completo se ejerce literalmente sobre todas las acciones de los miembros de la organización;

Minimizar la posibilidad de crear coaliciones de directivos del mismo nivel, lo que reduce significativamente la resistencia de los mandos intermedios en relación a las decisiones de los altos mandos;

Minimizar el número de directivos de la organización. La falta de especialización, la multifuncionalidad de los gerentes en varios niveles, la formalización y la rigidez inherentes a la base misma de la estructura lineal conducen a una reducción en el número de funciones especializadas, y el énfasis principal está en la función de control. Esto último puede realizarse con un mínimo de costos si el gerente tiene autoridad entre sus subordinados.

Pero las deficiencias de estas estructuras son tan importantes que las organizaciones modernas prácticamente no se construyen sobre la base de estructuras puramente lineales. Sus desventajas incluyen principalmente;

· dificultades extremas para adaptarse a cualquier cambio en el entorno externo

· falta de especialización inicialmente proporcionada, como resultado de lo cual los gerentes en las estructuras de línea tienen que desempeñar no solo las funciones de gestionar todos los procesos a nivel de su departamento, sino también el papel de expertos en todas las cuestiones técnicas, es decir, especialistas-profesionales en un campo de producción limitado;

· la presencia únicamente de enlaces de comunicación verticales y una estructura de gestión de múltiples niveles determina la ausencia de decisiones colectivas y coordinadas a nivel de gestión departamental.

Las estructuras organizativas lineales son efectivas sólo en un número muy limitado de casos de funcionamiento organizacional, en particular en presencia de objetivos simples y un entorno externo sin cambios. En el caso de un entorno de mercado realmente complejo, la naturaleza creativa del trabajo o los objetivos relacionados con la necesidad de adaptarse al entorno externo, tales estructuras no son efectivas y su uso real debe abandonarse.

Estructuras lineales-funcionales. La presencia de elementos funcionales en las estructuras de gestión se debe al deseo constante de la dirección de las organizaciones de utilizar las altas cualidades de gestión y liderazgo de los gerentes y al mismo tiempo tomar decisiones competentes e informadas en áreas altamente especializadas que requieren educación especial y conocimientos especiales. y habilidades.

La esencia de la estructura funcional de una organización es que todas las decisiones complejas que requieren conocimientos técnicos, económicos, legales, psicológicos y otros conocimientos especiales deben ser tomadas únicamente por empleados especializados en estas áreas que tengan la competencia necesaria, que no está disponible para los gerentes de línea ordinarios. .

La estructura funcional permite el liderazgo. procesos organizacionales con la inclusión del mayor número de gerentes especialistas competentes, profesionales en campos limitados de conocimiento y actividad, pero prácticamente no se utiliza en organizaciones modernas por su ineficacia.

La experiencia muestra que el efecto de las actividades de las organizaciones se logra sólo si una persona, un solo gerente, es responsable de todo el proceso de producción en un departamento o en un sitio, es decir. De hecho, estamos hablando del superior inmediato. El cambio constante de directivos especializados genera inevitablemente irresponsabilidad y falta de control sobre las actividades; doble subordinación, así como conflictos de roles e incertidumbre en la configuración de roles. Debido a estas circunstancias, la estructura funcional en su forma pura no se utiliza actualmente.

La práctica de utilizar estructuras lineales ha sugerido algunas formas de superar sus deficiencias, en particular la combinación de una estructura lineal centralizada y una estructura funcional altamente especializada. La esencia de una estructura funcional lineal es que la estructura organizacional incluye unidades estructurales separadas (divisiones) que realizan funciones altamente especializadas a un alto nivel profesional. La influencia de las actividades de estas unidades estructurales se extiende a aspectos individuales de la estructura lineal de esta manera: en algún momento de la actividad, el superior jerárquico transfiere sus derechos de gestión a representantes de la estructura funcional, pero se asegura de que las prerrogativas del gerente funcional no van más allá de su competencia.

La unidad de una organización así es muy difícil de lograr. Todos los problemas de combinar estructuras lineales y funcionales están relacionados con la ley de acción del poder en una organización. Cada superior jerárquico cree que sólo él es capaz de tomar las decisiones correctas y facilitar su implementación. Al mismo tiempo, un especialista en un campo de actividad limitado, un gerente funcional, cree que nadie excepto él comprende sus problemas. Esta actitud hacia las cuestiones de toma de decisiones en las unidades organizacionales puede dar lugar a tensiones y conflictos entre los gerentes de línea y funcionales, así como el problema del liderazgo dual en relación con los ejecutores.

Estructuras divisionales. Una de las tendencias notables en la reestructuración organizativa de las empresas en una economía en transición es un aumento significativo de la independencia de las distintas partes de las estructuras de gestión y la creación de filiales sobre esta base. Se está formando una red de pequeñas empresas de telefonía móvil en torno a grandes empresas, capaces de adaptarse rápidamente a la demanda cambiante. Gracias a esto, las empresas manufactureras se acercan al sector de consumo y se acelera el proceso de venta de productos. De la estructura productiva y organizativa de muchas grandes empresas, se distinguen las divisiones con un ciclo de producción completo. Por un lado, se crean entidades económicas independientes, enfocadas a consumidores específicos, y por otro lado, se preserva la integridad del complejo productivo y tecnológico, el enfoque general y el perfil de sus actividades.

La forma divisional puede considerarse como una combinación de unidades organizativas que sirven a un mercado específico y se gestionan de forma centralizada. Su lógica radica en la combinación de autonomía departamental con un proceso controlado centralmente de asignación de recursos y evaluación de resultados.

Estructuras matriciales. Las relaciones de mercado modernas, especialmente las relaciones como productor - consumidor o productor - competidores, así como productor - instituciones sociales, están experimentando cambios constantes, a los que la organización debe responder para mantener un equilibrio entre insumos y productos. Por ejemplo, si un cambio en las condiciones del mercado requiere el lanzamiento de un producto diferente (u otra modificación del producto), parte de las unidades estructurales de la organización deben cambiarse o reemplazarse con nuevas unidades estructurales y salir temporalmente. proceso de producción. Sin embargo, todas las partes de la estructura anterior están rígidamente interconectadas, todos los roles de los miembros de la organización están rígidamente asignados, por lo que es necesario llevar a cabo cambios estructurales importantes con un gran costo para la organización.

La necesidad de tener en cuenta estas circunstancias llevó en última instancia a la búsqueda de nuevas estructuras organizativas que pudieran responder fácilmente a influencias externas como cambios en las situaciones del mercado y del entorno institucional. Estas estructuras se llaman flexibles. Su flexibilidad se manifiesta en dos aspectos principales:

· flexibilidad estructural - movilidad de las relaciones entre unidades estructurales;

· flexibilidad numérica - variabilidad composición cuantitativa personal enfocado en determinadas áreas de la actividad organizacional.

En una organización matricial, los gerentes de proyecto son responsables de coordinar todas las actividades y utilizar los recursos relacionados con este proyecto. Para ello se ponen a su disposición todos los recursos materiales y económicos de este proyecto. Los gerentes de proyecto también son responsables de la planificación y el progreso del proyecto en términos de todos los indicadores cuantitativos, cualitativos y relacionados con el tiempo. En cuanto a los jefes de departamentos funcionales, delegan algunas de sus responsabilidades al director del proyecto y deciden dónde y cómo se debe realizar tal o cual trabajo.

La estructura matricial promueve el gasto colectivo de recursos, lo cual es esencial cuando la producción implica la necesidad de utilizar tipos de recursos raros o costosos. Al mismo tiempo se consigue una cierta flexibilidad que, en esencia, está ausente en las estructuras funcionales, ya que en ellas todos los empleados están adscritos permanentemente a determinadas unidades funcionales. Junto con la flexibilidad, la organización matricial abre grandes oportunidades para una coordinación eficaz del trabajo.

Actualmente, la estructura funcional lineal continúa existiendo junto con la gestión de proyectos, de lo que se deduce que la estructura del proyecto es probablemente una de las formas de superar las deficiencias y complementar la estructura especificada, y no como un reemplazo para ella.

Análisis de la estructura de gestión organizacional.

El análisis de la estructura organizacional implica identificar el cumplimiento de sus parámetros con los requisitos de las condiciones operativas de la empresa. En condiciones de mercado valor más alto se da a los parámetros del entorno externo. Hay muchos de ellos, pero los más importantes incluyen: previsibilidad, complejidad, diversificación y hostilidad.

Previsibilidad del medio ambiente. determinado por el grado de previsibilidad del desarrollo de los eventos. Complejidad del entorno– la variedad de tareas empresariales, la posibilidad de estandarizar métodos para resolverlas, el nivel de calificación del personal necesario para realizar el trabajo. Diversidad del medio ambiente. determinado por la variedad de decisiones que una empresa tiene que afrontar en el curso de sus actividades. Ambiente hostil determinado por la rigidez de las condiciones que se oponen al desarrollo de la empresa.

La selección de parámetros mediante los cuales se evalúa la conformidad de la estructura de gestión con el entorno externo tiene en cuenta las características específicas de la empresa. Se enumeran a continuación.

tabla 1

Características de la relación entre algunos parámetros del entorno externo y la estructura de gestión empresarial.

La estructura organizativa de la gestión también está influenciada por factores internos como la edad de la empresa, el tamaño y las características específicas de sus actividades. La edad y el tamaño de la empresa determinan el grado de formalización de los sistemas de interacción y la implementación de procesos. A medida que aumenta el tamaño de la organización, se profundiza la especialización y el tamaño de las unidades estructurales.

Para evaluar la estructura organizacional, se propone utilizar varios enfoques.:

1)Evaluación de la estructura basada en indicadores que resumen los resultados de la empresa (por ejemplo, volumen de ventas, ganancias, rentabilidad). Sin embargo, la dinámica de estos indicadores no permite identificar los parámetros estructurales que influyeron en los resultados obtenidos.

2)Evaluación de la estructura basada en indicadores que reflejen la capacidad de la organización para aprovechar las oportunidades del mercado. Estos indicadores incluyen:

El grado de correspondencia de la gama de bienes (servicios) vendidos con la estructura de la demanda;

El grado de satisfacción de la demanda de los consumidores de un producto específico;

Condiciones de oferta de productos básicos (tiempo desde que surge la demanda hasta que se satisface, tiempo desde que surge una idea hasta su implementación);

Desarrollo de nuevos mercados de ventas y dinámica de penetración en los segmentos del mercado objetivo;

Velocidad de reacción a los cambios en el entorno externo.

Pero este enfoque no nos permite identificar las direcciones de las transformaciones estructurales.

3) Evaluación del estado de la estructura teniendo en cuenta sus características individuales. A continuación se proporciona una lista de indicadores que reflejan estas características.

Tabla 2.

Lista de indicadores que caracterizan la estructura de una empresa comercial.

Los indicadores calculados se comparan con estándares (estándares), cuya definición es una tarea que requiere mucha mano de obra, por lo que, en la práctica, la evaluación de la estructura organizacional a menudo se lleva a cabo teniendo en cuenta los costos de operación del aparato de gestión, utilizando el siguientes indicadores:

La cantidad de beneficio neto (beneficio bruto, ingresos por ventas) por cada empleado directivo;

La cantidad de beneficio neto (beneficio bruto, ingresos por ventas) por 1 rub. costos incurridos por el personal administrativo.

Se pueden realizar cálculos similares para varios departamentos (servicios comerciales, servicios de marketing, etc.) y categorías de personal. Con base en los resultados de la evaluación de la estructura de gestión organizacional, se determinan las direcciones para su reorganización. La estructura organizativa desarrollada está fijada en la documentación reglamentaria: Reglamento sobre divisiones estructurales, descripciones de puestos, horarios de personal, reglas, reglamentos para la implementación de trabajos individuales. Comienzan a funcionar después de la aprobación del director de la empresa.

ACADEMIA DE RELACIONES LABORALES Y SOCIALES

INSTITUTO DE TRABAJO Y DERECHO DE ALTAI

FACULTAD DE FINANCIERA Y ECONÓMICA

Trabajo del curso

por disciplina: Fundamentos de gestión

sobre el tema de: Análisis de la estructura organizativa de la empresa.

y justificación de la propuesta para su optimización

Realizado por: Alumno de 3º, 351 grupos.

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Consejero científico:

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título académico, título

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"_____"______________2006

Calificación____________________

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Barnaúl 2006

Introducción………………………………………………………………………………..3 páginas.

1. Aspectos teóricos de la construcción.

Estructuras organizacionales.

1.1 La esencia de la estructura organizativa,

su significado y papel en la organización……………….………………………….....6 p.

1.2 Clasificación y tipos de estructuras organizativas…………………….11 p.

1.3 Principios para la construcción de estructuras organizativas…………...……..20 p.

2. Análisis de la estructura organizativa de OJSC Altai-koks

2.1 Condiciones y resultados de las actividades de OJSC Altai-koks………………...23 p.

2.2 Estructura organizativa de OJSC Altai-koks.........34 p.

2.3 Evaluación y conclusiones sobre organización

estructura de OJSC "Altai-koks"……………………………………………………………………..37 p.

2.4 Efectos secundarios de la optimización

estructura organizativa de la empresa…………………………..…………39 páginas.

estructura organizativa de OJSC "Altai-koks"…………...…………………………41 p.

Conclusión……………….……………………………………………………44 pág.

Referencias………….………………………………………………………………...48 págs.

Aplicaciones

Introducción

Uno de los problemas más importantes en el desarrollo de las empresas industriales modernas es la optimización de su estructura organizativa para crear una nueva, adecuada a las nuevas realidades del entorno económico.

Al estar en un entorno complejo y dinámico, una empresa está influenciada por muchos factores y no siempre predecibles. Al mismo tiempo, tiene que resolver muchos problemas diferentes. Esta variedad de factores y tareas a resolver da lugar a diversas formas de estructuras organizativas.

Crear una estructura organizativa eficaz es una de las tareas más importantes de los directivos de cualquier empresa. Tanto la velocidad como la calidad del trabajo de la organización dependen de la armonía y coherencia de la estructura. Si cada persona en la empresa está "en el lugar correcto" y conoce sus responsabilidades laborales, si existen reglas para la interacción de los departamentos entre sí, entonces las actividades de la empresa se parecerán a un mecanismo bien engrasado que funciona con los máximos resultados y el mínimo. costos.

Uno de los procesos más dolorosos para cualquier empresa es la optimización de la estructura organizativa, que afecta a los intereses materiales y profesionales de los empleados. El principal problema que surge a este respecto es la necesidad de mantener simultáneamente un “núcleo” estable del equipo e incorporar nuevos trabajadores. Una estructura organizativa eficaz, además, brinda la oportunidad tanto de interacción coordinada de todos los departamentos, servicios y funcionarios de acuerdo con los planes adoptados, como de la oportunidad de autorrealización de todos los empleados que aseguran el desarrollo y progreso de la organización.

Por tanto, optimizar la estructura organizativa es una de las tareas de gestión más importantes para las empresas modernas.

Los problemas de estructura organizativa en diversas esferas de la economía se consideraron en los trabajos de O.S. Vakhinsky, A.I. Naumova, B.Z. Milner, V.R. Vesnina, I.N. Gerchikov y otros.

Entre los científicos extranjeros, los más famosos son los trabajos de M. Weber, A. Fayol, F. Taylor, L. Gilbert y otros, quienes sentaron las bases teóricas del diseño organizacional moderno.

Con base en la relevancia de la investigación, el estado del conocimiento y el contenido del problema, el propósito del trabajo del curso es desarrollar recomendaciones para optimizar y mejorar la estructura organizacional de la empresa.

Para lograr el objetivo del estudio, se plantearon las siguientes tareas:

El principal aspectos teóricos construcción de estructuras organizativas: conceptos, esencia, significado, clasificación, tipos, principios de construcción, etc.;

Se llevó a cabo un análisis de la estructura organizativa de OJSC Altai-koks en función de las condiciones y resultados de las actividades de la empresa;

A partir de las deficiencias identificadas como resultado del análisis, se proponen recomendaciones prácticas para optimizar y mejorar la estructura organizacional.

Para solucionar los problemas anteriores se utilizaron los estados financieros anuales de OJSC Altai-koks de 2004, 2005, 2006, a saber:

Balance (formulario No. 1) (Apéndice 1);

Estado de pérdidas y ganancias (formulario No. 2).

El objeto de estudio del trabajo del curso es la sociedad anónima abierta Altai-koks en la ciudad de Zarinsk, territorio de Altai.

El tema del estudio son los procesos de optimización de la estructura organizativa de una empresa.

Base teórica y metodológica del trabajo. Hubo logros de la ciencia y la práctica nacionales y extranjeras en cuestiones de estructuras organizativas. La base teórica del estudio es la literatura científica monográfica y de revistas sobre gestión, gestión de personal y una serie de otras ciencias relacionadas con la gestión. Como base metodológica del trabajo del curso se utilizó la metodología dialéctica con métodos científicos generales como inducción y deducción, análisis y síntesis, métodos estructurales de sistemas y funcionales estructurales.

Además, en el trabajo del curso también se utilizaron los siguientes métodos:

- monográfico Y económico-estadístico al realizar observaciones en OJSC Altai-koks y análisis de gestión de las actividades económicas de la organización;

- observación y entrevista al determinar la evaluación del equipo empresarial de los cambios organizativos;

- lógico-abstracto– al determinar las causas y tendencias de los problemas asociados con la optimización de la estructura organizativa de una empresa, evaluar las posibles formas de resolverlos;

- constructivo– desarrollar recomendaciones para mejorar la estructura organizativa de OJSC Altai-koks;

- dibujos, esquemas, esquemas, descripciones parciales, etc.. métodos.

1. Aspectos teóricos de la construcción.

estructura organizativa

1.1 La esencia de la estructura organizacional, su significado y papel.

La estructura organizativa es la composición y las relaciones entre varias divisiones de una empresa, que se determinan sobre la base de objetivos comunes y tareas funcionales, y se basan en una combinación de especialización y cooperación [Tomilova, 164].

La estructura organizacional es uno de los elementos principales de la gestión de una organización. Se caracteriza por la distribución de metas y objetivos de gestión entre departamentos y empleados de la organización. En esencia, la estructura de gestión es una forma organizativa de división del trabajo para la toma e implementación de decisiones de gestión, cuyo objetivo principal es establecer conexiones claras entre las divisiones individuales de la organización, distribuyendo derechos y responsabilidades entre ellas [Kabushkin, 45].

La estructura organizativa de la gestión debe entenderse como la composición de los órganos de dirección y los funcionarios individuales (gerentes), reflejando la naturaleza de la subordinación entre ellos.

La estructura de gestión de la organización incluye los siguientes elementos:

Unidades (departamentos, divisiones);

Niveles (etapas) de control;

Las relaciones son funcionales (horizontales y verticales), lineales (relaciones de gestión y subordinación), formales (reguladas) e informales (confianza).

Los enlaces son unidades estructurales, así como especialistas individuales que desempeñan funciones relevantes. Por ejemplo, los gerentes que regulan y coordinan las actividades de varias divisiones estructurales se clasifican como unidades de gestión.

Una división empresarial se puede definir como un área funcional relacionada con el trabajo que realiza una división para la organización en su conjunto. Ejemplos de esto incluyen ventas, producción, capacitación de personal o planificación financiera.

En la estructura de una organización, los niveles de gestión y las áreas funcionales forman relaciones lógicas, construidas de una forma que permite alcanzar los objetivos de la organización de la forma más eficaz. En este caso, las metas son estados finales específicos o resultados deseados que un grupo se esfuerza por lograr trabajando en conjunto. Durante el proceso de planificación, la dirección desarrolla objetivos que posteriormente se comunican a los miembros de la organización. Este es un punto importante, porque Es un poderoso mecanismo de coordinación, es lo que permite a los miembros de la organización saber por qué deben esforzarse.

Según la decisión de la dirección sobre la estructura, cada puesto en la organización incluye una serie de tareas que se consideran contribuciones necesarias para lograr los objetivos de la organización. Tarea- es una obra prescrita, una serie de obras o una parte de una obra que debe completarse de una manera predeterminada dentro de un tiempo predeterminado [Americanos, 95]. Desde un punto de vista técnico, las tareas no se asignan al empleado, sino a su puesto. La formulación de tareas es una de las áreas de división del trabajo en una organización.

Los dos conceptos principales relacionados con la estructura organizacional son: división especializada del trabajo Y esfera de control.

División especializada del trabajo. es la asignación de un trabajo específico a especialistas es decir, entre quienes son capaces de realizarlo mejor desde el punto de vista de la organización en su conjunto. En todas las organizaciones, con excepción de las más pequeñas, existe una división horizontal del trabajo según líneas especializadas.

División horizontal del trabajo– Se trata de una diferenciación y especialización cualitativa y cuantitativa de la actividad laboral. En esencia, se trata de la división de todo el trabajo en sus componentes constituyentes, es decir, división del proceso de producción general en separación privada y continua de varios tipos de actividad laboral con especialización de la producción de los artistas intérpretes o ejecutantes. Horizontalmente, el trabajo se divide, por regla general, según criterios funcionales, de producto, industriales y de calificación [Kabushkin, 34].

Si la organización es lo suficientemente grande, los especialistas se agrupan dentro de áreas funcionales. La elección de áreas funcionales determina la estructura básica de la organización y, en gran medida, las posibilidades de su funcionamiento exitoso.

La eficacia y eficiencia de las formas en que se divide el trabajo entre las personas (desde arriba hasta el primer nivel de la organización) determina en muchos casos cuán productiva puede ser una organización en comparación con sus competidores. Pero no menos importante es cómo se lleva a cabo la división vertical del trabajo [América, 93].

División vertical del trabajo actúa como una separación de la función de gestión, cuya esencia es la coordinación e integración intencionada de las actividades de todos los elementos de la organización [Kabushkin, 35]. En otras palabras, se trata de la separación del trabajo de coordinación de la ejecución real de la tarea. La división vertical deliberada del trabajo en una organización da como resultado una jerarquía de niveles gerenciales. La Figura 1 muestra un ejemplo de una de las opciones para los niveles de gestión [Amerekosy, 43].

Fig.1 Niveles de control

Puede haber muchos niveles de gestión en una organización, pero tradicionalmente se dividen en tres categorías. El sociólogo Talcott Parsons considera estas tres categorías en términos de la función que desempeña un líder en una organización. La Figura 2 muestra la correspondencia entre estos niveles y el concepto de nivel de control según Parsons [Amerekosy, 45].

Gerencial Control

nivel gerencia intermedia

Fig.2 Métodos para representar niveles de control.

La forma de la pirámide muestra que en cada nivel posterior hay menos personas que en el anterior.

El más alto nivel de gestión La organización puede estar representada por el director general, subdirector, directorio, etc. Este grupo atiende los intereses y necesidades de los accionistas, desarrolla las políticas de la organización y contribuye a su organización práctica. La alta dirección se puede dividir en dos subniveles: dirección ejecutiva y dirección general.

Gestión gerencia de nivel medio Garantizar la implementación de las políticas operativas de la organización desarrolladas por la alta dirección y son responsables de comunicar tareas más detalladas a las divisiones y departamentos, así como de su implementación. Los gerentes de este grupo tienen una amplia gama de responsabilidades y tienen mayor libertad de elección. Estos incluyen gerentes como jefes de departamento, jefes de divisiones estructurales y directores de empresas que forman parte de la organización.

Nivel más bajo de gestión Están representados por directivos subalternos que están por encima de los trabajadores y otros empleados que no son directivos. Se trata de capataces, capataces, administradores, etc.

Así, la jerarquía impregna toda la organización, descendiendo al nivel del personal no directivo. La Figura 3 proporciona un ejemplo de una jerarquía vertical.

Fig. 3 Niveles de gestión y alcance del control

El número de personas subordinadas a un gerente es esfera de control, que es un aspecto importante de la estructura organizacional. El alcance del control puede ser amplio o limitado. Si un gerente tiene un número bastante grande de personas subordinadas a él, entonces estamos hablando de una amplia esfera de control, lo que da como resultado una estructura de gestión plana. Con un ámbito de control limitado, pocas personas reportan al gerente, pero esto puede significar una estructura de múltiples niveles de la organización. En general, las organizaciones grandes con estructuras planas tienen menos niveles de gestión que las organizaciones de tamaño comparable con estructuras de múltiples niveles. En la práctica, el alcance del control en una organización a menudo varía mucho, tanto entre niveles de gestión como entre áreas funcionales [Amerekosy, 93].

El propósito de la estructura organizacional es asegurar el desarrollo sostenible del sistema socioeconómico mediante la formación, preservación y mejora de formas de interconexión e interacción del sistema con el entorno externo y la interacción interna de los elementos del sistema. Asociado al propósito previsto está la capacidad de adaptar la estructura a las condiciones ambientales cambiantes con el menor gasto de tiempo, mano de obra, recursos materiales y financieros [Rusinov, 181 p.].

Estabilidad, racionalidad, adaptabilidad, flexibilidad, controlabilidad, comunicación, confiabilidad, cultura organizacional son las principales características determinadas por la esencia, propiedades y propósitos de la estructura de la organización.

Por tanto, la estructura organizacional es un medio para lograr los objetivos estratégicos de la empresa. Una herramienta que, al ser una especie de “esqueleto”, asegura la estabilidad y sostenibilidad de la empresa, a la vez que cambia a medida que cambia el entorno empresarial.

1.2 Clasificación y tipos de estructuras organizativas.

Las estructuras organizativas se dividen en cuatro tipos: tradicional, divisional, matricial y combinada.

Estructuras tradicionales se basan en una combinación de los principios de departamentalización lineal y funcional en el diseño de una organización.

La departamentalización es el proceso de dividir una organización en unidades separadas, que pueden denominarse departamentos, divisiones o sectores.

Las estructuras tradicionales a veces también se denominan clásicas.

La sostenibilidad y la racionalidad fueron parámetros prioritarios en la formación de estructuras organizativas clásicas. A principios del siglo XX. El sociólogo alemán Max Weber formuló el concepto de burocracia, que contiene las siguientes características de una estructura racional:

Una clara división del trabajo, que propicia la aparición de especialistas altamente calificados en cada puesto;

Jerarquía de niveles de gestión, en la que cada nivel inferior está controlado por uno superior y está subordinado a él;

La presencia de un sistema interconectado de reglas y estándares formales generalizados que garantiza la uniformidad del desempeño de sus funciones por parte de los empleados y la coordinación de diversas tareas;

Impersonalidad formal del desempeño de los funcionarios. responsabilidades laborales;

Realizar la contratación en estricta conformidad con los requisitos de cualificación. Protección de los empleados contra despidos arbitrarios [Americanos, 339 p.].

Las estructuras burocráticas se desarrollaron sucesivamente de más simples a más complejas.

Entre las estructuras tradicionales se distinguen las siguientes estructuras:

Lineal;

Funcional;

Lineal-funcional;

Divisional.

La estructura organizativa lineal es una de las estructuras organizativas más simples. Un ejemplo de una estructura organizacional lineal se presenta en la Fig. 4

Fig.4 Diagrama de estructura organizativa lineal.

La estructura lineal se construye sobre la base de una jerarquía de gestión vertical y se basa en la estricta subordinación de los niveles inferiores a los niveles superiores de gestión. Con esta estructura, el desempeño de funciones altamente especializadas se entrelaza con un sistema de subordinación y responsabilidad por la implementación directa de tareas, por ejemplo, en el diseño, producción de productos y su entrega a los consumidores [Milner, 106 p.].

Una estructura lineal es típica cuando se organiza el trabajo en los niveles inferiores de una familia o una pequeña empresa. En esta estructura el trabajo realizado es muy similar y los trabajadores no se diferencian.

Para pasar a una explicación de la estructura funcional lineal, consideraremos por separado la estructura organizativa funcional, ya que la estructura funcional es la forma más común de organizar actividades y tiene lugar en casi todas las empresas en uno u otro nivel de la organización. estructura. La estructura funcional se muestra esquemáticamente en la Fig. 5.

Fig.5 Diagrama de estructura organizacional funcional.

La cadena de mando proviene del presidente (líder superior) e impregna la estructura de arriba a abajo. La gestión de la organización de ventas, las cuestiones financieras, el procesamiento de datos y otras funciones específicas de una empresa en particular está a cargo de los vicepresidentes. Los gerentes les reportan. Y así sucesivamente en la escala jerárquica, las tareas están sujetas a una mayor división funcional de acuerdo con los procesos [Milner, 106 p.].

En la estructura funcional, el personal se agrupa según las tareas amplias que realiza (por ejemplo, producción, marketing, finanzas, etc.). Las características y características específicas de las actividades de una unidad en particular corresponden a las áreas de actividad más importantes de la toda la organización. Cuando la estructura funcional se utiliza parcialmente, una de las funciones (por ejemplo, financiación) se lleva a cabo ya sea en un nivel superior de gestión, o en el mismo nivel con divisiones estructuradas por producto, cliente o base territorial.

En su forma pura, la estructura funcional prácticamente no se utiliza, sino que se utiliza en combinación orgánica con una estructura lineal. De ahí surge lineal-funcional estructura (Fig. 6).

Fig.6 Diagrama funcional lineal

estructura organizativa de la empresa

En esta estructura, la división de derechos y responsabilidades se divide entre diferentes órganos que gestionan los desarrollos técnicos, por ejemplo, la compra de materias primas, la producción, las ventas, etc. Un aparato de gestión especial, que consta de unidades funcionales (direcciones, departamentos, grupos, oficinas) se denomina servicios (sede, del personal inglés). Estas unidades llevan a cabo sus decisiones a través del alto directivo o (dentro de los límites de poderes especiales) las transmiten directamente a servicios especializados o artistas individuales de un nivel inferior. Los departamentos funcionales, por regla general, no tienen derecho a dar órdenes de forma independiente a los departamentos de producción. (Grechkova, pág. 441)

La estructura funcional lineal se utiliza en empresas donde se produce consistentemente una gran cantidad de productos homogéneos y las economías de escala son significativas [Milner, 106 p.].

Las estructuras lineales funcionales tienen una serie de ventajas y desventajas (Tabla 1).

tabla 1

Ventajas y desventajas de una estructura organizativa lineal-funcional.

Un análisis de las ventajas y desventajas de la estructura funcional lineal de una organización lleva a la conclusión de que es difícil de utilizar en las condiciones modernas, cuando las tareas de adaptación al mercado se vuelven relevantes [Tomilov, 174 p.].

Para las organizaciones con una amplia gama de productos, que operan en un entorno con necesidades tecnológicas y de consumo que cambian rápidamente, así como para las organizaciones que operan a una amplia escala internacional, simultáneamente en varios mercados en países con diferentes sistemas socioeconómicos y legislaciones, será ser el más adecuado estructura divisional[Estadounidenses, 343 págs.].

Un esquema divisional, según A. Sloan, puede definirse como “descentralización coordinada” [Tomilov, 175 p.]. En la Figura 7 se presenta un ejemplo de una estructura divisional.

Fig.7 Estructura organizativa divisional

El nivel más alto de gestión de la organización centraliza la planificación y distribución de los recursos básicos y también toma decisiones estratégicas. Las unidades toman decisiones tácticas y operativas y son responsables de generar ganancias.

La estructura divisional divide una compleja organización lineal-funcional en bloques separados, en los que los problemas "locales" se resuelven a su manera. Las divisiones individuales pueden ser burocráticas o también divisionales, tener un líder autoritario o servir como modelo de democracia [Tomilov, 176 p.].

Hay estructuras que se forman por producto o por territorio. Se utilizan con mayor frecuencia en grandes corporaciones que producen una amplia gama de productos para diversos mercados. En este caso, la estructura organizativa del producto es la más típica para ellos (Fig. 8).

Fig.8 Estructura organizativa del producto

Con esta estructura, los departamentos especializados en tipos de productos con actividades económicas independientes quedan subordinados a la sede central de la organización. Aquí, la alta dirección puede delegar amplia autoridad para dirigir las actividades de producción, ventas, soporte e ingeniería relacionadas con la fabricación de un producto o gama de productos específicos.

La división territorial es una forma bastante común de estructurar empresas dispersas en un vasto territorio. Estas estructuras también se denominan regionales (Fig.9).

Fig.9 Estructura organizativa regional

Todas las actividades de la organización en un territorio determinado están agrupadas y subordinadas a su máximo directivo.

La estructura divisional tiene una serie de ventajas y desventajas.

Ventajas:

La solución de los problemas actuales está excluida del trabajo de la alta dirección;

Separación del nivel operativo de gestión, concentrado en la producción de un producto específico, del nivel estratégico, responsable del desarrollo de la organización en su conjunto;

Transferencia de la responsabilidad de las ganancias al nivel del “producto”, lo que libera tiempo para que la alta dirección piense en tareas estratégicas;

Prestar mayor atención en el proceso de trabajo a un resultado específico (producto, consumidor, mercado);

Desarrollo de la descentralización, la iniciativa y la autonomía;

Traducir el “efecto cuello de botella” desde arriba hacia abajo, debilitando su efecto negativo.

Desventajas de la estructura divisional:

Contrastar los objetivos del producto con los objetivos organizacionales generales;

La aparición de duplicación de trabajo y un aumento en la cantidad de personal, por lo que hay un aumento en los ingresos para el mantenimiento de servicios adicionales;

La autonomía de partes de la organización dificulta el control desde arriba.

Para permitir que las organizaciones respondan a los cambios ambientales e implementen nuevas tecnologías, estructuras organizativas adaptativas.

Los dos tipos principales de estructuras organizativas adaptativas que se utilizan en la actualidad son las organizaciones matriciales y basadas en proyectos.

Una organización de proyecto es una estructura temporal creada para resolver problemas específicos.

Como regla general, se trata de un equipo de los empleados más calificados de la organización reunidos para implementar un proyecto complejo a tiempo con un determinado nivel de calidad, sin ir más allá del presupuesto establecido. Después de completar el proyecto, el equipo se disuelve.

La principal ventaja de una estructura organizativa basada en proyectos es la concentración de todos los esfuerzos en resolver un solo problema.

Combinando dos tipos de estructuras: de proyecto y lineal-funcional, se forma un tipo moderno y eficaz de estructura organizativa, que se denomina estructura organizativa matricial. El diagrama de estructura matricial se muestra en la Fig. 10.

- grupos autónomos de trabajo

Fig. 10 Estructura organizativa matricial

Estructura matricial- Se trata de una estructura que une a grupos relativamente autónomos centrados en la implementación de proyectos individuales y el desarrollo de áreas de actividad individuales [Tomilov, 176 p.]. Cada grupo es libre de encontrar métodos para organizar su trabajo. Adquiere recursos de forma independiente y distribuye los productos producidos. Una característica distintiva de la estructura matricial es la presencia formal de dos jefes al mismo tiempo para el empleado, quienes tienen los mismos derechos.

Las ventajas de esta estructura son:

Alta capacidad para adaptarse a los cambios en el entorno externo;

Cambiar el equilibrio entre objetivos técnicos y administrativos;

Cambiar el equilibrio entre características y producto;

Posibilidad de uso flexible de personal con formación tanto funcional como de producto;

Desarrollo de mecanismos para la pluralidad de poder y la toma de decisiones locales (en grupos);

Defectos:

La doble subordinación puede convertirse en fuente de conflicto;

La ambigüedad del papel del empleado y de sus directivos;

Crear tensión en las relaciones entre empleados;

La necesidad de una formación a largo plazo de los empleados al implementar la estructura;

La necesidad de una cultura organizacional adecuada;

Complejidad y estructura engorrosa;

Altos costos generales;

Ineficacia de la estructura durante períodos de crisis.

Además de las estructuras organizativas tradicionales y adaptativas, existen estructuras organizativas combinadas (mixtas) que pueden consistir en varias estructuras presentadas anteriormente. La práctica abunda en estructuras combinadas que combinan las propiedades de estructuras lineales-funcionales, divisionales y matriciales.

Por tanto, entre los muchos tipos de estructuras organizativas, un directivo debe elegir la más óptima para su empresa.

1.3 Principios de diseño

estructura organizativa

Según la teoría clásica de la organización, la estructura de una organización debe diseñarse de arriba hacia abajo. Al principio, la organización se divide en áreas amplias, luego se establecen tareas específicas [Americans, 338 p.].

No debemos olvidar que la estructura organizativa debe cambiar de acuerdo con los requisitos de las condiciones externas. Los requisitos del entorno externo se determinan durante la planificación y el control.

Los principios del diseño de estructuras organizativas se construyen principalmente desde la perspectiva de un enfoque de sistemas [Smolkin, 53 p.]. Estos principios incluyen:

1. El principio es que la función es primaria, la estructura es secundaria. El enfoque de sistemas sugiere reestructurar los objetivos del sistema en submetas, y estas últimas en tareas funcionales y lineales, para luego construir una estructura y asignar poderes de acuerdo con ella.

2. El principio de construir una estructura organizativa como una estructura de conexiones.(directa e inversa) para realizar funciones básicas de gestión: planificación (toma de decisiones), organización, control, regulación. Estas conexiones incluyen: conexiones de relaciones, conexiones de comunicación, conexiones de planificación y coordinación, conexiones de organización de ejecución, conexiones de control, conexiones de regulación.

3. Principio de integridad de la conformidad, lo que significa que cada una de las tareas principales debe corresponder a un eslabón específico (unidad o funcionario) de la estructura de gestión. Para ahorrar dinero, se pueden delegar varias tareas a un funcionario (unidad), pero ninguna tarea debe quedar “huérfana”. Al mismo tiempo, es inaceptable que se asigne a más de una persona responsable (nivel directivo) a una tarea. Si es necesario asignar a varias personas una tarea, entonces se debe distribuir un grado desigual de responsabilidad a cada una de ellas o dividir la tarea en varias subtareas. Pero en ambos casos se deben dividir las conexiones entre los coejecutores y designar a una persona principal que proporcione conexiones de coordinación y sea responsable de resolver el problema en su conjunto.

4. El principio de reducir la cadena de conexiones en serie., o cadenas de comandos. Esto le permite aumentar la confiabilidad de las conexiones y reducir su costo.

5. El principio de controlabilidad y delegación de autoridad.. Para determinar el grado de controlabilidad, se estudia la intensidad del trabajo necesario para garantizar las conexiones de gestión y se desarrollan los estándares adecuados. La delegación de poderes se produce cuando se excede el límite de controlabilidad del administrador. La transferencia de poderes significa también la transferencia de derechos.

7. El principio del límite de la autonomía.. Las grandes estructuras jerárquicas están inactivas y no son lo suficientemente flexibles para responder de manera oportuna a los cambios en el entorno externo y las demandas del mercado. Esta deficiencia se compensa con la creación de organizaciones relativamente independientes dentro de la estructura que responden de manera flexible a las demandas del mercado cambiando la gama de productos, servicios y estrategias y tácticas de marketing adecuadas.

La implementación coherente de los principios anteriores (delegación de autoridad, autoorganización, etc.) conduce a una mayor automatización de dichas organizaciones. Al mismo tiempo, en las estructuras de nivel superior, surgen preocupaciones sobre la capacidad de gestionar el comportamiento estratégico de estructuras relativamente independientes. Surgen dificultades para implementar una política financiera y técnica unificada. La descentralización de la gestión en este caso pierde sus ventajas.

Por tanto, para las grandes empresas, una de las soluciones para optimizar la estructura organizativa será superponer una matriz de conexiones funcionales a la estructura lineal. En este caso, las subestructuras lineales pueden actuar como organizaciones independientes, y las conexiones funcionales pueden actuar como conexiones funcionales de gestión o como conexiones funcionales de servicios basadas en relaciones remuneradas con un complejo de producción autónomo. En ambos casos, una política unificada de desarrollo de la empresa se implementa a través de conexiones funcionales, por supuesto, con distintos grados de rigidez según se trate de conexiones de gestión o de servicios [Smolkin, 57 p.].

Por tanto, no existen tantos principios para la construcción de estructuras organizativas; con base en estos principios, el gerente debe analizar y modificar periódicamente la estructura organizativa en todos sus niveles para encontrar la forma organizativa óptima.

2. Análisis de la estructura organizativa de OJSC Altai-koks

2.1 Condiciones y resultados de las actividades de OJSC Altai-koks

La sociedad anónima abierta "Altai-koks" es una de las empresas químicas de coque más grandes de Rusia. La empresa es una de las más modernas (en términos de indicadores técnicos y tecnológicos) y produce coque (alrededor del 10% de todo el coque ruso) y una amplia gama de productos químicos.

La sociedad anónima abierta Altai-Koks se creó mediante la corporatización y privatización de la empresa estatal Altai Coke and Chemical Plant.

Nombre de la empresa: sociedad anónima abierta "Altai-koks" (OJSC "Altai-koks").

OJSC Altai-koks fue registrada por la Administración de Zarinsk, Territorio de Altai, el 28 de octubre de 1992 No. 011. De conformidad con la Ley federal "sobre el registro estatal de personas jurídicas", se realizó una inscripción en el Registro Estatal Unificado de Personas Jurídicas. Las entidades y OJSC Altai-koks estaban registradas con el número de registro estatal principal 1022200704712. Fecha de entrada: 19 de agosto de 2002.

Dirección legal, postal y real: 659107, Federación de Rusia, Territorio de Altai, Zarinsk.

OJSC "Altai-koks" es el más empresa moderna industria, cuya construcción se inició en 1971. En 1981 se produjo el primer coque en la batería de hornos de coque número 1. La fecha de nacimiento de la planta química y de coque de Altai se considera la puesta en servicio de la primera batería de hornos de coque en 1981. Durante los siguientes 4 años se pusieron en funcionamiento 3 baterías más de hornos de coque. En 2006 se puso en funcionamiento un nuevo complejo industrial de batería de coco nº 5 con una capacidad de 1,14 millones de toneladas de coque al año. La nueva batería de hornos de coque no tiene análogos en Rusia en términos de parámetros técnicos y económicos, se trata de hornos más potentes que producen coque de la más alta calidad. Con la puesta en funcionamiento de la batería de coque nº 5, la capacidad total de la empresa asciende a unos 5 millones de toneladas de coque al año. Actualmente, OJSC Altai-Koks sigue siendo uno de los principales productores de coque y productos químicos de coque en la Federación de Rusia. OJSC Altai-koks es una empresa formadora de ciudades y uno de los mayores empleadores y contribuyentes del territorio de Altai. La empresa emplea a unas 5,5 mil personas.

El objetivo principal de la creación de una sociedad anónima es hacer realidad los intereses sociales y económicos de sus accionistas y empleados sobre la base de satisfacer eficazmente a los consumidores públicos con sus productos (obras, servicios) de la calidad requerida, su acelerado desarrollo socioeconómico. , obtención de beneficios y su uso racional.

El capital autorizado de la empresa es de 988.157.832 rublos. y dividido en 988.157.832 acciones ordinarias nominativas no certificadas con un valor nominal de 1 rublo. Durante los últimos 5 ejercicios financieros completados no ha habido cambios en el tamaño del capital autorizado. La distribución del capital autorizado a principios de 2007 se presenta en el Cuadro 2.

Tabla 2

Distribución del capital autorizado para 2007.

El principal accionista de la Compañía desde el 3 de abril de 2006 es la Sociedad Anónima Abierta “Planta Metalúrgica de Novolipetsk” (abreviada como OJSC “NLMK”).

La participación de OJSC NLMK en el capital autorizado de la Compañía es del 93,64%.

El número de acciones propiedad de NLMK OJSC es 925.340.628.

Al 30 de junio de 2007 El coste total inicial de los bienes inmuebles de OJSC Altai-Koks es de 1.152.598.529,94 rublos. El importe de la depreciación acumulada es de 402.472.028,82 rublos.

Las principales actividades de OJSC Altai-koks son: producción y venta de coque y productos químicos de coquización.

Los principales tipos de productos: coque, brea de hulla, benceno bruto, sulfato de amonio, fenol. El esquema para la producción de coque y productos químicos de coque se presenta en el Apéndice.

La materia prima es carbón de la cuenca de Kuzbass, lo que puede ser una ventaja para la empresa: los costes de transporte se minimizan debido a la proximidad de las regiones mineras. Los principales proveedores de carbón coquizable son Prokopyevskugol (37%), Yuzhkuzbassugol (16%) y Raspadskaya (10%).

La mayor parte en la estructura de los principales productos de OJSC Altai-koks es el coque con un contenido de humedad del 6% al 92% de toda la producción de la empresa. Sistema tecnológico La clasificación de coque permite enviar productos de coque de cualquier fracción a petición del consumidor. La gama de productos de coque se presenta en la Tabla 3.

Tabla 3

Gama de coque producido

La puesta en servicio del quinto complejo de baterías de coque permitió a la empresa comenzar a producir un nuevo tipo de producto: el coque de carbón de fundición de 80 mm. Esta fracción tiene una gran demanda en el mercado y se utiliza en la producción de materiales aislantes térmicos de alta tecnología.

La proporción de productos químicos en el volumen de producción bruta de la empresa es del 8%. Los principales tipos y sus aplicaciones se presentan en la Tabla 4.

Tabla 4

Productos químicos

La estructura de los productos comerciales ha cambiado ligeramente en los últimos cuatro años.

Producción de los principales tipos de productos en OJSC Altai-Koks en términos físicos para 2004 – 1er semestre de 2007 GRAMO. presentado en la tabla 5

Tabla 5.

Elaboración de productos en estado natural.

en términos de 2004 – 1er semestre de 2007

Analizando los datos del cuadro, observamos una disminución significativa en la producción de coque y productos químicos de coque en 2005 (-22,17%) en comparación con 2004. Las elevadas cifras de producción de coque en 2004 superaron las previsiones más descabelladas. El año 2004 fue favorable en todos los aspectos para OJSC Altai-koks. Un nivel suficiente de demanda, tanto en el mercado interno como en el extranjero, en 2004 permitió a la empresa utilizar de manera más eficiente la capacidad de producción y aumentar los volúmenes de producción y ventas. Disminución de la producción en 2005 se debió a la situación inestable del mercado mundial. A pesar de que la industria metalúrgica del hierro es estable, Altai-Koks OJSC (proveedor de materias primas para plantas metalúrgicas) depende directamente de la situación del mercado de productos metálicos. En 2005 y principios de 2006, apareció en los mercados mundiales una grave escasez de mineral de hierro y coque, lo que provocó un aumento sin precedentes del coste de estos recursos, por lo que la producción de productos siderúrgicos en el mundo aumentó considerablemente, lo que provocó un exceso de existencias. y, como resultado, a una disminución de la demanda y los precios de los productos metalúrgicos ferrosos. En 2006, la empresa aumentó la producción de coque casi un 9% hasta 2,9 millones de toneladas. El motivo principal del aumento de la producción es la puesta en servicio de la quinta batería de coque con una capacidad de 1,14 millones de toneladas al año, gracias a lo cual la producción de coque en 2006 aumentó en 173 mil toneladas. Los indicadores del aumento de la producción de los principales productos en el primer semestre de 2007 en relación con el mismo período de 2006 se presentan en el Cuadro 6. Cuadro 6.

Indicadores de aumento de la producción en 2007

Según los datos del cuadro, en el primer semestre de 2007 hubo una tendencia al aumento de la producción, que ascendió al 56% respecto al mismo período del año pasado. Ya en el primer semestre de 2007 OJSC Altai-koks produjo 1.924 mil toneladas de coque, es decir 1.070,4 mil toneladas más que en el primer semestre de 2006. Al mismo tiempo, cabe señalar que, a pesar del crecimiento de la producción, la situación de los precios en el mercado en 2006 no fue muy favorable, ya que los precios del coque cayeron aproximadamente un 40% en comparación con los niveles de 2005.

Las ventas de coque representan el 100% de la producción de OJSC Altai-koks. Hasta 2007, el principal volumen de ventas de productos se produjo en el mercado interno, donde los productos de la empresa tienen una demanda especial entre las empresas metalúrgicas. En 2006, las ventas se realizaron a empresas como OJSC NLMK - 27%, OJSC Ufaleynickel 6%, Planta metalúrgica que lleva el nombre de OJSC A.K. Serov - 7%, OJSC Severstal - 6%, etc., en total, el 61% de los productos se vendieron en el mercado ruso, la proporción de las exportaciones fue del 39% (Pakistán, Kazajstán, Ucrania, etc.). OJSC Altai-koks representa el 10% de las exportaciones rusas de coque.

El principal competidor de OJSC Altai-Koks en el mercado nacional es OJSC Koks (Kemerovo).

Por 1 metro cuadrado. En 2007, el volumen de producción de coque con un contenido de humedad del 6% de OJSC Altai-Koks ascendió a 878,9 mil toneladas, es decir, 367,3 mil toneladas más que la producción de OJSC Koks (Kemerovo) en el mismo período de 2007.

En el mercado exterior, China es un serio competidor, gracias a una política gubernamental competente y bien calibrada. Como señala Mysteel.net, el mercado chino de coque espera tensiones en el suministro, que Últimamente se hizo cada vez más evidente. Tres factores contribuyen a esta situación del mercado.

En primer lugar, el macrocontrol gubernamental de la industria, como resultado del cual los precios del coque en la provincia de Shanxi han aumentado entre 20 y 30 yuanes (entre 2,6 y 4 dólares) por tonelada desde principios de febrero. Están bajo control especial las pequeñas y medianas empresas que se ven obligadas a reducir su producción. En segundo lugar, las situaciones de emergencia en las minas también contribuyen a su cierre o suspensión de operaciones. En tercer lugar, existen tensiones con el transporte de coque, especialmente en el sur de China.

La competitividad de OJSC Altai-koks está determinada por los siguientes factores:

Calidad de productos y servicios;

Disponibilidad de una estrategia eficaz de marketing y ventas;

Nivel de calificaciones del personal y la dirección;

Nivel tecnológico de producción;

El entorno fiscal en el que opera la empresa;

Disponibilidad de fuentes de financiación.

Uno de los factores fundamentales que influyen en la competitividad de una empresa es la calidad de los productos y el nivel tecnológico de producción. Por el momento, estos indicadores han mejorado significativamente gracias a la puesta en servicio del KB-5.

En 2007 se produjo una expansión de los mercados de ventas, así como un aumento en el volumen de productos de coque vendidos para exportación. Como resultado, en el primer semestre de 2007 se vendieron 845.000 toneladas de coque en el mercado ruso y los envíos de exportación de coque aumentaron 7,5 veces en comparación con el período correspondiente de 2006 y ascendieron a alrededor de 1,1 millones de toneladas. De esto se desprende que en 2007 surgieron tendencias favorables para la empresa de producción y venta de productos de coque. Con el fin de mantener su posición en el mercado de productos de coque y satisfacer al máximo las expectativas y requisitos de los consumidores, la alta dirección de OJSC Altai-koks organiza, coordina y controla las actividades para el desarrollo, implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad de OJSC Altai-koks de acuerdo con las normas internacionales ISO 9001:2000. La obtención de un certificado aumenta la autoridad de la empresa en el mercado internacional, así como su atractivo para la inversión.

La situación financiera de la empresa se deriva de la producción y las ventas. Los principales indicadores de las actividades económicas y financieras de OJSC Altai-koks para el período de 2004 a 2006 se presentan en el Cuadro 7.

Tabla 7.

Principales indicadores de OJSC Altai-koks para 2004-2006.

Los indicadores de ingresos por ventas del Cuadro 7 indican que en 2005, en comparación con 2004, los ingresos disminuyeron un 6,26%, esto se debe al empeoramiento de la demanda en el mercado mundial y a los menores precios del coque. En 2006, esto también provocó una disminución de los ingresos (7,86%). El coste de los productos vendidos en 2005 respecto a 2004 disminuyó un 6,82% y en 2006 cayó un 16,54%. La caída de costos se debe a una disminución en los precios de las materias primas e insumos en 2005 y 2006. Los indicadores de beneficio bruto en 2004 y 2005 se mantienen en promedio en el mismo nivel, pero como resultado de un aumento en los volúmenes de producción, ya en 2006 se observa un aumento significativo de este indicador en comparación con 2005 (26,4%). Como resultado del empeoramiento de la situación en el mercado mundial, OJSC Altai-koks perdió el 65,08% del beneficio neto de la empresa en 2005 y prácticamente cesaron los suministros para la exportación. Pero el lanzamiento de la quinta batería de coque, el aumento de los volúmenes de producción de coque, la reducción del costo de los productos vendidos y la expansión de los mercados de ventas contribuyeron a un aumento del beneficio neto en 2006, que superó los datos de 2005 en casi 27 veces. y también una mayor rentabilidad del producto.

Los recursos materiales de OJSC Altai-koks representan su propiedad, que consta de dos partes: la base material y técnica (activos fijos) y los activos corrientes tangibles (inventario, trabajos en curso, bienes, artículos portátiles, etc.). Los principales activos de la empresa se muestran en la tabla 8.

Tabla 8

Principales activos de OJSC Altai-koks de 2004 a 2006.

Según los datos resumidos del cuadro, el valor de los principales activos de OJSC Altai-Koks en 2006 aumentó ligeramente en comparación con los dos años anteriores. Esto se debe principalmente a un aumento en las cuentas por cobrar. El costo de los activos fijos cambió ligeramente durante los tres años presentados.

El principal indicador de evaluación que permite evaluar la capacidad de una empresa para recuperar inversiones en activos fijos es el índice de productividad del capital, que se calcula como la relación entre los ingresos por ventas y el costo promedio de los activos fijos. Indicadores de productividad del capital de la empresa para el período 2004-2006. se presentan en la tabla 9.

Tabla 9

Indicador de productividad del capital.

Aumento de la productividad del capital en 2005 en 2,39 puntos sugiere un uso más eficiente de los activos fijos en la empresa. Pero si por 1 frotar. las inversiones en activos fijos en 2005 ascendieron a 13,13 rublos. ingresos por la venta de bienes, luego ya en 2006. esta cifra disminuyó en 2,29 rublos.

La efectividad de la inversión en inventario se puede caracterizar mediante indicadores de rotación, medidos en revoluciones o días (Tabla 10).

Tabla 10

Tasa de rotación

Como se puede observar en la Tabla 10 en 2005. hubo un aumento en la rotación de inventario de 1,14 o 3,2 días. Estos indicadores indican el uso eficiente de las reservas durante este período. En 2006, las tasas de rotación disminuyeron ligeramente. De lo cual podemos concluir que las reservas de la empresa se utilizan de manera eficiente.

Podemos rastrear cómo cambiaron los principales indicadores laborales durante el período 2004-2006 en OJSC Altai-Koks utilizando los datos del Cuadro 11.

Tabla 11

Indicadores laborales

Según la tabla, observamos un cambio en el número promedio de personal, el mayor número de los cuales ocurrió en 2005 (Diagrama 1).

Diagrama 1

Como puede verse en el diagrama, el número máximo de trabajadores de la empresa (5.807 personas) se alcanzó en el tercer trimestre de 2005. El motivo del aumento del número medio de personal en 2005 respecto a 2004 y 2006 fue la construcción de la quinta batería de hornos de coque. Después de su construcción y puesta en funcionamiento en 2006, algunos de los contratos del personal contratado expiraron y, en consecuencia, hubo una reducción en su número en 2006.

Como puede verse en el Cuadro 11, el salario promedio de los trabajadores aumenta anualmente, lo que está asociado con muchos factores, principalmente con la indexación de los salarios, con el fin de mejorar el bienestar material de los empleados de la empresa.

En general, las condiciones y resultados de las actividades económico-financieras y económicas-financieras de la empresa en 2007 se estaban desarrollando satisfactoriamente.

2.2 Estructura organizativa de OJSC Altai-koks

La estructura organizativa de OJSC Altai-koks es la composición de divisiones de producción principal, producción auxiliar y departamentos funcionales.

La estructura de gestión de OJSC Altai-koks es la composición de órganos de dirección y puestos directivos individuales, lo que refleja la naturaleza de la subordinación entre ellos.

El año 2005-2006 fue un período de cambios estructurales para OJSC Altai-Koks. La estructura organizativa anterior (Apéndice A, B) resultó no estar adaptada a la nueva condiciones de mercado. Tenía un gran equipo directivo y estaba sobrecargado de unidades funcionales. Se necesitaba una nueva estructura organizativa que se convirtiera en un medio para lograr los objetivos estratégicos de OJSC Altai-Koks, garantizando estabilidad y sostenibilidad, y al mismo tiempo cambiando a medida que cambia el entorno empresarial.

Después de realizar el diagnóstico de la empresa, los especialistas invitados propusieron una nueva estructura organizativa de la empresa, que fue aceptada y aprobada en febrero de 2007. En los Apéndices B, D se presenta un diagrama de la estructura de gestión organizativa de OJSC Altai-koks.

El órgano supremo de dirección de OJSC Altai-koks es Reunion general de accionistas. El órgano ejecutivo es el consejo de administración de OJSC Altai-koks.

Junta directiva de la empresa. lleva a cabo la gestión general de las actividades de OJSC Altai-koks, con excepción de la resolución de cuestiones remitidas por el Estatuto a la competencia de la junta general de accionistas. El Consejo de Administración actualmente está formado por nueve miembros, que fueron elegidos el 16 de mayo de 2006.

La gestión de las actividades actuales de la empresa la lleva a cabo el único órgano ejecutivo. - Director general y órgano ejecutivo colegiado - Por el tablero. El Director General también desempeña las funciones Presidente del Directorio de la Compañía.

Órgano rector opera sobre la base de la Ley federal "sobre sociedades anónimas", los estatutos de OJSC Altai-koks y el Reglamento del consejo de administración de OJSC Altai-koks, aprobado por la junta general de accionistas.

La estructura y composición del Consejo de Administración son aprobadas por el Consejo de Administración previa recomendación del Director General.

La composición del Consejo de Administración de OJSC Altai-koks fue formada y aprobada en la reunión del Consejo de Administración celebrada el 19 de julio de 2006. Los miembros del Consejo de Administración son: Director General de OJSC Altai-Koks, Primer Director General Adjunto de OJSC Altai-Koks, Director Comercial de OJSC Altai-Koks, Director de Economía y Finanzas de OJSC Altai-Koks.

La empresa tiene una división vertical del trabajo. El Director General reporta a varios gerentes funcionales de alto nivel: director comercial, director de economía y finanzas, director de personal y asuntos sociales, director de construcción, reconstrucción y reparaciones, director de asuntos generales, director de seguridad y gerente de línea - director técnico . - ingeniero jefe. Este grupo de empleados de la gerencia vela por los intereses y necesidades de los propietarios de las acciones de la Compañía, desarrolla la política de la organización y también asegura la implementación de la política operativa de la organización. Tienen una gran libertad para tomar decisiones, son responsables de llevar tareas más detalladas a las divisiones (talleres, departamentos, oficinas), así como de su implementación. Estos gerentes están subordinados a varios mandos intermedios que representan diversas áreas funcionales: son los jefes de talleres, departamentos y oficinas.

El área de control del director comercial son las actividades comerciales de OJSC Altai-koks, los ejecutores son los jefes de los siguientes departamentos: departamento de logística, departamento de materias primas, departamento de ventas, departamento de análisis de mercado, departamento extranjero departamento de actividad económica, el principal especialista en transporte ferroviario, subordinado al cual se encuentran el taller ferroviario y la oficina de transporte. El servicio comercial proporciona materias primas y recursos materiales, estudia las condiciones del mercado y prepara declaraciones aduaneras. La cooperación directa con los consumidores la lleva a cabo el departamento de ventas, y sus responsabilidades incluyen: redactar contratos para el suministro de productos, planificar y vender productos, preparar los documentos adjuntos, evaluar la satisfacción de los consumidores clave, etc.

Están subordinados al Director de Economía y Finanzas: Contador jefe, Jefe del Departamento de Economía y Jefe del Departamento Financiero.

El Director de Personal y Asuntos Sociales supervisa la provisión de recursos humanos: personal calificado. Los ejecutores son los jefes del departamento de trabajo y salarios, el departamento de personal y el departamento de formación y reciclaje del personal subordinado a él.

El objetivo de las actividades de las divisiones subordinadas al director de construcción, reconstrucción y reparación es identificar, proporcionar y mantener proyectos de construcción de capital. Ejecutantes: departamento de construcción de capital, departamento de reparación y construcción, taller de reparación y construcción, oficina del cuidador de edificios y estructuras, oficina de plan general y ordenación del territorio.

El Director de Asuntos Generales controla las instalaciones de infraestructura social: esta es la unidad médica y sanitaria, el departamento de nutrición, las instituciones de educación preescolar, etc.

Los jefes de la oficina de información y análisis y del servicio de seguridad están subordinados al Director de Seguridad.

El director técnico - ingeniero jefe coordina el entorno de producción de la empresa. A él están subordinados cinco talleres tecnológicos principales y talleres auxiliares (taller doméstico), así como departamentos que realizan trabajos de mejora continua y seguimiento del cumplimiento de los requisitos de los procesos tecnológicos (Anexo D).

La estructura de la empresa incluye departamentos de la sede, que están directamente subordinados al director general y su adjunto: este es el departamento legal, departamento auditoría interna, servicio de prensa, gestión de tecnologías de la información, etc.

El nivel más bajo de gestión en OJSC Altai-Koks son los jefes de grupos y subdepartamentos, los capataces de taller y los capataces responsables de llevar tareas específicas a los ejecutores inmediatos.

Además de la división vertical del trabajo , La empresa también opera una división horizontal especializada del trabajo. Un ejemplo de ello es la división del trabajo en la producción de coque en numerosas operaciones: la recepción del carbón y la preparación de la carga para la coque se realiza en el taller de preparación del carbón, enfriándose el coque, es decir. su producción directa se realiza en coquerías, la captación del gas de coquería y su posterior procesamiento se realiza en la tienda de recuperación de gas, etc. La división horizontal del trabajo se debe a las peculiaridades de la tecnología de producción de una determinada empresa.

La coordinación e integración intencionadas de las actividades de todos los elementos de OJSC Altai-koks están consagradas en los estándares del Sistema de gestión de calidad de la empresa.

La regulación de actividades, la determinación del estatus, la organización interna, el nombramiento de una unidad estructural, así como la asignación de funciones a una unidad estructural de una empresa se indican en el reglamento sobre unidades estructurales. La composición oficial, profesional y numérica de la unidad estructural se determina en la plantilla.

Las funciones y especialización de cada puesto en la empresa se especifican en las descripciones de puestos.

2.3 Valoración y conclusiones

estructura organizativa de OJSC Altai-koks

Con base en los puntos anteriores, podemos concluir que OJSC Altai-Koks opera una estructura organizativa jerárquica, que es un tipo de estructura funcional lineal. Los altos directivos: el director general y su adjunto, así como los directores de división, llevan a cabo sus actividades según los principios de unidad de mando. Para garantizar la competencia necesaria en sus decisiones de gestión, se crean unidades funcionales (departamentos, oficinas, dirección de taller), encabezadas por destacados expertos en su campo.

El estándar de control en una empresa es aceptable, pero dependiendo de la división (departamento) y del trabajo que realiza, no es lo mismo. La alta dirección de OJSC Altai-koks tiene en general un amplio rango de control. Los niveles de control, así como la tasa de controlabilidad, son diferentes y en promedio equivalen a siete u ocho pasos. Para una empresa del tamaño de OJSC Altai-Koks, esto es bastante óptimo.

La estructura de gestión de OJSC Altai-koks garantiza una clara división de funciones del consejo de administración, el consejo de administración y el director general para la gestión estratégica y operativa de la empresa. La distribución de competencias y delimitación de áreas de actividad nos permite fijar la responsabilidad en el desarrollo y adopción de decisiones en todos los niveles de gestión.

Los jefes de todas las divisiones estructurales son responsables de:

Para que los subordinados comprendan las políticas de OJSC Altai-Koks, las metas y objetivos operativos;

Para una operación eficiente y mejora continua de los procesos productivos.

En una organización existe una división del trabajo tanto horizontal como vertical. La división vertical del trabajo es necesaria para coordinar e integrar las actividades de todos los elementos de la organización. La división horizontal del trabajo ocurre en el proceso de producción tecnológica.

Los deberes, derechos y responsabilidades de cada gerente, especialista, cada empleado que afectan la calidad del producto están definidos y documentados en instrucciones de trabajo y producción, desarrolladas teniendo en cuenta los documentos reglamentarios que orientan al personal en el desempeño de sus actividades.

Los aspectos positivos en la estructura organizativa actual de la empresa son:

Un sistema claro de conexiones mutuas entre funciones y departamentos;

Un sistema claro de unidad de mando: un gerente concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen meta común;

Responsabilidad claramente expresada;

Rápida respuesta de los departamentos ejecutivos a instrucciones directas de los superiores.

El análisis de la estructura organizativa de OJSC Altai-koks se realizó sobre la base de indicadores financieros, económicos y económicos que indican que la empresa se encuentra en una etapa de crecimiento (aumento de los volúmenes de producción, expansión de los mercados de ventas, aumento del beneficio neto , etc.) . Teniendo en cuenta la situación actual en la empresa, la estructura transformada de la organización es este momento Cumple con los objetivos comerciales porque combina factores como las metas y estrategias de la empresa, las características de los procesos tecnológicos y las calificaciones del personal.

Pero, en nuestra opinión, a pesar de la optimización de la estructura de gestión de OJSC Altai-Koks, todavía tiene efectos secundarios asociados con su implementación.

2.4 Efectos secundarios de la optimización

estructura organizativa de la empresa.

Antes de la optimización, la empresa contaba desde el año 2000 con una estructura organizativa a la que se iban ampliando constantemente. La estructura organizativa no puede dejar de cambiar, pero la primera reestructuración significativa de la estructura organizativa de OJSC Altai-Koks se produjo a principios de 2007.

A pesar de que la nueva estructura organizacional contribuyó a la implementación de la estrategia empresarial y al logro de objetivos. El proceso de su implementación fue doloroso para los empleados de OJSC Altai-Koks. La alta dirección eligió un método de implementación autoritario, las llamadas herramientas "duras" para trabajar con la estructura: regulaciones de interacción, descripciones de puestos, distribución clara de responsabilidades, aumento de la carga de trabajo del personal, etc., que alteraron el orden de trabajo habitual y esto a su vez inculcó el rechazo por parte del equipo y su resistencia al cambio.

Los cambios que surgieron resultaron incomprensibles no solo para los empleados comunes, sino también para algunos gerentes. La motivación del personal comenzó a decaer y los conflictos internos aumentaron.

Efecto secundario La optimización de la estructura organizacional resultó en la salida de parte del personal capacitado debido al rechazo de la nueva situación, porque algunos de los trabajadores más antiguos fueron relegados al nivel inferior de la jerarquía y no se proporcionaron incentivos morales o materiales al equipo.

Por tanto, es muy importante tener en cuenta el aspecto personal del problema. La razón, por supuesto, es la gente. Al fin y al cabo, una estructura es un conjunto de elementos que conforman un sistema y conexiones estables entre ellos. En consecuencia, si hablamos de la estructura de una organización, entonces se trata del conjunto de elementos que componen la organización y de conexiones estables entre ellos. Los principales elementos de una organización son las personas. Por tanto, antes de aprobar una nueva estructura conviene valorar cómo será percibida gente clave organizaciones, tener en cuenta sus motivos y capacidades y conseguir apoyo.

estructura organizativa de OJSC Altai-koks

La implementación de cambios difiere significativamente del funcionamiento "normal" de la empresa. Para facilitar el proceso de optimización al personal de OJSC Altai-Koks, es necesario seguir una serie de recomendaciones que se enumeran a continuación.

La etapa inicial de optimización en una empresa debe incluir la eliminación prioritaria o mitigación de los problemas asociados con la optimización de la estructura organizacional.

Es imposible abandonar los métodos de implementación "duros", pero junto con ellos es importante utilizar otro tipo de herramientas (llamémoslas "blandas"): explicar pacientemente a los empleados de la empresa los objetivos de los cambios, los nuevos principios operativos, la discusión conjunta de posibles problemas y búsqueda de soluciones; en una palabra, todo lo que genere confianza.

Si no se hace esto, la empresa, después de haber experimentado una etapa de rápido crecimiento, entrará gradualmente en una fase de estancamiento seguida de decadencia. Al implementar cambios con dureza, la alta dirección aumenta los costos y riesgos asociados con la salida de personal calificado.

El trabajo explicativo de la alta dirección y su “apertura”: la disponibilidad para cualquier empleado en cualquier momento de la jornada laboral ayudará a aliviar la tensión. Algunas renuncias presentadas durante este período deben ignorarse.

El éxito de la implementación de la optimización depende en gran medida de la capacidad de utilizar "puntos de referencia" y métodos. Los empleados y directivos más competentes y autorizados pueden actuar como puntos de apoyo. Se les aplica un enfoque separado: se lleva a cabo con ellos una discusión preliminar de las actividades planificadas. El apoyo de personas clave para el cambio es casi una garantía de éxito.

Como métodos de apoyo, es necesario utilizar tecnologías que sean en gran medida familiares para el personal y que al mismo tiempo permitan regular nuevas interacciones. La forma más conveniente es consolidar nuevas tecnologías mediante la automatización. El personal percibe la mejora del paquete de software como un proceso evolutivo normal y, al mismo tiempo, la tecnología "integrada" en el programa se puede implementar de la única manera, es decir, volver a las antiguas formas de trabajar simplemente no es posible.

Otro método de apoyo es el flujo de documentos. Si la empresa "antes de la perestroika" utilizaba un sistema regulado de flujo de documentos, que preveía una secuencia de ciertos procedimientos para aprobar decisiones, entonces algunas de las nuevas interacciones pueden consolidarse mediante el flujo de documentos. La percepción que tiene el personal de ello es algo negativa, como rutina y "burocracia", pero lo toleran como un mal necesario.

Durante el proceso de implementación necesariamente se identifican falencias en el desarrollo tecnológico de los cambios. Algunas técnicas no dan los resultados esperados, mientras que otras pueden mejorar. En estos casos, no conviene ceñirse a los esquemas previstos, sino tomar las medidas adecuadas. La dificultad es determinar si la metodología es realmente subóptima o si las fallas son causadas por un desempeño deficiente del personal.

Otra característica de la implementación es el cambio gradual de la situación bajo la influencia de procesos evolutivos. La aplicación y mejora de algunas tecnologías y técnicas provoca cambios en otra parte no afectada por la optimización. Si el proceso de implementación es lo suficientemente largo, los desarrollos anteriores requerirán ajustes y parcialmente no podrán aplicarse. Este proceso es positivo; la optimización tiene como objetivo en parte dar a la empresa flexibilidad y la capacidad de responder a los cambios del mercado. La solución más adecuada aquí es analizar la situación que se desarrolla antes de cada etapa de implementación y tomar una decisión sobre la aplicación, modificación o cancelación de los cambios planificados durante el diagnóstico.

Con cualquier optimización, con el tiempo se produce un retorno parcial a los antiguos métodos de trabajo e interacciones. Este es un proceso objetivo que es difícil de corregir. La cantidad de “retroceso” puede ser insignificante o crítica, dependiendo de la calidad del desarrollo y la calidad de la implementación. No se debe permitir una reversión crítica, es decir anulando todas las mejoras, porque un intento repetido de optimización no tendrá la credibilidad del personal. Una reversión mínima indica un trabajo de alta calidad.

La tendencia a incrementar los costos y retrasar los cambios es típica de cualquier organización. Por tanto, cualquier trabajo con la estructura debe realizarse en estrecha relación con los objetivos, estrategia y planes de negocio de la empresa. Una herramienta eficaz para ello es el “Plan de Estructura y Personal”. La dirección de la empresa debe aprobarlo durante la planificación anual como parte del plan de negocios anual. Este documento tiene en cuenta los objetivos de la empresa, cambios de estructura, tareas en el ámbito de la gestión de personal y parámetros presupuestarios. El plan de estructura y personas puede detallarse e incluirse en los planes individuales de cada gerente. Esto los involucrará en el proceso de cambio y creará interés adicional en los resultados.

No se puede esperar que la estructura de Altai-Koks OJSC, una vez desarrollada, sea siempre ideal. Además, no existe una sola estructura ideal sin defectos. Su desarrollo y mejora debe abordarse de la misma manera que poner una casa en orden.

Es difícil encontrar la estructura organizativa óptima. Encontrar una muestra es una tarea difícil, pero utilizarla lo es aún más. La dirección de OJSC Altai-koks se ha acercado lo más posible al tipo de estructura requerido para la empresa.

Por tanto, para que la estructura organizativa siga correspondiendo a los objetivos y la estrategia de la empresa, es necesario analizarla y modificarla periódicamente.

Conclusión

Habiendo estudiado los aspectos teóricos de la construcción de estructuras organizativas, identificamos:

El concepto de estructura organizacional, su significado y papel en la organización;

Clasificación y tipos de estructuras organizativas;

Principios de la construcción de estructuras organizativas.

La teoría de la construcción de estructuras organizativas proporciona a los administradores un material rico para actividades de gestión prácticas eficaces.

El análisis de la estructura organizativa de la empresa en estudio, OJSC Altai-koks, se realizó sobre la base de las condiciones existentes y los resultados de las actividades de esta organización.

Sobre la base del análisis económico realizado en OJSC Altai-koks, se identificaron los siguientes aspectos de la actividad económica de la empresa: el trabajo de esta organización es rentable, la situación financiera y económica es estable.

Un análisis de la estructura organizativa mostró que la empresa tiene una estructura de gestión organizativa funcional lineal con una división del trabajo vertical y horizontal.

En la estructura de OJSC Altai-Koks, la división de derechos y responsabilidades se divide entre diferentes organismos. Existe un aparato de gestión especial que consta de unidades funcionales (direcciones, departamentos, grupos, oficinas). Estas unidades llevan a cabo sus decisiones a través del alto directivo o (dentro de los límites de poderes especiales) las transmiten directamente a servicios especializados o artistas individuales de un nivel inferior. Los departamentos funcionales, por regla general, no tienen derecho a dar órdenes de forma independiente a los departamentos de producción. Las actividades de los departamentos están estrictamente controladas por la dirección responsable.

La optimización de la estructura organizativa de gestión de OJSC Altai-koks, realizada a principios de 2007, estuvo acompañada de cambios positivos en los indicadores económicos de la empresa. Esto indica que la estructura organizativa fue uno de los componentes que contribuyó a mejorar los resultados de desempeño de OJSC Altai-koks.

Pero la optimización realizada mediante métodos “duros” tuvo un impacto negativo en el personal de la empresa, a saber:

Falta de comprensión de los cambios por parte de los empleados de la organización;

Disminución de la motivación;

Crecientes conflictos internos;

Renuncia de parte del personal capaz.

Para que el proceso de optimización sea menos doloroso para el personal de la empresa, se propusieron las siguientes recomendaciones:

Junto con los métodos de implementación "duros", utilice métodos "suaves": explicar pacientemente al personal los objetivos del cambio, los nuevos principios operativos, la discusión conjunta de los problemas y la búsqueda de soluciones, etc.;

La alta dirección debe estar “abierta” a cualquier empleado en cualquier momento de la jornada laboral para su divulgación;

Fortalecer la nueva tecnología de interacción a través de la automatización empresarial y el flujo de documentos;

Para reducir la salida de personal calificado, trate de ignorar las cartas de renuncia;

Realizar incentivos materiales y morales para los empleados.

El trabajo adicional con la estructura de la empresa debe realizarse en estrecha relación con los objetivos, la estrategia y los planes comerciales de OJSC Altai-koks. Para ello, es necesario elaborar anualmente un “Plan de Estructura y Personal” y aprobarlo como plan financiero anual por parte de la dirección. Al mismo tiempo, el “Plan de estructura y personal” debe detallarse e incluirse en los planes individuales de cada gerente, creando así un interés adicional en los resultados.

Si se identifican deficiencias en el desarrollo tecnológico de los cambios, se deben tomar las medidas correctoras adecuadas. Realizar un análisis de la situación que se desarrolla antes de cada etapa de implementación y tomar decisiones sobre la aplicación, modificación o cancelación de actividades planificadas al diagnosticar la optimización de la estructura organizacional.

Por lo tanto, la implementación de las recomendaciones propuestas debería tener un impacto positivo en las actividades de gestión, aumentar la eficiencia de la estructura organizativa de OJSC Altai-koks y, por tanto, tener un impacto positivo en la eficacia y eficiencia de la organización.

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