Estrategias competitivas están incorporados en planes de negocios e ilustran cómo la empresa competirá en un mercado de productos en particular, a quién, a qué precios venderá los productos, cómo publicitarlos, cómo logrará la victoria en la competencia. Por ejemplo, una estrategia para elegir mercados, una estrategia para competir en un mercado seleccionado y luego en un mercado seleccionado: lograr ventajas competitivas basadas en el liderazgo en precios, la especialización del mercado, la cooperación en el mercado, etc.

La estrategia competitiva permite obtener indicadores específicos (indicadores) para comparar la posición de la empresa. Cada empresa sigue su propia estrategia competitiva para ganar mejor posición y beneficiarse de una ventaja competitiva.

Las ganancias motivan a los competidores a desarrollar sus estrategias. Las estrategias competitivas que las empresas rivales pueden idear y las formas que pueden determinar para implementarlas son diferentes. La frecuencia y profundidad de los cambios en las estrategias de las empresas dependen del éxito o fracaso del mercado, y la duración de la confrontación competitiva depende de las empresas rivales y de qué tan adecuada sea la estrategia para las condiciones específicas del mercado. Cuando, sobre la base de los datos del análisis situacional, queda claro que la estrategia competitiva de la empresa ha fracasado o es ineficaz, entonces intenta encontrar la mejor estrategia que el competidor no pueda imitar ni eludir.

Consideremos algunas de las estrategias competitivas de desarrollo empresarial más comunes, probadas en la práctica y cubiertas en la literatura. Reflejan dos enfoques fundamentalmente diferentes (estrategias de crecimiento y reducción) y están asociados con un cambio en el estado de uno o más elementos: producto, mercado, industria, posición de la empresa en la industria, tecnología.

El primer grupo son las estrategias de crecimiento que se utilizan en industrias que se están desarrollando dinámicamente y en las que la tecnología está cambiando rápidamente y también hay un aumento anual significativo. Este grupo de estrategias de crecimiento competitivo incluye:

1) estrategias de crecimiento concentrado que están asociadas con un cambio en el producto y (o) mercado. Sus tipos específicos son estrategias:

Penetración y fortalecimiento de posiciones en el mercado (estimular las compras de los compradores tradicionales, aumentar la participación de mercado, atraer compradores de la competencia, atraer nuevos consumidores, buscar nuevas oportunidades de uso);

Desarrollo de mercado (ingreso a nuevos segmentos, nuevos mercados territoriales, nuevas redes de distribución);

Desarrollo de productos (introducción de productos innovadores, nuevas marcas; modificación del surtido, mejora de los parámetros del producto, desarrollo de características instrumentales y emocionales, etc.);

2) estrategias de crecimiento diversificado, que se implementan cuando las empresas ya no pueden desarrollarse en un mercado determinado con un determinado producto dentro de una determinada industria. Las principales estrategias son:

Diversificación concéntrica (búsqueda de nuevas actividades del mismo nivel);

Diversificación neta (desarrollo de actividades completamente nuevas);

Diversificación conglomerada (incremento de las ventas de nuevos productos en mercados nuevos y tradicionales).

Las estrategias de crecimiento concentrado y diversificado se reflejan en la matriz de Ansoff (figura 6.3);

3) la mayoría de las empresas en industrias con tecnología estable que se han desarrollado utilizan estrategias de crecimiento limitado. Los objetivos de desarrollo están determinados por los "logros" y se ajustan a las condiciones que cambian. Este es el curso de acción más fácil y menos riesgoso.

Arroz. 6.3. V

El segundo grupo: las estrategias de reducción selectiva se implementan cuando una empresa necesita reagrupar sus fuerzas después de un largo crecimiento o debido a la necesidad de aumentar la eficiencia, cuando hay recesiones y cambios fundamentales en la economía. Este grupo incluye:

1) la estrategia de último recurso, que implica fijar metas de un nivel inferior al alcanzado en el pasado, y se utiliza cuando el desempeño de la empresa adquiere una tendencia constante a la baja;

2) estrategia de liquidación;

3) estrategia de "cosecha";

4) estrategia de reducción de la producción;

5) estrategia de reducción de costos.

La combinación de las estrategias consideradas forma una estrategia combinada.

Las estrategias competitivas que dependen del lugar que ocupa la empresa en el mercado se pueden representar mediante cuatro matrices (Fig. 6.4-6.7).

Arroz. 6.4. V

La estrategia de "liderazgo en precios" está relacionada con el hecho de que la empresa logra bajos costes de producción y venta de sus productos, como resultado de lo cual puede ganar una mayor cuota de mercado gracias a los precios más bajos de productos similares. Las empresas que implementan este tipo de estrategia deben tener una organización óptima de producción y suministro, tecnología, I + D y un sistema de distribución para lograr los costos más bajos. El marketing para una estrategia de este tipo no tiene por qué estar muy desarrollado. M. Porter enfatiza que una empresa líder en reducción de costos no puede ignorar los principios de diferenciación. Si los consumidores no encuentran el producto de una empresa comparable o aceptable, el líder tendrá que establecer descuentos en los precios para debilitar a sus competidores, lo que conducirá al liderazgo.

La estrategia de "liderazgo de producto" estipula que la empresa debe producir productos que tengan propiedades únicas que sean importantes para el comprador y que sean diferentes de los productos de la competencia. La diferenciación puede adoptar muchas formas: imagen de marca, excelencia tecnológica reconocida, apariencia, servicio postventa. Esto conducirá al hecho de que los compradores darán preferencia a esta marca en particular incluso a un precio bastante alto, lo que permitirá a la empresa lograr una alta rentabilidad. Una estrategia de diferenciación requiere una inversión significativa en marketing operativo, y especialmente en publicidad, para informar al mercado sobre las características distintivas del producto.

La estrategia de "liderazgo de nicho" predetermina la concentración de los esfuerzos de la empresa en las necesidades de un segmento de mercado seleccionado o de un grupo específico de compradores sin esforzarse por cubrir todo el mercado. El objetivo es satisfacer las necesidades del segmento objetivo a un mejor nivel que la competencia. Esta estrategia puede basarse tanto en la diferenciación de productos como en el liderazgo en costos, o en ambos, pero sólo dentro del segmento objetivo. La estrategia de "liderazgo de nicho" brinda la oportunidad de capturar una gran participación de mercado en el segmento objetivo, pero siempre conduce a una pequeña participación del mercado en su conjunto.

Muchos expertos creen que la teoría de M. Porter es demasiado general para explicar situaciones de la vida real. Sin embargo, no hay duda de que la relación entre la evaluación de la calidad de los bienes por parte de los consumidores y el precio de los bienes es la cuestión central, que se refleja en el concepto de estrategias competitivas de M. Porter.

La siguiente matriz de fuerzas competitivas (Figura 6.5) se aplica en presencia de amenazas y prevención del mercado. Al mismo tiempo, el desarrollo de medidas en materia de competencia se realiza de manera adecuada a las amenazas que se esperan de diversas entidades del mercado:

1) ante la amenaza del surgimiento de nuevos competidores, se propone crear barreras, barreras para ellos, reducir costos con un aumento de volúmenes, diferenciar productos, marcas;

2) para la competencia entre empresas existentes se tienen en cuenta las acciones tradicionales de los competidores o su comportamiento más intenso;

3) ante la amenaza de aparición de nuevos productos (productos de la competencia o productos sustitutos), se busca una "novedad de mercado" constante, se aplican nuevas tecnologías;

4) ante las amenazas de los consumidores, se aumentan los requisitos de productos, precios y servicios comerciales; se estudia el comportamiento de los compradores; hay una respuesta a la disminución de su número y la formación de demanda;

5) ante las amenazas de los proveedores, que se manifiestan en un aumento de precios o una reducción de la calidad, es necesario monitorear constantemente sus acciones, buscar nuevos socios, atraer nuevas tecnologías y oportunidades de materias primas.

Arroz. 6.5. V

La matriz de ventajas competitivas de F. Kotler (Fig. 6.6) está asociada al comportamiento orgánico del sujeto en el mercado, en función del puesto que ocupe.

Arroz. 6.6. V

La última matriz (Fig. 6.7) a la que se debe prestar atención es la matriz de reacción de los competidores, es decir, teniendo en cuenta no tanto la amenaza como la dirección en su implementación.

Arroz. 6.7. V

Objetivos del competidor relacionados con su posición en el mercado y resultados financieros. La autoevaluación de su posición por parte de un competidor radica en el hecho de que las acciones del competidor dependerán de quién se considera a sí mismo.

La estrategia actual asociada con las intenciones estratégicas generales depende de los cambios en las actividades de marketing individuales. La comprensión que tiene un competidor de sus capacidades, fortalezas y debilidades de marketing da forma a su respuesta. La naturaleza de la reacción de los competidores radica en el hecho de que es necesario calcular constantemente los pasos del competidor, los motivos profundos del comportamiento y tener opciones para acciones proactivas.

Las estrategias consideradas pueden utilizarse como un medio eficaz para lograr y mantener ventajas competitivas. Sin embargo, cada estrategia competitiva está asociada a riesgos específicos. Una empresa que no ha logrado dirigir eficazmente su estrategia se encuentra en una posición estratégica extremadamente desventajosa.

Además de las estrategias enumeradas, cabe destacar las estrategias propuestas por G. Miles y P. Stone:

La estrategia de defensa de las empresas es un crecimiento lento, un control interno estricto, centrarse en la productividad y reducir los costos;

La estrategia de las empresas de investigación es un estilo de trabajo innovador, una reacción al entorno externo;

La estrategia de las firmas de analistas es la acción equilibrada de las anteriores para mantener el equilibrio de mercados y productos, proporcionando un retorno útil para otros productos y mercados;

Estrategia de empresas receptivas: respuesta a eventos individuales en el negocio, comportamiento indefinido.

La matriz de A. Delitl "madurez del sector - posición relativa al competidor" tiene en cuenta dos cambios: la madurez del sector del mercado y la posición entre los competidores; La matriz de J. Westwood prevé el desarrollo de estrategias para cada uno de los elementos del marketing mix.

En la práctica, una empresa puede implementar varias estrategias simultáneamente o seguir una determinada secuencia en su implementación, es decir, aplicar una estrategia combinada.

La estrategia está determinada por el largo plazo y la introducción de innovaciones (innovaciones). La principal tarea que resuelve la estrategia de actividad empresarial es asegurar la introducción de innovaciones y cambios en la organización mediante la asignación de recursos, la adaptación al entorno externo, la coordinación interna y la anticipación de cambios futuros en las actividades.

El arte de la estrategia consiste en traducir los resultados del trabajo mental en acciones concretas que, en la etapa de implementación de los planes, permitan alcanzar una alta eficiencia.

Departamento de Gerencia

Gestión estratégica

Trabajo del curso

Estrategias competitivas modernas de la empresa.

Vladímir, 2010

Introducción

1.3 Estrategias competitivas modernas: definiciones, tipos de estrategias y sus requisitos.

2.3 Métodos de análisis estratégico

3. Selección de una estrategia competitiva para OAO Kazan Confectionery Zarya

3.1 Características generales de la empresa

3.2 Análisis de Mercado

3.3 Elección de una estrategia competitiva para OAO Zarya.

Conclusión

Bibliografía

competencia mercado estrategico

Introducción

Cualquier empresa que inicie su actividad o ya esté en funcionamiento, al inicio de un nuevo proyecto, está obligada a presentar claramente las necesidades futuras en recursos financieros, materiales, laborales e intelectuales, las fuentes de su obtención, y también poder Calcular con precisión la eficiencia del uso de los recursos disponibles en el transcurso de la empresa. En condiciones economía de mercado Los empresarios no deberían contar con ingresos estables y éxito sin una planificación clara y eficaz de sus actividades, sin una recopilación y acumulación constante de información sobre el estado de los mercados objetivo, la posición de los competidores en ellos y sus propias capacidades y perspectivas. Una de las principales áreas de la planificación estratégica es la planificación empresarial, que prevé una perspectiva de desarrollo, si está correctamente redactada y responde a la pregunta más importante para un empresario: ¿vale la pena invertir en un proyecto en particular? ¿Generará ingresos que puede pagar todos los gastos de mano de obra y recursos. Las estrategias competitivas son una parte importante e integral de las relaciones de mercado modernas. Una empresa o empresa construye su estrategia competitiva en función de su posición en el mercado, es decir, ya sea un líder del mercado, un aspirante al liderazgo, un seguidor o un habitante de un nicho. Realiza un análisis de sus competidores y evalúa sus capacidades, y solo entonces elige una estrategia competitiva adecuada para sí mismo.

Cada segmento se caracteriza por un comportamiento original del consumidor y, por lo tanto, por su propia estrategia competitiva, que la mejor manera de implementar es una empresa de este segmento. En la lucha competitiva, puedes seguir estrategias ofensivas y defensivas. Cualquier ventaja competitiva es continuamente atacada por los competidores, especialmente aquellos ricos en recursos. Hay dos razones principales para ir mano a mano con los competidores, enfrentando ventajas competitivas entre sí. El primero es un intento de ganar espacio en el mercado superando las fortalezas de un competidor más débil. Atacar a un oponente más débil en el momento de mayor fortaleza aporta una victoria decisiva y una posición de liderazgo en la competición. Otra razón es la necesidad de anular las ventajas competitivas de uno o más competidores. El criterio para el éxito de tales tácticas es la comparación de los costos del ataque con los beneficios obtenidos. Al atacar las debilidades de un competidor, el atacante redirige sus fortalezas y recursos directamente a las debilidades del oponente. Los ataques a las debilidades de los competidores tienen más probabilidades de tener éxito que los ataques a sus fortalezas. En el mercado, todas las empresas pueden ser atacadas por competidores (incluidos los nuevos participantes en el mercado y las empresas que buscan mejorar sus posiciones).

El objeto de estudio de este trabajo es un fenómeno como la competencia.

El tema del trabajo del curso son las estrategias competitivas modernas.

Propósito del estudio:

Revelar y analizar el concepto de "estrategias competitivas modernas", identificar sus principales tipos y requisitos y determinar su efectividad.

Investigar objetivos:

1. encontrar y analizar el concepto de "estrategias competitivas modernas";

2. identificar los principales tipos de estrategias competitivas y los requisitos para su implementación, dar ejemplos de la aplicación de estrategias;

3. determinar la eficacia de las estrategias competitivas en las relaciones de mercado utilizando el ejemplo de una empresa.

1. El concepto de competencia y su papel en las actividades de la empresa.

1.1 Competición. Esencia, tipos

La competencia es la rivalidad en cualquier segmento del mercado entre empresas legales o individuos(competidores) interesados ​​en lograr el mismo objetivo. Este objetivo es maximizar las ganancias ganando las preferencias de los consumidores.

Hay 4 tipos principales de competición:

competencia pura (perfecta);

competencia monopolística;

· oligopolio;

un monopolio puro.

Pero mirando más profundamente, puedes ampliar la lista a 6 elementos:

competencia funcional: basada en el hecho de que la misma necesidad del consumidor puede satisfacerse de diferentes maneras;

La competencia específica es la competencia entre productos similares, pero de diseño diferente;

la competencia temática es competencia entre productos similares, pero diferentes en calidad de producto y atractivo de marca;

competencia de precios: la reducción de precios aumenta las ventas y conduce a la expansión del mercado;

Competencia de precios oculta: vender bienes personales al precio de un competidor, reduciendo el precio de consumo de los bienes;

Considere los principales tipos de competencia.

El mercado de la competencia pura (perfecta)

Se caracteriza por el hecho de que en la lucha por la atención y el dinero de los compradores se enfrentan muchos fabricantes del mismo tipo de productos estandarizados. Al mismo tiempo, ninguno de ellos tiene control sobre una cuota de mercado que le permita imponer condiciones de venta favorables a los demás.

No existen barreras de entrada a la industria ni competencia no relacionada con los precios en condiciones de competencia pura. Así competían antiguamente los artesanos en los bazares de las ciudades antiguas, y así compiten entre sí los pequeños productores de productos agrícolas hasta el día de hoy.

Los economistas llaman a esta competencia perfecta porque aquí se desarrolla sin restricciones y el equilibrio del mercado se logra como resultado de transacciones masivas de vendedores y compradores que no pueden imponer su voluntad entre sí y se ven obligados a buscar un compromiso en forma de precio de mercado. (precio de equilibrio del mercado). En tal situación, las ventajas de los mecanismos de mercado (pero también sus deficiencias) se manifiestan más plenamente.

Es el mercado de competencia perfecta el que describe con mayor precisión la interacción de la oferta y la demanda.

Mercado de competencia monopolística

Los economistas hablan del surgimiento de competencia monopolística en el caso en que, para satisfacer la misma necesidad, los vendedores comienzan a ofrecer a los compradores bienes análogos: varios bienes que difieren entre sí en algunas características, pero que satisfacen la misma necesidad de los compradores.

Por ejemplo, los televisores satisfacen la misma necesidad de los compradores: el deseo de ver programas de televisión. Pero cada empresa que fabrica televisores ofrece al comprador productos ligeramente diferentes entre sí: la cantidad de canales recibidos, el diseño de la carcasa, la calidad del sonido, etc. Al mismo tiempo, una determinada marca de televisores es ofrecida al mercado por una sola empresa que tiene patentes para las soluciones técnicas implementadas en esta marca.

Si hay muchas empresas de este tipo, entonces estamos ante una competencia monopolística. Este es un tipo de situación de mercado en la que el poder de monopolio de cada empresa se extiende sólo a la producción de una variedad particular de bienes, pero no al control del mercado de todos los bienes del mismo tipo. Las empresas, en tal competencia, ingresan a la industria con relativa facilidad, con un énfasis significativo en la publicidad, las marcas registradas, etc. Este tipo de competencia nació después de la creación de un sistema para proteger los derechos de autor y los derechos de marca mediante patentes.

Precisamente debido a esta protección legal de los derechos del fabricante a la propiedad exclusiva de nombres comerciales y secretos comerciales, otras empresas no pueden producir sus productos con el mismo nombre y con exactamente las mismas propiedades que los productos protegidos por la patente. Por tanto, cada empresa tiene que entrar al mundo de la competencia con su propio nombre y con sus propios desarrollos.

Mercado de competencia oligopólica (oligopolio)

Si algunas empresas logran ofrecer la variedad de productos más atractiva para los compradores o atraer el mayor número de compradores a expensas de los precios bajos, eventualmente pueden expulsar del mercado a otros vendedores menos exitosos. Y entonces estas pocas empresas más grandes se convertirán en dueñas del mercado y competirán sólo entre ellas.

Esta situación era típica, por ejemplo, del mercado automovilístico ruso. Las autoridades de planificación de la URSS dieron forma a esta industria de tal manera que solo había tres fabricantes principales: VAZ (fabricante de Zhiguli), AZLK (fabricante de moscovitas) y GAZ (fabricante de Volga). Se trata de máquinas de varias clases, y cada clase de máquinas es producida por una sola planta.

La situación de oligopolio en el mercado automovilístico nacional fue destruida sólo por la aparición masiva de automóviles de fabricación extranjera en el mercado interno. Es fácil adivinar que en el mercado de competencia oligopólica, la capacidad de los compradores para negociar las mejores condiciones de compra es incluso menor que en el mercado de competencia monopolística. Después de todo, casi todos los bienes de un determinado tipo son producidos y puestos a la venta sólo por unas pocas empresas, y no hay nadie más a quien comprárselos.

Mercado de monopolio puro

En tal mercado para el comprador, lo más peores condiciones. En un monopolio puro, la capacidad del comprador para negociar se vuelve extremadamente limitada, ya que simplemente no existe un fabricante (vendedor) alternativo. Así se creó vida económica en nuestro país.

Una gran parte de los productos (especialmente los técnicos complejos) los producía aquí una sola empresa: un monopolista absoluto. Está claro que en este caso el único método de lucha del comprador contra la omnipotencia del fabricante monopolista es simplemente no comprar la mercancía. Pero no siempre se puede utilizar este método. Si el comprador no puede prescindir de una mercancía, se verá obligado a comprarla incluso a costa de renunciar a otras mercancías.

Una vez que hayamos considerado los tipos de competencia, es necesario aprender cómo comportarse en el mercado ante una determinada competencia. Se trata de desarrollar una estrategia competitiva.

1.2 Las principales estrategias competitivas de la empresa.

La estrategia competitiva es el deseo de una empresa de tomar una posición competitiva en el mercado de la industria, es decir, en el escenario principal donde luchan los rivales. La estrategia competitiva tiene como objetivo lograr una posición estable y rentable que permita a la empresa resistir el embate de las fuerzas que determinan la lucha competitiva en la industria fortaleciendo las ventajas competitivas sobre los rivales en el mercado.

¿Cómo elegir una estrategia? La rentabilidad de la industria es uno de los factores importantes que determinan la elección de una estrategia competitiva. El segundo problema central al elegir una estrategia competitiva es el posicionamiento de la empresa dentro de una industria en particular. Dependiendo de su posicionamiento en relación con otros participantes del mercado, sus ganancias estarán por encima o por debajo del promedio de la industria. Una empresa en una posición favorable obtendrá grandes beneficios incluso si la estructura de la industria resulta desfavorable y la rentabilidad media debido a esta circunstancia será baja. La base del funcionamiento eficaz de la empresa a largo plazo es una ventaja competitiva sostenible. Y aunque cada empresa tiene una gran cantidad de fortalezas y debilidades en comparación con sus competidores, normalmente sólo pueden tener dos tipos de ventajas competitivas: bajos costos y diferenciación de productos.

Los dos tipos principales de ventaja competitiva, combinados con el área en la que la empresa intenta lograr estas ventajas, le permiten desarrollar tres de las estrategias competitivas más comunes que pueden usarse para lograr un nivel de eficiencia superior al promedio de la industria: costo liderazgo, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variedades: enfoque en costos y enfoque en diferenciación. Estas tres estrategias se muestran en la Fig. 1.

Foto 1.

Lo principal que hay que entender sobre las estrategias más comunes es que cada una de estas estrategias está inherentemente enfocada a obtener ciertas ventajas competitivas y para lograr estas ventajas la empresa debe hacer una elección, es decir, decidir qué tipo de ventajas competitivas necesita. y en qué medida la empresa logrará estos beneficios. Es imposible ser "todo para todos": ésta es una receta estratégica para una actividad mediocre e ineficaz; A menudo esto significa que la empresa carece de ventaja competitiva.

Minimización de costos

De las tres estrategias más comunes, la minimización de costos es quizás la más obvia y comprensible. Como parte de esta estrategia, la empresa pretende establecer una producción de bienes de bajo coste en la industria. Por lo general, una empresa de este tipo tiene un amplio ámbito de actividad: la empresa atiende a varios segmentos de la industria, al tiempo que capta industrias relacionadas siempre que sea posible. A menudo, es este amplio alcance de actividades lo que permite a la empresa alcanzar el liderazgo en la minimización de costos. Las fuentes de ventajas de costos pueden ser muy diversas y variar según el tipo de industria. Esto puede ser una mayor eficiencia a través de economías de escala, tecnologías patentadas, derechos especiales de acceso a fuentes de materias primas y muchos otros factores. Por ejemplo, en la fabricación de televisores, el liderazgo en costos incluye tubos de imagen de tamaño óptimo, diseño de bajo costo, ensamblaje automatizado y escala de fabricación global que financia la investigación y el desarrollo. Si una empresa proporciona servicios de seguridad, las ventajas de costes se crean gracias a los bajos gastos generales y al exceso de costes. fuerza laboral, así como programas de capacitación efectivos, necesarios debido a la alta rotación de personal en esta área. Ser un productor de bajo costo no se trata sólo de aprovechar la curva de aprendizaje. Estos fabricantes deben buscar constantemente nuevas fuentes de ventajas de costes y aprovecharlas al máximo.

Si una empresa consigue alcanzar un liderazgo indiscutible en términos de reducción de costes y mantener esta ventaja en el tiempo, su eficiencia superará con creces el nivel medio del mercado, siempre que la empresa pueda mantener los precios de sus productos en el nivel medio. nivel para esta industria o en un nivel ligeramente superior al mismo. Una empresa que es líder en reducción de costos obtendrá, gracias a esta ventaja, altas ganancias incluso a precios comparables a los de la competencia, o a precios más bajos que los de la competencia. Sin embargo, una empresa de este tipo no debería olvidarse de los conceptos básicos de diferenciación. Los compradores deben evaluar el producto de la empresa como comparable a los productos de la competencia, o al menos bastante aceptable; de ​​lo contrario, la empresa, incluso siendo líder en minimización de costos, se verá obligada a reducir significativamente los precios de los productos para que las ventas alcancen los indicadores requeridos. . Y esto puede anular cualquier beneficio que se obtenga de una posición de reducción de costos. Por ejemplo, Texas Instruments (fabricación de relojes) y Northwest Airlines (viajes aéreos) cayeron en esta trampa: ambas compañías lograron minimizar significativamente sus costos. Pero entonces Texas Instruments no pudo resolver el problema de la diferenciación de productos y tuvo que abandonar el mercado. Northwest Airlines descubrió el problema a tiempo y la gerencia hizo esfuerzos para mejorar el marketing, el servicio a los pasajeros y los servicios de emisión de boletos para que los productos de la compañía no fueran de ninguna manera inferiores a los productos de la competencia.

Por lo tanto, no importa cuánto dependa una empresa de las ventajas competitivas en forma de reducción de costos, aún así debe lograr la igualdad, o al menos una igualdad aproximada, en la base de la diferenciación de sus productos en relación con los productos de la competencia, solo que en este caso la empresa podrá alcanzar indicadores de eficiencia que superen el nivel promedio. La igualdad en las bases de diferenciación permite a una empresa que es líder en minimizar costos traducir directamente su ventaja de bajos costos en altas ganancias, superiores a las de sus competidores. Pero incluso si las bases de diferenciación son aproximadamente iguales, los bajos precios necesarios para obtener el control sobre la participación de mercado deseada no afectan de ninguna manera la ventaja del líder en la minimización de costos, como resultado de lo cual el líder recibe ingresos más altos que el promedio del mercado.

La lógica de una estrategia de liderazgo que minimiza los costos generalmente requiere que la empresa se convierta en el único líder, no simplemente en ser parte de un grupo de quienes aspiran a esa posición. Muchas empresas que se negaron a reconocer este hecho cometieron un grave error estratégico. Cuando hay varios candidatos para la posición de líder en la minimización de costos, la rivalidad entre ellos se vuelve especialmente feroz; después de todo, cada segmento del mercado, incluso el más pequeño, comienza a tener una importancia decisiva. Y hasta que una de las empresas tome la delantera, "convenciendo" al resto de competidores para que cambien de estrategia, las consecuencias de esta lucha por la rentabilidad (y también por la estructura de la industria a largo plazo) pueden ser muy perjudiciales, y esto Este ha sido el caso de varias empresas petroquímicas. Por tanto, la estrategia de liderazgo en costes se basa principalmente en el derecho prioritario a tener una determinada ventaja, y la empresa se ve obligada a renunciar a este derecho, a menos que en algún momento tenga la oportunidad de cambiar radicalmente su posición en costes debido a importantes avances tecnológicos. .

Diferenciación

La segunda de las estrategias competitivas más comunes es la estrategia de diferenciación, que consiste en que la empresa intenta establecer una posición única en una industria, otorgando al producto características que serán apreciadas por un gran número de compradores. Puede haber una o más de estas características o atributos; lo principal es que son realmente importantes para los compradores.

En este caso, una empresa cuyos productos satisfacen ciertas necesidades de los clientes a través de estos atributos se posiciona de alguna manera única, y la recompensa por esta singularidad es la disposición de los clientes a pagar precios altos por los productos de la empresa.

Las formas de diferenciarse difieren de una industria a otra. La diferenciación puede basarse en las propiedades únicas del producto en sí, las características de implementación, los enfoques especiales de marketing y una amplia variedad de otros factores. Por ejemplo, en la industria de equipos de construcción, la diferenciación de productos de Caterpillar se basa en la larga vida útil de la máquina, el mantenimiento, la disponibilidad de piezas y una excelente red de distribuidores. En la industria de la perfumería y la cosmética, la base de la diferenciación suele ser la imagen del producto y su ubicación en las estanterías de los grandes almacenes.

Una empresa que puede diferenciar productos de alguna manera y mantener una dirección elegida durante un largo período tendrá un desempeño más eficiente que la empresa promedio en la industria, pero sólo si los márgenes de beneficio de los productos de la empresa exceden los costos adicionales de diferenciación, es decir, para para que el producto sea único. Por lo tanto, una empresa que elige una estrategia de diferenciación debe buscar constantemente nuevas formas de diferenciarse, aquellas que puedan generar ganancias que superen los costos de la diferenciación misma. Pero una empresa que sigue el camino de la diferenciación no debe olvidarse de los costes: cualquier margen, incluso los más altos, no conducirá a nada si la empresa ocupa una posición desventajosa en términos de costes. Por lo tanto, si una empresa elige la diferenciación como estrategia, debe aspirar a la paridad de costos o casi la paridad con sus competidores, reduciendo los costos en todas las áreas que no estén directamente relacionadas con la dirección de diferenciación elegida.

La lógica de la estrategia de diferenciación requiere que la empresa base la diferenciación en atributos del producto que la distingan del producto de empresas competidoras. Si una empresa quiere pagar un precio alto por sus productos, debe ser verdaderamente única o ser percibida como única por los clientes. Pero a diferencia de la estrategia de liderazgo en costos, la implementación de una estrategia de diferenciación no requiere la presencia de un solo líder en la industria; en este caso, puede haber varias empresas que implementen con éxito la estrategia de diferenciación, pero siempre que los productos en esta industria Tienen varios parámetros que son especialmente valorados por los compradores.

Enfoque

La tercera estrategia competitiva general es la estrategia de enfoque. Esta estrategia se diferencia de las demás: se basa en la elección de un área estrecha de competencia dentro de una industria en particular. Una empresa que ha elegido una estrategia de enfoque selecciona un segmento o grupo de segmentos de la industria específico y dirige sus actividades para servir exclusivamente a este segmento o segmentos. Al optimizar su estrategia de acuerdo con los segmentos objetivo, la empresa intenta obtener ciertas ventajas competitivas en estos segmentos, aunque es posible que no tenga ventajas competitivas generales en toda la industria.

La estrategia de enfoque se presenta en dos variedades. Centrarse en los costos es una estrategia en la que una empresa, que opera en su segmento objetivo, intenta obtener una ventaja a expensas de los bajos costos. Al centrarse en la diferenciación, una empresa se diferencia en su segmento objetivo. Ambas opciones de estrategia se basan en las características que distinguen al segmento objetivo seleccionado de otros segmentos de la industria. Es probable que el segmento objetivo incluya tanto clientes con necesidades especiales como sistemas de producción y distribución que mejor se adapten a ellos y que difieran en este aspecto de los estándares de la industria. Cuando se centra en los costos, la empresa aprovecha las diferencias en su estructura en diferentes sectores de la industria, mientras que cuando se centra en la diferenciación, la empresa se beneficia del hecho de que en ciertos segmentos del mercado hay grupos especiales de compradores con necesidades especiales. La existencia de tales diferencias en la estructura de costos y la demanda de los consumidores sugiere que estos segmentos están mal atendidos por competidores de base amplia: tales empresas atienden a estos segmentos especiales en igualdad de condiciones con todos los demás. En este caso, la empresa que ha elegido la estrategia de enfoque obtiene ventajas competitivas al centrar plenamente su trabajo en este segmento. No importa si se trata de un segmento estrecho o amplio: la esencia de la estrategia de enfoque es que la empresa reciba ingresos de aquellas características de este segmento que lo distinguen de otros sectores de la industria. Una especialización estrecha por sí sola no es suficiente para que una empresa alcance indicadores de desempeño superiores al promedio del mercado.

Consideremos el ejemplo de Hammermill Paper. El trabajo de esta empresa es un excelente ejemplo de la implementación de una estrategia de enfoque: la empresa eligió una estrategia basada en las diferencias en el proceso de producción y luego optimizó su producción de acuerdo con el segmento objetivo elegido. Hammermill se inclina cada vez más hacia la producción de lotes relativamente pequeños de papel de alta calidad para aplicaciones específicas, mientras que las grandes empresas cuyos equipos están configurados para producir lotes grandes sufrirían pérdidas significativas al producir un producto de este tipo. El equipo de molino de martillos es más adecuado para la producción de pequeños lotes de productos y reconfiguraciones frecuentes para ciertos parámetros del producto.

Una empresa que ha elegido el enfoque como estrategia competitiva tiene una ventaja significativa sobre los competidores con una amplia especialización, a saber: dicha empresa puede elegir la dirección de optimización: diferenciación o reducción de costos. Por ejemplo, es posible que los competidores no estén atendiendo a un segmento de mercado en particular lo suficientemente bien como para satisfacer las necesidades de los compradores en este sector, y entonces la empresa tiene excelentes oportunidades para centrarse en la diferenciación. Por otro lado, es probable que los competidores de base amplia gasten demasiado dinero y esfuerzo en atender este segmento, lo que significa que sus costos para satisfacer las necesidades de los compradores en este segmento son demasiado altos. En este caso, la empresa tiene la opción de centrarse en los costes; después de todo, es posible reducir los costes gastando dinero únicamente en satisfacer las necesidades de los clientes de este segmento, y nada más.

Si el segmento objetivo elegido por la empresa no se diferencia de otros segmentos, la estrategia de enfoque no producirá los resultados deseados. Por ejemplo, en la industria de los refrescos, Coca-Cola y Pepsi producen una amplia gama de productos con diferentes composiciones y sabores, mientras que Royal Crown decidió especializarse únicamente en la producción de cola. El segmento elegido por la empresa ya está bien atendido por Coca-Cola y Pepsi, aunque estas empresas también atienden a otros segmentos. Por lo tanto, Coca-Cola y Pepsi tienen una clara ventaja sobre Royal Crown en el segmento del mercado de cola, gracias al hecho de que producen una gama más amplia de productos.

El desempeño de una empresa que ha elegido una estrategia de enfoque estará por encima del promedio de la industria si

a) la empresa podrá lograr un liderazgo sostenible en su segmento minimizando costos (centrándose en los costos) o diferenciar su producto en este segmento tanto como sea posible (centrándose en la diferenciación);

b) en este caso, el segmento será atractivo en términos de su estructura. El atractivo estructural de un segmento es un requisito previo, ya que algunos segmentos de una industria serán inherentemente menos rentables que otros.

A menudo, la industria ofrece oportunidades para la implementación exitosa de varias estrategias de enfoque a largo plazo, pero sólo si las empresas que eligen esta estrategia la aplican en diferentes segmentos. En la mayoría de las industrias, se pueden identificar varios segmentos diferentes, con necesidades específicas de los clientes o sistemas de producción y entrega específicos, lo que convierte a estos segmentos en excelentes campos de prueba para una estrategia de enfoque.

Entonces. Las estrategias de diferenciación y liderazgo en costos generalmente se enfocan en obtener una ventaja competitiva en una amplia gama de segmentos industriales, mientras que las estrategias de enfoque se enfocan en obtener una ventaja en costos o diferenciación en segmentos industriales estrechos. Las acciones específicas necesarias para implementar cada estrategia variarán según el tipo de industria, y las oportunidades para implementar una estrategia general particular en una industria en particular también serán diferentes. No es fácil elegir una estrategia general y aún más difícil implementarla en la práctica, pero existen formas lógicamente "construidas" de obtener una ventaja competitiva y estos métodos pueden probarse en cualquier industria.

¿Se puede implementar más de una estrategia al mismo tiempo?

Cualquiera de las estrategias competitivas más comunes es un enfoque fundamentalmente diferente para obtener una ventaja competitiva y cómo mantenerla durante un largo período de tiempo. Cada una de estas estrategias combina cierto tipo la ventaja competitiva que la empresa está tratando de lograr y el alcance del objetivo estratégico.

Por lo general, una empresa debe elegir un tipo específico de ambos, de lo contrario se encontrará atrapada entre líderes y rezagados. Por ejemplo, si una empresa intenta atender simultáneamente a una gran cantidad de segmentos de mercado diversos eligiendo centrarse en el costo o la diferenciación, pierde los beneficios que podría obtener al optimizar su estrategia para un segmento objetivo específico (enfoque).

1.3 Estrategias competitivas modernas: definiciones, tipos de estrategias y sus requisitos.

Philip Kotler identificó cuatro tipos de estrategias competitivas en función de la cuota de mercado que ocupa la empresa:

1. estrategias del líder del mercado;

2. estrategias de aspirantes a liderazgo;

3. estrategias de seguidores;

4. Estrategias para los habitantes de nichos.

Estrategias de líder

Una empresa líder es una empresa que ocupa una gran parte de la cuota de mercado de un producto en particular, lo domina en comparación con otros participantes del mercado y sus competidores también lo reconocen. Para mantener una posición dominante, el líder debe esforzarse por expandir el mercado en su conjunto y su segmento, encontrar nuevos consumidores, reducir precios reduciendo costos, etc. Para una organización de este tipo, cualquier estrategia está justificada si conduce a un aumento de la rentabilidad y el riesgo asociado es pequeño. Estas empresas suelen dar ejemplo a sus competidores al establecer y cambiar políticas de precios, ampliar la participación de mercado, etc. (Lukoil, Gazprom, Coca-Cola, IBM, Xerox y otros).

Expansión de mercado

Cuando el mercado se expande, por regla general, gana el líder. Esta estrategia se puede implementar de las siguientes maneras:

1. Atraer nuevos clientes.

2. Nuevas formas de utilizar el producto.

3. Incrementar la intensidad de uso del producto. Se trata de un intento de convencer a los consumidores de que aumenten la intensidad del uso de los productos de la empresa.

Esta estrategia suele elegirse en las etapas iniciales del ciclo de vida del producto, cuando la demanda aún está en expansión y la presión de los competidores, con un gran potencial de crecimiento, aún no es fuerte.

Estrategia defensiva

El objetivo de una estrategia defensiva es proteger su participación de mercado contrarrestando a los competidores más peligrosos. A menudo lo adopta una empresa innovadora que, después de haber abierto un nuevo mercado, es atacada por competidores de imitación. Actualmente, se acepta generalmente que la empresa dominante tiene la capacidad de utilizar seis estrategias defensivas:

1. Defensa posicional. Dirigido a crear barreras insuperables en torno a su posición actual; en su forma pura rara vez conduce al éxito, ya que debe ir acompañado de un cambio en la política de marketing y una adaptación al cambio. ambiente externo. El mejor método de defensa son las actualizaciones continuas de productos.

2. Defensa de flanco. Su objetivo es proteger los lugares más vulnerables de la posición de la organización en el mercado, donde los competidores pueden, en primer lugar, dirigir sus ataques.

3. Defensa preventiva. Se basa en acciones anticipatorias que imposibilitan o debilitan significativamente un posible ataque de la competencia, por ejemplo, al anticipar la aparición de un nuevo competidor en el mercado, puede reducir el precio de sus productos. La defensa preventiva suele ser de naturaleza puramente psicológica, y el líder del mercado advierte a los competidores contra ataques imprudentes.

4. Contraataque. Utilizado por el líder cuando fallan las estrategias defensivas preventivas y de flanqueo. El líder puede hacer una pausa para ver puntos débiles un competidor atacante y luego atacar con seguridad (por ejemplo, oponiendo la confiabilidad de sus productos en la publicidad a los defectos de los nuevos productos del competidor). La estrategia más eficaz ha resultado ser la defensa, el reconocimiento de las brechas formadas en las filas de los que avanzan, la concentración de fuerzas y una ofensiva decisiva. Otro método de contraataque es la invasión del territorio principal del enemigo, obligándolo a devolver tropas para proteger sus tierras ancestrales. Otra forma común de contraataque es el bloqueo económico o político de un competidor. El líder tiene la capacidad de subsidiar los recortes de precios de algunos productos (generalmente los más rentables para los competidores) a expensas de otros productos o de anunciar la preparación de un nuevo producto para que los consumidores dejen de comprarle a un competidor. Otro paso es ejercer presión para que el poder ejecutivo o legislativo posea acciones desfavorables para un competidor.

5. Defensa móvil. Dirigido a expandir sus actividades a nuevos mercados con el fin de crear un trampolín para futuras acciones defensivas y ofensivas. Al expandir el mercado, la organización cambia su enfoque de su producto actual a una mejor comprensión de las necesidades más profundas de los clientes que afectan toda la gama de capacidades tecnológicas y de otro tipo de la organización. Debido al importante potencial del líder, esto hace que los ataques de los competidores sean poco prometedores. La expansión del mercado implica que la empresa desvía la atención de un producto específico a las necesidades que satisfacen esta clase de bienes en su conjunto, realiza trabajos de investigación y desarrollo a lo largo de toda la cadena tecnológica. Defensa cada vez más reducida. Se basa en la “entrega” de territorios de mercado debilitados a los competidores mientras se concentran los recursos en otros más importantes y fuertes; le permite ahorrar recursos y utilizar racionalmente los fondos asignados para actividades de marketing.

Expansión de la cuota de mercado

Los líderes del mercado tienen la oportunidad de aumentar las ganancias ampliando su participación en el mercado. El uno por ciento de muchos mercados vale decenas de millones de dólares. La ampliación de la cuota de mercado atendida no significa un aumento automático de los beneficios. Mucho depende de la estrategia de expansión de mercado de la empresa. Debido a que los costos de expansión del mercado pueden superar con creces los ingresos generados, una empresa debe considerar cuidadosamente el impacto de los siguientes factores:

1. Posible conflicto con las leyes antimonopolio. La expansión de la cuota de mercado de la empresa dominante suele ir acompañada de pretensiones de los competidores de "monopolizar" el mercado. Un aumento del riesgo reduce el atractivo de ampliar la cuota de mercado.

2. Costes económicos. Se sabe que la rentabilidad de una empresa cuando alcanza una determinada cuota de mercado puede disminuir. Una empresa que posee el 60% del mercado debe ser consciente de que algunos consumidores son generalmente negativos ante cualquier monopolio, otros son leales a los proveedores competidores, otros tienen necesidades específicas y otros prefieren tratar con pequeñas empresas. La empresa afrontará costes importantes en concepto de honorarios legales, mantenimiento de relaciones con la prensa y lobby para la expansión del mercado. En general, la expansión de la participación de mercado no es práctica en los casos en que la empresa no tiene la oportunidad de realizar economías de escala o experiencia, en presencia de segmentos de mercado poco atractivos, el deseo de los consumidores de utilizar varias fuentes oferta y altas barreras de salida. Un líder de la industria debería centrarse en expandir el mercado en su conjunto en lugar de luchar por una cuota de mercado.

3. La posibilidad de una estrategia equivocada destinada a ampliar la participación de mercado y reducir las ganancias. Una alta participación de mercado conduce a mayores ganancias cuando se reducen los costos unitarios de la empresa, cuando ofrece un producto de calidad excepcionalmente alta, fijando la correspondiente prima en el precio. Se ha descubierto que las empresas con una alta participación de mercado superan a sus competidores en tres áreas: desarrollo de nuevos productos, calidad relativa del producto y gasto en marketing.

1. Las empresas con una participación de mercado significativa desarrollan e introducen más productos nuevos.

2. Las empresas que han logrado mejorar la calidad de sus productos en relación con los productos de la competencia tienen más probabilidades de ampliar su participación de mercado en comparación con las empresas cuya calidad de producto es estable o está disminuyendo.

3. Las empresas cuya tasa de crecimiento del gasto en marketing supera la tasa de crecimiento del mercado tienden a aumentar su participación de mercado. El aumento de los costos de comercialización tiene un efecto positivo en la expansión del mercado tanto de bienes de consumo como de productos industriales. El aumento del gasto en publicidad tiene un efecto positivo en la ampliación de la cuota de mercado de bienes predominantemente de consumo. Aumentar el costo de promoción de bienes es efectivo para todo tipo de bienes.

4. Una reducción significativa (en comparación con los competidores) de precios de los productos no permite a la empresa aumentar significativamente su participación en el mercado, ya que algunos competidores responden con reducciones de precios menos significativas, mientras que otros ofrecerán a los consumidores beneficios adicionales por el mismo precio.

Estrategias de liderazgo

Los aspirantes al liderazgo atacan agresivamente al líder y a otros competidores en el frente, utilizando todas las estrategias y ataques posibles e imposibles. Un postor puede librar una guerra de precios, reducir los costos de producción y, por lo tanto, los precios, producir bienes de prestigio o inusuales, ampliar una gama de productos, desarrollar nuevos productos, mejorar los canales de distribución, mejorar los niveles de servicio o lanzar una brillante campaña publicitaria. Hay muchos ejemplos en los que una empresa que afirma tener liderazgo derribó el suelo bajo los pies del favorito y lo pasó por alto. La ventaja del retador es que se guía por un objetivo elevado y concentra sus recursos limitados en lograrlo.

Para empezar, el retador debe definir los objetivos de la estrategia (muchas empresas tienen el objetivo a largo plazo de ampliar su cuota de mercado) y el objeto del ataque:

1. Ataque a la posición del líder. Esta es una estrategia bastante arriesgada, pero también potencialmente la más efectiva. El mejor objetivo para el ataque es un gran segmento del mercado, al que el líder dirige poco esfuerzo, o al que los consumidores están insatisfechos con la calidad de su producto o servicio. En primer lugar, es necesario realizar un estudio de las necesidades de los consumidores y el grado de satisfacción de las mismas. Hay otra forma: capturar el segmento líder lanzando un producto fundamentalmente nuevo. (Por ejemplo: Canon ganó una parte importante del mercado de Xerox al introducir fotocopiadoras portátiles).

2. Ataque a tamaños cercanos empresas competidoras que no pueden satisfacer las necesidades de los clientes, tienen una situación financiera difícil, sus productos no tienen demanda, debido a la baja calidad o los altos precios.

3. Un ataque a las pequeñas empresas locales y regionales que se encuentran en una situación financiera difícil y no pueden satisfacer las necesidades de los consumidores.

estrategias ofensivas

La empresa decidió los objetivos y el objeto del ataque. Entonces debes elegir una de las cinco estrategias ofensivas.

1. Ofensiva frontal. Se trata de un golpe concentrado a las principales fortalezas de un competidor: su producto, sus precios y su publicidad. Es razonable utilizar esta estrategia cuando la empresa tiene al menos tres veces más recursos humanos y financieros que el objetivo del ataque. Uno de los tipos de tal ofensiva es la guerra de precios, pero bajar el precio de un producto es eficaz en los siguientes casos: si el líder del mercado no toma represalias; si logra convencer al mercado de que su producto no es inferior en calidad a los productos del líder, sino que se vende a un precio más bajo. La segunda forma de precios agresivos se basa en grandes inversiones por parte del atacante en actualizaciones tecnológicas destinadas a reducir los costos de producción y las subsiguientes reducciones de precios, en las que las empresas japonesas han tenido particularmente éxito.

2. Ofensiva de flanco. Representa un verdadero talento de marketing, habitualmente utilizado por empresas con recursos limitados. Representa un ataque a los puntos más vulnerables de un competidor. Puede manifestarse en un sentido geográfico: la empresa ocupa lugares que no cubre el principal competidor; o segmentación: determina las necesidades de los consumidores que no están pensadas por el competidor y las satisface. La estrategia de acompañamiento es la capacidad de identificar y llenar las brechas entre la oferta y la demanda. A diferencia de la feroz competencia entre empresas que compiten en el mismo mercado, un ataque de flanco eficaz permite satisfacer mejor las necesidades de los consumidores. Flanquear es una ofensiva en las mejores tradiciones de la filosofía del marketing moderna, que proclama que el propósito del marketing es identificar y satisfacer las necesidades de los consumidores. Evidentemente, un ataque de flanco es más eficaz que un ataque frontal.

3. Intente rodear. Implica acciones ofensivas contra el enemigo en varias direcciones a la vez: tanto en el frente como en el flanco y en la retaguardia, cuando el lado atacante ofrece al mercado todo lo mismo que su competidor, solo que en algunos aspectos su producto es ligeramente mejor, para que el consumidor no pueda rechazar la oferta. Un intento de cerco sólo tiene sentido cuando el liderazgo del atacante tiene recursos significativos y cree que un ataque sorpresa aplastará la voluntad del defensor de resistir.

4. Maniobra de desvío. Se trata de un ataque a los mercados más accesibles, lo que amplía el potencial de recursos de la empresa. Al alcanzar un cierto nivel de desarrollo, la empresa ataca y traslada la línea del frente a su territorio, donde tiene una indudable ventaja.

5. Guerra de guerrillas. Consiste en ataques pequeños pero múltiples de competidores de todos lados: recortes selectivos de precios, intensas campañas relámpago para promocionar productos o, como excepción, acciones legales. Es un error pensar que la guerra de guerrillas es una alternativa estratégica para las empresas con recursos limitados. Su mantenimiento es muy caro. Además, la lucha guerrillera es más bien una preparación para la guerra. La única respuesta eficaz ante un partisano agresor es un contraataque rápido.

Estrategias de ataque

Las estrategias discutidas anteriormente nos permiten determinar direccion GENERAL acciones de la empresa. Una empresa que pretende ser líder debe transformar la estrategia general en un conjunto de acciones específicas para ampliar su cuota de mercado.

1. Estrategia de descuento. Una empresa que dice ser líder del mercado puede fijar precios bajos en comparación con los precios de productos similares del líder. Esta técnica es la base de la estrategia de este tipo de cadenas minoristas. Una estrategia de descuento eficaz implica tres condiciones: la empresa convence a los clientes de que sus productos y servicios no son inferiores en calidad a los bienes y servicios del líder; los compradores son sensibles a las diferencias de precios y no se sienten incómodos al cambiar de proveedor; el líder del mercado mantiene los precios al mismo nivel sin reaccionar al ataque de un competidor.

2. Estrategia de bienes más baratos. El candidato al liderazgo tiene la oportunidad de ofrecer productos de calidad media o baja a un precio mucho más bajo. El uso de esta estrategia es aconsejable en el caso de que un segmento importante de compradores solo esté interesado en el precio. Las empresas que utilizan esta estrategia probablemente serán atacadas por empresas cuyos productos son incluso más baratos, por lo que los defensores deberían concentrar sus esfuerzos en mejorar la calidad de los productos.

3. Estrategia de bienes de prestigio. El aspirante al liderazgo ofrece productos de mayor calidad a un precio más alto que el líder del mercado. Después de un tiempo, la empresa, aprovechando la gran reputación de su marca, amplía la producción a expensas de productos más baratos.

4. Estrategia de ampliación de la gama de productos. El aspirante al liderazgo ataca al líder ofreciendo a los clientes una amplia variedad de productos.

5. Estrategia de innovación. El retador debe perturbar constantemente al líder ofreciendo al mercado nuevos tipos de productos.

6. Estrategia para mejorar el nivel de servicio. El solicitante ofrece nuevos o mejores servicios a los clientes.

7. Estrategia de innovación en la distribución. El solicitante deberá crear nuevos canales de distribución de productos. (Avon ha podido fortalecer su posición en el mercado aumentando sus ventas a través del mercadeo en red en lugar de luchar contra competidores por el dominio en los estantes de los grandes almacenes).

8. Estrategia para reducir los costos de producción. El postor debe esforzarse por reducir los costos de producción aumentando la eficiencia de las adquisiciones, reduciendo los costos laborales y/o utilizando equipos de producción modernos que permitan una política de precios más agresiva.

9. Publicidad intensiva. Algunos rivales atacan al líder aumentando su gasto en publicidad. Sin embargo, el aumento de los costos publicitarios se justifica sólo en aquellos casos en que el solicitante produce un producto verdaderamente competitivo o su publicidad excede los mensajes publicitarios del líder del mercado.

Por lo general, para ampliar la cuota de mercado, el solicitante debe utilizar una combinación de las estrategias descritas anteriormente, y su éxito está determinado por la combinación más eficaz de ellas.

Estrategias de seguidores

Estas incluyen empresas que buscan mantener su participación de mercado y sortear todos los "escollos", imitando al mismo tiempo una estrategia "extranjera" específica. Sin embargo, los seguidores también pueden seguir estrategias destinadas a mantener e incrementar el segmento de mercado. Es cierto que seguir al líder no implica en absoluto una copia ordinaria: el seguidor debe liderar su propia estrategia de crecimiento y una que no provoque represalias agresivas por parte de los competidores. Existen 4 estrategias de seguidores: imitador, doble, imitador u oportunista.

1. Imitador. Duplica el producto y el embalaje del líder, vendiendo el producto en el mercado negro o a intermediarios dudosos. (Empresas como Apple Computer y Rolex se enfrentan constantemente al problema de las falsificaciones, especialmente en el Lejano Oriente).

2. Doble. Copia productos, hasta una marca ligeramente modificada.

3. Simulador. Algo copia del líder, pero conserva diferencias en embalaje, publicidad, precios, etc. Su política no concierne al líder mientras el imitador no lance ataques agresivos; además, el imitador ayuda al líder a evitar un monopolio total en la industria.

4. Adaptador. Suele modificar o mejorar el producto del líder. Comienza en algunos otros mercados para evitar una confrontación directa con el líder; muy a menudo el oportunista se convierte en un retador. Muchas empresas japonesas han seguido este camino.

Aunque el seguidor no incurre en costos de investigación, generalmente gana menos que el líder.

Estrategias de nicho

La empresa atiende a pequeños segmentos del mercado y no compite con empresas grandes. Su característica es la especialización en un producto/servicio particular. Recientemente, las grandes empresas también han empezado a prestar atención a esta estrategia.

Una empresa que ha elegido un determinado nicho logra un aumento significativo de valor añadido y beneficio; se centra en márgenes de beneficio elevados, mientras que las empresas del mercado masivo se centran en márgenes de beneficio grandes.

La idea clave de un nicho es la especialización. Las empresas que operan en nichos eligen uno de los siguientes roles:

1. Especialización por usuarios finales Especialización por vertical.

2. Especialización según el tamaño e importancia de los clientes. La empresa se enfoca en atender a clientes pequeños, medianos o grandes.

3. Especialización geográfica. La empresa vende bienes/servicios en una localidad o región en particular.

4. Especialización de productos. La empresa produce únicamente un determinado producto o su propia línea de productos. Especialización en atención individual al cliente.

5. Especialización en una determinada relación de calidad y precio. La empresa se dedica a la producción de productos baratos o de alta calidad.

6. Especialización en el servicio. La empresa ofrece uno o más servicios únicos que no brindan sus competidores.

7. Especialización en canales de distribución. La firma se especializa en el desarrollo de un único canal de distribución. Dado que la posición en el nicho puede cambiar, la empresa debe tener cuidado de crear nuevos nichos. Vale la pena señalar que al operar en dos o más nichos, la empresa aumenta sus posibilidades de supervivencia en una atmósfera de feroz competencia.

Para tener éxito en economía moderna, la empresa debería centrarse en sus competidores, es decir Evite sus fortalezas y busque sus debilidades, luego lance un ataque de marketing sobre estas debilidades. Una empresa no tiene por qué ser la mejor en todos los ámbitos de su actividad. Podrás centrar tus esfuerzos en varias áreas, lograr excelentes resultados en ellas, e incluso liderar, y estar “al margen” en el resto.

2. Análisis estratégico de la empresa en un entorno competitivo.

2.1 Gestión estratégica de una empresa en condiciones de hipercompetencia

La gestión estratégica es un conjunto de medidas desarrolladas por una empresa para implementar planes a largo plazo para el desarrollo de la producción, el personal, las ventas esperadas y las ganancias. Gestión estratégica en condiciones modernas Es prerrogativa de sólo unas pocas empresas que pueden cambiar los factores no sólo del entorno interno, sino también del externo, basándose en la "filosofía" de la existencia de la empresa, su misión. Entre los factores potencialmente controlables del entorno externo, cabe nombrar a los competidores, cuya influencia es factible indirectamente: a través de los consumidores.

La gestión estratégica debe tener como objetivo mantener la competitividad de la empresa, que está determinada por muchos factores: la calidad, el precio de los productos, la dinámica de su producción, la motivación de la actividad de consumo de la empresa, la calidad de la mano de obra, etc. . La evaluación de estos factores, la definición de prioridades, su relación, así como el análisis de la competencia, la segmentación del mercado, la decisión de producir bienes en función del entorno de mercado de la empresa es el punto de partida de la gestión estratégica en el marco de la competitividad de la empresa. estrategia.

La supercompetencia se manifiesta en diversos aspectos de las actividades de la empresa tanto en el entorno interno como en el externo: la aparición de nuevas tecnologías, conocimientos técnicos, cambios rápidos en los mercados de productos y conceptos de los consumidores, que se manifiestan en la competencia de la industria nacional y extranjera, el cambio. sistemas en el campo del conocimiento. La gestión estratégica a este respecto debe basarse en una evaluación continua del mercado, teniendo en cuenta el parámetro temporal de la competencia, que será la clave para una adaptación exitosa, flexible y adecuada de la empresa en el entorno supercompetitivo actual.

La mayoría de los enfoques clásicos de la gestión estratégica no prestan suficiente atención a la relación entre la formulación de los objetivos de la empresa y las medidas para su implementación, así como a los mecanismos para monitorear el logro de estos objetivos. La situación también se ve agravada por el hecho de que muchos ejecutivos de empresas todavía utilizan únicamente indicadores directos de desempeño financiero para la toma de decisiones. Pero no pueden predecir el futuro con su ayuda, ya que se centran principalmente en el pasado y contienen poca información de control necesaria para tomar decisiones estratégicas. Sólo considerando las causas de los fracasos financieros (baja demanda, procesos imperfectos, etc.) se podrán identificar en una etapa temprana las desviaciones alarmantes que afectan el logro de los objetivos estratégicos.

2.2 Amenazas a la empresa. Fuerzas competitivas

Hay cinco fuerzas competitivas que determinan el atractivo de una industria y la posición de una determinada organización en la lucha competitiva, a saber:

1. Entrada de competidores. ¿Qué tan fácil o difícil es para los nuevos participantes comenzar a competir? ¿Qué barreras existen?

2. Amenaza de sustitutos. Qué fácil es sustituir un producto o servicio, en particular, para reducir el coste.

3. Poder de negociación de los compradores. ¿Qué tan fuerte es la posición de los compradores? ¿Pueden realizar pedidos conjuntos de grandes volúmenes de productos?

4. Poder de negociación de los proveedores. ¿Qué tan fuerte es la posición de los vendedores? ¿Hay muchos proveedores potenciales o sólo unos pocos, un monopolio?

5. Rivalidad entre los actores existentes. ¿Existe una fuerte competencia entre los actores existentes? ¿Hay un jugador dominante o todos son iguales en fuerza y ​​tamaño?

En la Figura 2 se puede ver cómo actúan exactamente estas fuerzas sobre las empresas.

Figura 2

La rentabilidad de la industria en su conjunto está determinada por la acción de las cinco fuerzas anteriores, ya que afectan los precios, los costos y el nivel de inversiones requeridas por las empresas que operan en la industria; todos estos elementos también son componentes del retorno de la inversión. El poder de negociación de los compradores influye directamente en los precios que una empresa puede cobrar por sus productos. De manera similar, la amenaza de productos sustitutos (sustitutos) afecta los precios. El poder de negociación de los compradores también determina la magnitud de los costes y las inversiones: los compradores "poderosos" requieren un mantenimiento costoso. El costo de las materias primas y otros materiales depende del poder de negociación de los proveedores. La intensidad de la competencia también afecta los precios, así como los costos de la competencia, en áreas como la fabricación, el desarrollo de productos, la publicidad y el comercio. La amenaza constante de la aparición de nuevos competidores limita el crecimiento de los precios y determina el nivel inicial de inversión requerido, que es una herramienta para frenar la afluencia de nuevos competidores.

El modelo de fuerzas competitivas de Porter es probablemente una de las herramientas de estrategia empresarial más utilizadas. Ha demostrado su utilidad en muchos casos. El modelo de Porter es especialmente fuerte en el aspecto de afuera hacia adentro.

2.3 Métodos de análisis estratégico

Ya hemos considerado los tipos de competencia y 5 fuerzas competitivas que afectan a la empresa. En un entorno competitivo, es importante que una empresa tenga un plan estratégico. Para elegir la estrategia que seguirá la empresa es necesario realizar un análisis estratégico. Hay varios tipos de análisis estratégico. Considerémoslos.

Análisis de brechas (análisis de brechas)

Gap Analysis es un estudio analítico integral que estudia las discrepancias, brechas entre el estado actual de la empresa y el deseado. Este análisis también permite identificar áreas problemáticas ("cuellos de botella") que impiden el desarrollo y evaluar el grado de preparación de la empresa para realizar la transición del estado actual al deseado.

Considere cómo se aplica este método de análisis para resolver el problema del aumento de las ventas. Si una empresa ha elegido este parámetro como objetivo estratégico, entonces su consecución puede abordarse de diferentes formas.

· Por un lado, dentro del volumen actual del mercado, podemos aumentar nuestras ventas interceptando las ventas de la competencia. No debemos olvidar que los competidores reclaman de la misma manera la cuota de mercado de su empresa y usted debe protegerse de ellos.

· Por otro lado, quizás todavía exista un gran grupo de consumidores que no están cubiertos por nuestros productos/servicios. Si asumimos que todos los consumidores posibles han utilizado los bienes / servicios producidos por nuestra empresa y nuestros competidores, entonces el volumen total de ventas se denomina potencial absoluto del mercado y puede tomarse como un "superobjetivo".

Enumeramos los principales motivos que nos impiden cubrir todo el mercado potencial.

· En primer lugar, hay grupos de consumidores que no están satisfechos con los productos existentes, ya que no cumplen determinadas funciones. Entonces, tal vez la gente no bebe café porque tiene presión arterial alta debido a la cafeína que contiene. En este caso, se puede ampliar la gama de productos lanzando, por ejemplo, café descafeinado.

· En segundo lugar, muchos productos no llegan a los consumidores porque simplemente no pueden comprarlos en el momento adecuado debido a deficiencias en la red de distribución (no se cumplen los plazos de entrega, los productos no se piden a tiempo). En este caso, es necesario pensar en cómo organizar adecuadamente la venta de bienes.

· En tercer lugar, muchos consumidores no saben cuál es la mejor forma de utilizar el producto. Entonces nuestra tarea es indicar ese camino (ver anuncio de Orbit: "Tome dos pastillas de chicle").

Pasos para realizar un análisis de brechas

El análisis de brechas incluye los siguientes pasos.

1. Determinación del valor actual. El análisis de brechas comienza con una previsión del estado de la empresa para el período planificado mediante el método de evaluaciones de expertos o mediante métodos de predicción matemática. Esta etapa permite evaluar qué puesto podría ocupar su empresa, para calcular todos los posibles beneficios que recibió como resultado de tomar determinadas decisiones.

2. Determinación del valor máximo disponible. En el proceso de evaluación de la brecha existente, ¿es necesario averiguar si es posible salvarla? Si la brecha es demasiado grande para salvarla con sus propios recursos, es aconsejable reevaluar el futuro deseado, dividirlo en varios pasos de transición o extender el proceso durante un período de tiempo más largo.

3. La elección del criterio por el cual se realizará la revisión. En el marco de esta etapa, es necesario descomponer la brecha global en componentes correspondientes a cada área de actividad funcional, sectorial, territorial y otras áreas significativas, para las cuales posteriormente se realizará la planificación. En este desglose, se identifican conjuntos de necesidades y se agrupan en categorías principales. Así, cada sección de la planificación es un conjunto de necesidades que inciden en cerrar la brecha entre el presente y el futuro. Entre los grupos de posibles necesidades pueden estar las de información, comunicación, marketing financiero, administrativas, técnicas, etc.

4. Un conjunto de planes (iniciativas) a lograr. Las fuentes pueden ser empleados de diversos servicios, canales de distribución, competidores, agencias gubernamentales. Las fuentes impulsadas por el mercado identifican oportunidades basadas en los deseos y necesidades de los consumidores. Fuentes dirigidas a desarrollos científicos, revelan la posibilidad de crear nuevos productos basados ​​en investigación fundamental. Al mismo tiempo, los métodos de generación de ideas pueden incluir lluvia de ideas, encuestas, cuestionarios, etc.

Análisis de la dinámica de costos y construcción de una curva de experiencia.

El propósito del análisis es encontrar formas de reducir costos y al mismo tiempo aumentar la producción. El objetivo principal es ganar la mayor cuota de mercado.

La principal desventaja del modelo es que tiene en cuenta solo uno de los problemas internos de la organización y la falta de atención al entorno externo (principalmente a las necesidades de los clientes).

El modelo de cartera clásico es la matriz BCG (Boston grupo Asesor).

Al realizar un análisis estratégico, una de las cuestiones importantes es la futura cartera de productos de la empresa. Es necesario entender qué áreas de actividad son prioritarias, cómo se financiarán y cómo se posicionarán en el mercado. Por lo tanto, al desarrollar una estrategia, se recomienda utilizar uno de dos métodos estándar: la matriz de Boston Consulting Group (BCG) o la matriz de McKinsey. De acuerdo con estos métodos, todos los negocios de la empresa se posicionan en términos de "atractivo de mercado" y "situación competitiva de la empresa en este mercado". La diferencia fundamental entre estos dos métodos radica en evaluar el atractivo del mercado y el estatus competitivo de la empresa en él. La matriz BCG se basa en la hipótesis de que ambos indicadores pueden estimarse utilizando un parámetro. El atractivo del mercado está determinado por su tasa de crecimiento y el estatus competitivo de la empresa en este mercado, de acuerdo con su participación. Incluso este enfoque simplificado puede utilizarse para empezar, pero sólo se puede obtener una estimación más precisa si se tienen en cuenta varios parámetros que afectan el atractivo y el estatus competitivo.

Estas matrices ofrecen el siguiente conjunto de decisiones estratégicas (ver Fig. 4

Figura 4

Por tanto, Zvezda tiene un alto crecimiento de ventas y una alta cuota de mercado. Es necesario mantener y aumentar la cuota de mercado. Las "estrellas" generan grandes beneficios. Pero, a pesar del atractivo de este producto, sus ingresos en efectivo puros son bastante bajos, ya que requiere una inversión significativa para garantizar una alta tasa de crecimiento. Las vacas de efectivo (bolsas de dinero) tienen una alta participación de mercado pero un bajo crecimiento de ventas. Las "vacas de ingresos" deben protegerse y controlarse en la medida de lo posible. Su atractivo se explica por el hecho de que no requieren inversiones adicionales y al mismo tiempo proporcionan buenos ingresos en efectivo. Los ingresos de las ventas se pueden utilizar para desarrollar los Wild Cats y apoyar a las Stars. Los "perros" se caracterizan por un bajo crecimiento, una baja cuota de mercado, el producto suele tener un bajo nivel de rentabilidad y requiere mucha atención por parte del gerente. Deshazte de los "perros".

"Gatos salvajes" ("Caballos oscuros", "Signos de interrogación", "Peso muerto"). Tienen una baja cuota de mercado pero altas tasas de crecimiento. Estos elementos necesitan ser estudiados. En el futuro, pueden convertirse tanto en estrellas como en perros. Si existe la posibilidad de transferirse a las estrellas, entonces es necesario invertir; de lo contrario, deshacerse de ella.

Desventajas de este análisis:

Fuerte simplificación de la situación;

La falta de consideración del aspecto financiero, la eliminación de perros puede provocar un aumento en el costo de las vacas y estrellas, además de afectar negativamente la lealtad de los clientes que utilizan este producto;

El supuesto de que la participación de mercado corresponde a la ganancia, esta regla puede violarse cuando se introduce al mercado un nuevo producto con grandes costos de inversión;

La suposición de que la caída del mercado se debe al final del ciclo de vida del producto. Hay otras situaciones en el mercado, por ejemplo, el fin de la demanda urgente o la crisis económica.

Los beneficios de la Matriz BCG incluyen:

Estudio teórico de la relación entre los ingresos financieros y los parámetros analizados;

Objetividad de los parámetros analizados (cuota de mercado relativa y tasa de crecimiento del mercado);

La claridad de los resultados obtenidos y la sencillez de construcción.

Le permite combinar el análisis de cartera con un modelo de ciclo de vida del producto.

Simple y fácil de entender

Desarrolle fácilmente la estrategia de la unidad de negocios y la política de inversión.

Reglas de construcción:

el eje horizontal corresponde a la participación de mercado relativa, el espacio de coordenadas de 0 a 1 en el medio con un paso de 0,1 y luego de 1 a 10 con un paso de 1. La estimación de la participación de mercado es el resultado de un análisis de las ventas de todos participantes de la industria. La cuota de mercado relativa se calcula como la relación entre las ventas propias y las ventas del competidor más fuerte o de los tres principales competidores, según el grado de concentración en un mercado en particular. 1 significa que las ventas propias son iguales a las ventas del competidor más fuerte.

El eje vertical corresponde a la tasa de crecimiento del mercado. El espacio de coordenadas está determinado por las tasas de crecimiento de todos los productos de la empresa desde el máximo hasta el mínimo; el valor mínimo puede ser negativo si la tasa de crecimiento es negativa.

Para cada producto se establece la intersección de los ejes vertical y horizontal y se traza un círculo, cuyo área corresponde a la participación del producto en las ventas de la empresa (Fig.5)

Figura 5

Modelo de cartera multifactorial - Matriz de McKinsley.

A principios de la década de 1970, surgió un modelo analítico propuesto conjuntamente por General Electric Corporation y la consultora McKinsey & Co, y denominado "modelo GE/McKinsey".

El nombre del modelo proviene del nombre de la empresa y siete factores, siete palabras que comienzan en inglés con la letra “S” (estrategia - estrategia, habilidad - habilidades, valores compartidos - valores generalmente reconocidos, estructura - estructura, sistemas - sistemas, personal - personal, estilo - estilo)

Criterios de atractivo del mercado

En lugar de un crecimiento de mercado único, se utilizaron una serie de criterios de atractivo de mercado, tales como:

El tamaño del mercado.

· Tasas de crecimiento del mercado.

El número de competidores.

· Potencial de ganancias.

· Factores sociales, políticos y legales.

Criterios de fuerza competitiva.

Además, en lugar de utilizar una cuota de mercado como indicador de fuerza competitiva, se utilizaron una serie de factores, tales como:

· Cuota de mercado.

· Oportunidad de desarrollar una ventaja distintiva.

· Oportunidades para desarrollar ventajas de costos.

· Reputación.

· Posibilidad de distribución.

Criterios de ponderación.

Los gerentes pudieron decidir qué criterios se aplicaban a sus productos. Esto le dio al modelo atractivo en el mercado: flexibilidad en la posición competitiva. Una vez decididos los criterios, los directivos acordaron un sistema de ponderación para cada conjunto de criterios; aquellos de los factores que eran más importantes tenían más peso. Por ejemplo:

atractivo del mercado. fuerza competitiva.

Tamaño del mercado 0,15 Cuota de mercado 0,20

Tasa de crecimiento del mercado 0,20 Ventaja diferencial 0,40

Número de competidores 0,30 Ventajas de costes 0,05

Potencial de beneficio 0,30 Reputación 0,10

Oportunidades sociales, políticas y de distribución 0,25

factores legales 0.05

Cada factor de atractivo del mercado se califica en una escala de 10 puntos (de 1 significa “no atractivo” a 10 significa “muy atractivo”). Además, cada factor de fuerza competitiva se evalúa en una escala de 10 puntos. Cada puntuación se multiplica por el peso del factor y se suma para llegar a una puntuación general de atractivo de mercado y fuerza competitiva para cada producto. Luego, esto se puede representar gráficamente en la matriz Atractivo del mercado - Posición competitiva (Figura 6).

Figura 6

Zona 1: crecimiento financiero.

Zona 2: haz una selección.

Se requiere análisis adicional para la zona media.

El modelo de McKinsey también es importante porque percibe la planificación no sólo como un proceso de creación de esquemas formales y un conjunto de indicadores cuantitativos. Se entiende aquí por proceso de planificación el establecimiento de comunicación y acuerdo entre los empleados, vinculando sus intereses, teniendo en cuenta todos los aspectos de la actividad humana en la empresa. La planificación aquí es principalmente una comunicación productiva.

Modelo de análisis empresarial PIMS

El enfoque PIMS consiste en buscar instrucciones desarrolladas a partir de la experiencia generalizada de empresas exitosas y no exitosas. Desde 1972, se ha compilado una base de datos de 450 corporaciones que contiene análisis de más de 2.800 unidades de negocios. El análisis estadístico y las bases de datos de modelos informáticos proporcionan a las empresas participantes Información necesaria y orientación estratégica basada en una variedad de situaciones estratégicas en todas las industrias. Hay dos conceptos fundamentales para una base de datos:

1. Unidad de negocio (unidad de negocio): división, línea de productos o centro de beneficios.

2. Mercado atendido: parte del mercado general en el que compite la empresa.

El análisis PIMS evalúa: cambios en la posición competitiva de la empresa; las estrategias utilizadas para lograrlo; rentabilidad final.

El análisis muestra que la rentabilidad de una empresa está constantemente influenciada por tres grupos de factores. El primer grupo describe la posición competitiva de la empresa, incluida la participación de mercado y la calidad relativa del producto. El segundo refleja la estructura de la producción, incluida la intensidad de la inversión y la productividad laboral. El tercer grupo refleja el atractivo relativo del nivel de crecimiento del mercado y las características del consumidor. En conjunto, estas variables representan entre el 65 y el 70 por ciento de las opciones de rentabilidad de las empresas examinadas. El propósito del proyecto PIMS es aplicar esta experiencia para abordar cuestiones estratégicas específicas. Estas preguntas incluyen:

¿Qué nivel de flujos de caja y beneficios es "normal" para este tipo de empresas, dado su entorno de mercado, su posición competitiva y la estrategia utilizada?

Si el negocio continúa, ¿qué participación de mercado y resultado de rentabilidad se debería esperar en el futuro?

¿Cómo se verá afectado este resultado por los cambios de estrategia?

¿Cómo lograron resultados las empresas de la misma industria o de otras, que operan en condiciones similares y con una posición competitiva similar, utilizando diferentes tipos de estrategias?

Las respuestas a estas preguntas ayudarán a evaluar posibles alternativas a la hora de desarrollar una estrategia.

La base de datos PIMS está representada por una amplia gama de industrias, productos, mercados y geografías. La mayoría están ubicadas en América del Norte, aunque 600 de las 2.800 ubicaciones están en el Reino Unido, Europa y otros lugares.

Resultados del proyecto PIMS. Este análisis encontró vínculos entre la estrategia y el desempeño de la empresa. Estas relaciones ayudarán a los gerentes a comprender y anticipar el impacto de las decisiones estratégicas y las condiciones del mercado en el desempeño de la empresa. Los vínculos más comunes entre estrategia y desempeño se enumeran a continuación:

A largo plazo, el factor más importante que influirá en la eficiencia de las divisiones de la empresa será la calidad de los bienes y servicios de la empresa en relación con sus competidores.

La cuota de mercado y la rentabilidad están estrechamente relacionadas.

La alta intensidad de la inversión afecta activamente la rentabilidad.

Muchas empresas (los llamados "perros" y "signos de interrogación") obtienen ganancias, mientras que muchas "vacas de ingresos" no.

La integración vertical sólo es rentable para algunas empresas, no para otras. Para las empresas con una pequeña participación de mercado, el retorno de la inversión es mayor cuando el grado de integración vertical es bajo. Para las empresas con cuotas de mercado superiores a la media, el retorno de la inversión es el más alto, bajo o viceversa. nivel alto integración vertical.

La mayoría de los factores estratégicos que aumentan el retorno de la inversión también tienen un impacto positivo en el valor a largo plazo de la empresa en el futuro.

Limitaciones del modelo PIMS. Se critican algunos elementos del modelo PIMS, desde la definición de los métodos de recopilación de información y la precisión de los datos hasta los vínculos gratuitos entre ellos. Esta crítica está justificada y advierte de la necesidad de un uso cuidadoso de los resultados obtenidos. El análisis PIMS puede dar al usuario una falsa sensación de precisión y poder predictivo. Debe verse como una fuente adicional de ideas para la planificación estratégica, junto con la propia experiencia, puntos de vista y análisis.

Uso práctico. El argumento de que la estructura de una industria, la posición competitiva de una empresa, su estructura de costos/beneficios/inversión y las estrategias competitivas que emplea afectan significativamente la rentabilidad tiene un fuerte atractivo intuitivo.

Los profesionales saben que ser el líder dominante del mercado en un mercado en crecimiento con atractivas oportunidades de ingresos y necesidades de inversión moderadas generará altos rendimientos. Por otro lado, una empresa que se encuentra en la tercera o cuarta posición competitiva en un mercado maduro con una baja tasa de rendimiento obtendrá bajas ganancias o pérdidas. PIMS muestra que estos indicadores estructurales afectan significativamente la rentabilidad de la empresa, y que las empresas deberían buscar estructuras y posiciones competitivas que les brinden ventajas de ganancias.

análisis FODA

FODA es un método de análisis en planificación estratégica, que consiste en dividir factores y fenómenos en cuatro categorías: Fortalezas (Fortalezas), Debilidades (Debilidades), Oportunidades (Oportunidades) y Amenazas (Amenazas).

Este análisis es un elemento necesario de la investigación, un paso previo obligatorio en la preparación de cualquier nivel de estrategia y planes de marketing. Los datos obtenidos como resultado del análisis situacional sirven como elementos básicos en el desarrollo de las metas y objetivos estratégicos de la empresa.

1. Enumeración de fortalezas y debilidades.

2. Enumeración de oportunidades y amenazas.

1. Descripción detallada de fortalezas y debilidades.

2. Descripción detallada de oportunidades y amenazas.

En la siguiente etapa, las oportunidades y amenazas identificadas durante el análisis se dividen en tres grupos según la prioridad, la necesidad de concentrar esfuerzos y medios y la minuciosidad del seguimiento.

La etapa final es la formulación de las principales direcciones estratégicas, teniendo en cuenta su importancia.

Los resultados obtenidos se formulan en la estrategia de la empresa, sus metas y objetivos. Hablaremos de este tipo de análisis más adelante.

Análisis PEST

(a veces denominada STEP) es una herramienta de marketing diseñada para identificar aspectos políticos (Político), económicos (Economic), sociales (Social) y tecnológicos (Technological) del entorno externo que afectan el negocio de la empresa (Fig.7)

Se estudia la política porque regula el poder, lo que a su vez determina el entorno de la empresa y la adquisición de recursos clave para sus operaciones. La razón principal para estudiar la economía es crear una imagen de la distribución de recursos a nivel estatal, que es la condición más importante para la actividad de una empresa. No menos importantes preferencias de los consumidores se determinan mediante el componente social del análisis PEST. El último factor es el componente tecnológico. Se considera que el objetivo de su investigación es la identificación de tendencias en el desarrollo tecnológico, que muchas veces son causa de cambios y pérdidas en el mercado, así como del surgimiento de nuevos productos.

El análisis se realiza según el esquema "factor - empresa". Los resultados del análisis se elaboran en forma de una matriz, cuyo tema son los factores del entorno macro, el predicado es la fuerza de su influencia, estimada en puntos, rangos y otras unidades de medida. Los resultados del análisis PEST permiten evaluar la situación económica externa en el ámbito de las actividades productivas y comerciales.

Tabla 1.

matriz de ansoff

La matriz de Ansoff se desarrolló en la década de 1950. Economista estadounidense I. Ansoff. La matriz determina las estrategias de crecimiento de la empresa, teniendo en cuenta la novedad del mercado y la novedad del producto. Dependiendo de la combinación de diferentes combinaciones de productos y mercados, son posibles las siguientes estrategias:

1) penetración de mercado: un producto antiguo en un mercado existente. Esta estrategia se puede estimar por el volumen de ventas y la probabilidad de riesgo. Estos indicadores se calculan teniendo en cuenta el valor de los posibles costos para la implementación de la estrategia elegida. Los costos agregados son necesarios para atraer clientes potenciales; crear ventajas competitivas; estimular las ventas y aumentar el potencial de servicio; 2) desarrollo del mercado: bienes antiguos en el nuevo mercado. Esta estrategia implica esfuerzos de marketing para promover el producto existente en nuevos mercados a través de la promoción de la marca, la creación de un nuevo sistema de distribución confiable;

3) desarrollo de producto: nuevo producto en el antiguo mercado. La promoción de un nuevo producto en un mercado antiguo está asociada con un alto grado de riesgo y requiere importantes gastos de penetración en el mercado tradicional, organización de la presentación, demostración de un nuevo producto, consulta exhaustiva y publicidad persuasiva;

4) diversificación: un nuevo producto en un nuevo mercado. Esta estrategia implica inicialmente el desarrollo de decisiones de planificación y gestión en el campo de la innovación de bienes y servicios, determinando el grado de demanda insatisfecha de un nuevo producto, la posible participación de mercado y el nivel de riesgo de los esfuerzos de marketing para publicidad, promoción, marca. promoción y formación de la opinión pública entre el público objetivo de compradores.

3. Selección de una estrategia competitiva para OAO Kazan Confectionery Zarya

3.1 Características generales de la empresa

Fundada en junio de 1924, en 1993 la empresa se transformó en una sociedad anónima.

JSC "Zarya" se propuso la siguiente misión: producir productos de confitería de alta calidad para satisfacer las necesidades de los clientes y maximizar los beneficios para los inversores y accionistas. Teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo de la empresa, la estrategia actual de JSC "Zarya" en general puede definirse como una estrategia de crecimiento concentrado, es decir, una estrategia de fortalecimiento de la posición en el mercado (penetración de mercado).

Se han fijado objetivos a largo plazo para Zarya OJSC (a principios de 2010):

· Volumen de ventas - 28000 toneladas. Beneficio: 37.000 millones de rublos.

· Surtido y sus proporciones: caramelo - 50%; galletas - 30%; barras "¡Clase!" - 10%; pasteles - 5%; gofres - 3%; mermeladas, nueces, juegos de dulces - 2%.

· Tasa de rendimiento - 25%.

· Trabajar con grandes mayoristas y la presencia de una amplia red de distribución para la venta de productos en la República de Tartaristán y más allá.

· Instalación de equipos, estaciones de dosificación y envasado de menor consumo energético y más avanzados tecnológicamente, una nueva línea de caramelo de tipo rotativo, una estación de preparación de rellenos.

· Máximo uso de modernas tecnologías de la información en el trabajo con proveedores y clientes (Sistema de Gestión de Información Multisitio, Soluciones Business-To-Business y Extra-net).

Considerándolo todo. JSC "Fábrica de confitería de Kazán "Zarya" ha estado operando en el mercado durante bastante tiempo, y durante este tiempo los productos fabricados por la empresa han demostrado su eficacia el mejor lado. Durante la gestión de la empresa se ha acumulado una gran experiencia y se ha seleccionado personal con las cualificaciones adecuadas.

3.2 Análisis de Mercado

El mercado de los productos de la empresa está segmentado por territorio y por tipo de comercio:

· Regiones de Rusia (principalmente grandes mayoristas).

· La República de Tartaristán (distritos), excepto la ciudad de Kazán, (minorista, pequeño y mediano mayorista).

· Ciudad de Kazán - (minoristas y grandes mayoristas).

· Cadenas minoristas (como "Edelweiss"): 5,3%.

· Comercio corporativo - 3%. A su vez, se subdivide en comercio en tiendas propiedad de Zarya OJSC y en tiendas que trabajan con la fábrica en régimen de franquicia.

La empresa estima que el consumo de dulces en Tartaristán, donde Zarya posee el 75% del mercado, es de aproximadamente 3 kg per cápita; En Kazán, donde la cuota de mercado de la empresa es del 75-80%, el consumo es de unos 8,5 kg. A modo de comparación, los expertos de Hershey han calculado que el consumo per cápita de productos de confitería en Estados Unidos es de 10 kg. En los países nórdicos, la media es de 20 kg per cápita.

Comparando la fábrica de Zarya con sus competidores, se pueden distinguir sus fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas.

Fortalezas:

Mandos medios jóvenes más formados y dinámicos;

Papel activo del marketing (se presta más atención al marketing en la región, mejor conocimiento de los clientes, mejor servicio);

El mejor embalaje (para algunos tipos de productos);

Política de precios más flexible;

Las cuestiones de suministro de materias primas se tratan de forma más profesional;

Materias primas y materiales menos costosos;

Buena reputación entre los compradores.

Lados débiles:

Equipos viejos, grandes volúmenes de residuos, necesidad de reparaciones frecuentes y controles del estado técnico de los equipos;

Ubicación en el centro de la ciudad: instalaciones de producción estrechas, falta de un almacén único para productos terminados;

Costos de transporte adicionales (presencia de un almacén remoto de materias primas);

Menor rentabilidad por altos costos.

Posibilidades:

Entrar en nuevos mercados o segmentos de mercado;

Ampliación de la línea de producción;

Integración vertical.

La posibilidad de nuevos competidores;

Aumento de la presión sobre los precios por parte de compradores y proveedores;

Creciente presión competitiva.

Los puntos fuertes de los productos de la firma son el diseño y la entrega. Lado débil- calidad inestable. La empresa no es líder en precios. La fábrica de Zarya tiene un concepto de marketing adaptado a la actualidad. Se basa principalmente en una combinación de esfuerzos comerciales (se afecta el ámbito de promoción y ventas) y un enfoque de marketing para el desarrollo de tipos de productos prometedores. En el futuro, está previsto reducir la gama de productos, así como sustituir los activos fijos desgastados.

En los últimos años, el servicio de marketing ha creado su propia red de tiendas de marca y almacenes mayoristas. Las principales ventajas de este esquema de trabajo son los ingresos diarios recibidos en la cuenta, el surtido más amplio, los precios de venta más bajos y un producto fresco.

En 2010, la empresa recibió una serie de tareas, cuyo avance se presenta en la tabla. 3.

La demanda de caramelo no se considera estacional. Para otros productos, especialmente dulces de chocolate, la demanda aumenta considerablemente en vísperas de varios días festivos, especialmente el Año Nuevo. En diciembre, la empresa vende los productos más caros en grandes volúmenes, ya que es costumbre hacer regalos en Nochevieja. La principal producción de la fábrica de Zarya es el caramelo y las galletas. Al mismo tiempo, los volúmenes de ventas de los principales tipos de productos en 2010 no sólo no alcanzaron los previstos, sino que también cayeron en comparación con el período anterior (excepto el caramelo). no sólo no alcanzaron los previstos, sino que también cayeron respecto al período anterior (a excepción del caramelo). Esto provocó una caída generalizada de las ventas. Las razones de la desviación de los resultados se encuentran tanto en los cambios externos como en el entorno interno.

Tabla 2. Avance en la implementación por parte de la empresa de las tareas marcadas en 2010

Las causas externas incluyen:

· Expansión de los productos ucranianos en el mercado ruso de confitería: 75% - la proporción de productos ucranianos en todas las importaciones de productos de confitería en Rusia. Los precios de venta son entre un 16% y un 20% más bajos que los precios de las empresas rusas.

· Dinámica del mercado de confitería. El consumo de productos de chocolate en 2010 aumentó casi 1,5 veces. Debido al crecimiento del poder adquisitivo, se da preferencia a productos más caros y de mayor calidad.

· Alta concentración de fabricantes de dulces en los alrededores.

Las razones internas para las desviaciones del plan incluyen:

· Capital de trabajo insuficiente que lleva al retraso de todos los programas planificados.

· Respuesta inflexible a los cambios en las preferencias de los consumidores: no se ha lanzado el programa de rotores combinados, que prevé la optimización de la producción de galletas envasadas y a granel.

· El costo relativamente alto del caramelo producido no permite competir en los segmentos de precios más bajos, y las limitaciones tecnológicas de los equipos existentes satisfacen cada vez menos las expectativas de los clientes y no permiten reposicionar el producto en el segmento de precios medios.

· Bajo nivel de distribución.

3.3 Elegir una estrategia competitiva para OAO Zarya

Habiendo considerado previamente las fortalezas y debilidades de la organización, compilaremos una matriz FODA para OAO Zarya (Tabla 4).

Se cree que al desarrollar una estrategia se debe prestar especial atención al campo "SIV", ya que brinda una oportunidad de desarrollo. La comparación de la oportunidad de ingresar a nuevos mercados con las fortalezas de la fábrica en el campo SIV crea condiciones favorables, en primer lugar, en relación con productos prometedores con una marca desarrollada (línea de caramelo, Class!, galletas Happy Day). Estos productos necesitan aplicar una estrategia de ataque activa, ampliar la producción y posicionarse en nuevos segmentos de precios.

En el ámbito SIS, las amenazas de una presión competitiva cada vez mayor afectan, en primer lugar, a los principales productos de la fábrica (caramelos, galletas, pasteles, golosinas). Teniendo en cuenta las fortalezas de Zarya OJSC (política de precios flexible, reputación, empaque), la estrategia de marketing de estos productos puede definirse como defensiva, ya que también es necesario tener en cuenta los factores que entran en el campo de las "debilidades y amenazas".

La estrategia defensiva se formula a partir de los resultados de la investigación de mercados en forma de estrategias de posicionamiento para los principales productos de la fábrica Zarya (caramelo, galletas, tartas, dulces).

En el ámbito de "SLV" (debilidades y oportunidades), esta combinación de factores permite, debido a la oportunidad emergente (ampliación de la capacidad de producción debido a la entrada a nuevos mercados), eliminar las debilidades de la organización (equipos antiguos, grandes volúmenes de desperdicio).

Tabla 4. Matriz FODA de OAO "Zarya"

Además, debido a la integración vertical (entrada en un holding de confitería), la influencia de las debilidades de la organización (instalaciones de producción estrechas, falta de un almacén único para productos terminados, costos adicionales de transporte dentro de la fábrica, menor rentabilidad debido a los altos costos) puede estar debilitado.

En un análisis FODA es necesario no sólo revelar amenazas y oportunidades, sino también intentar evaluarlas en términos de qué tan importante es para la empresa tener en cuenta su comportamiento ante cada una de las amenazas y oportunidades identificadas. Para dicha evaluación, se utiliza el método de posicionar cada oportunidad específica en la matriz de oportunidades. La matriz de oportunidades para OAO "Zarya" se presenta en la tabla. 5.

Tabla 5. Matriz de oportunidades para OAO "Zarya"

Como ves, las tres capacidades de la empresa son de gran importancia para ella y hay que utilizarlas.

Se compila una matriz similar para la evaluación de peligros. Desde arriba se posponen las posibles consecuencias para la empresa que podrían derivar en la implementación de la amenaza. Se deja de lado la probabilidad de que la amenaza se haga realidad (Tabla 6).

Tabla 6. Probabilidad de amenaza

La amenaza más peligrosa, la creciente presión competitiva, debe eliminarse sin falta y de inmediato. La amenaza de la aparición de nuevos competidores debe estar constantemente en el campo de visión de la dirección de la empresa y eliminarse con carácter prioritario. En cuanto a la creciente influencia de compradores y proveedores sobre los precios, se puede prestar menos atención a esta amenaza.

Las oportunidades y amenazas estratégicas que requieren la concentración de todos los recursos necesarios para su implementación y las amenazas correspondientes que requieren mayor atención y un cuidadoso seguimiento continuo pertenecen a la máxima prioridad. Deben estar bajo la supervisión constante de la alta dirección de la empresa.

Estrategias a utilizar en esta situación:

1) una estrategia líder (ampliar la participación de mercado brindando a los clientes una amplia variedad de productos; pero para esto es necesario esforzarse por expandir el mercado en su conjunto, atraer nuevos consumidores, encontrar nuevas formas de consumir y utilizar los productos; para Para dominar con confianza, una empresa debe encontrar formas de expandir la demanda general, defender su segmento de mercado con acciones ofensivas y defensivas bien planificadas e intentar expandir su participación de mercado).

2) una estrategia defensiva (defensa preventiva: basada en acciones anticipadas que imposibilitan un ataque potencial de los competidores o lo debilitan significativamente, por ejemplo, anticipando la aparición de un nuevo competidor en el mercado, puede reducir el precio de sus productos; a menudo es de naturaleza puramente psicológica, cuando el líder del mercado advierte a los competidores contra ataques imprudentes).

Para obtener los resultados de desempeño deseados, se debe desarrollar una estrategia de desarrollo empresarial durante al menos los próximos cinco años. JSC "Fábrica de confitería de Kazán "Zarya" durante este período planea desarrollar nuevos mercados de ventas ampliando la gama de productos.

Este año está previsto estabilizar la producción sobre la base de las capacidades reales, por lo que se asignarán fondos para ampliar la producción.

El análisis realizado en JSC "Kazan Confectionery Factory "Zarya" nos permite concluir que para realizar estas actividades es necesario optar por las siguientes soluciones:

Organizar el suministro de materias primas a la empresa tanto para el programa de producción principal como para la producción auxiliar;

Mejorar la base material y técnica de la empresa mediante la revisión y modernización de equipos, la puesta en servicio de nuevos equipos, edificios y estructuras de capital;

Asegurar el uso racional de los recursos laborales mediante la introducción de sistemas progresivos de gestión de personal, retribución y el uso de tecnología informática en la planificación y control de las actividades productivas.

Además, para el éxito del trabajo de Kazan Confectionery Factory Zarya, es necesario crear un departamento de marketing que se ocupe de la investigación de mercado, la publicidad, los precios y la ampliación del alcance de las actividades.

Ahora hablemos de estructura organizativa. Según los niveles organizacionales de formación, existen estrategia corporativa (la estrategia de la empresa en su conjunto), estrategia comercial (para un tipo de actividad separado), estrategia funcional (para cada dirección de un área determinada de actividad: producción estrategia, estrategia de producto) y estrategia operativa (para unidades estructurales, dentro de áreas funcionales).

Para una empresa que opera en un segmento de una sola industria, no se desarrolla una estrategia corporativa.

JSC "Fábrica de confitería de Kazán "Zarya" debe establecer las siguientes metas y objetivos de la estrategia comercial:

Desarrollo de medidas encaminadas a fortalecer la competitividad y mantener las ventajas competitivas;

Consolidación de acciones estratégicas de las principales unidades funcionales;

Esfuerzos para resolver cuestiones y problemas especiales de la empresa.

Al mismo tiempo, se forma la estrategia de negocio considerando los siguientes aspectos:

Donde la empresa tiene mayores posibilidades de ganar la competencia;

¿Qué características pueden distinguir a una empresa en el mercado?

¿Cómo se pueden neutralizar las acciones de los competidores?

En un mercado competitivo, existen 3 enfoques:

a) estrategia de bajo costo;

b) estrategia de diferenciación: una gama completa de ventajas (calidad, servicio, estilo, tecnología, alto valor de los productos);

c) la estrategia de conquistar su propio segmento de mercado, un pequeño nicho protegido de otras industrias.

Para OAO Kazan Confectionery Factory Zarya, el objetivo estratégico es mejorar la estrategia de productos básicos, la estrategia de producción (recursos), es decir, las ganancias obtenidas también deben utilizarse para crear fondos especiales para la empresa, acuerdos con el presupuesto y para otros fines. Se forman los siguientes fondos:

Reserva: al menos el 10% del capital autorizado;

Fondo de Desarrollo Productivo - 5%.

En una empresa, como estrategia funcional, se puede utilizar la estrategia de mejorar la gama de productos en la dirección de su expansión y la decisión de modernizar técnicamente la producción. La principal responsabilidad de la formación de una estrategia funcional recae en los jefes de departamento.

En la siguiente etapa, se denuncian los objetivos de la estrategia funcional como medidas de la estrategia operativa: evaluación de bienes, su rentabilidad, fabricabilidad, propuestas de modernización de equipos.

JSC "Fábrica de confitería de Kazán "Zarya" debería concentrar sus esfuerzos en el desarrollo y retención de la cuota de mercado, equipamiento potente, medidas para reducir el coste de los productos, organización de un servicio de marketing en la empresa para campañas publicitarias y participación en exposiciones industriales.

Para la venta exitosa de sus productos, OJSC "Kazan Confectionery Factory" Zarya "ya utiliza un sistema de ventas que consta de:

Ventas en el lugar de producción;

Trabajar con intermediarios.

En el futuro, tras un aumento de los volúmenes de producción, será necesario planificar la apertura de nuestras propias oficinas de ventas, así como la celebración de contratos a largo plazo.

OAO "La fábrica de confitería de Kazán "Zarya" es una empresa manufacturera con potencial suficiente para ampliar la producción.

Conclusión

Las estrategias competitivas son una parte importante e integral de las relaciones de mercado modernas. Una empresa o empresa construye su estrategia competitiva en función de su posición en el mercado, es decir, ya sea un líder del mercado, un aspirante al liderazgo, un seguidor o un habitante de un nicho. Realiza un análisis de sus competidores y evalúa sus capacidades, y solo entonces elige una estrategia competitiva adecuada para sí mismo.

Tareas de investigación realizadas:

4. encontró y analizó el concepto de "estrategias competitivas modernas";

5. Se identifican los principales tipos de estrategias competitivas y los requisitos para su implementación, se dan ejemplos de la aplicación de estrategias;

6. La eficacia de las estrategias competitivas en las relaciones de mercado se determina basándose en el ejemplo de una empresa.

En conclusión, me gustaría señalar lo siguiente. Hoy en día, el entorno externo es importante para todas las organizaciones sin excepción. Para sobrevivir y desarrollarse en un entorno externo extremadamente dinámico e incierto (y ésta es una característica común del entorno moderno de la economía doméstica), empresas industriales Las organizaciones necesitan adaptarse al cambio y dar forma activamente a su propio futuro. Por tanto, la gestión estratégica juega un papel decisivo en las condiciones del mercado.

Hoy en día, casi todas las principales divisiones funcionales de las empresas industriales tienen una cierta idea del entorno externo. Sin embargo, los procedimientos para recopilar, analizar y transmitir información al respecto se llevan a cabo en la mayoría de los casos de forma no intencionada, espontánea y accidental, por lo que no da una visión holística del entorno externo y su impacto en los resultados de la empresa.

En vista de lo anterior, podemos concluir que el único comportamiento correcto para que una empresa moderna logre un funcionamiento eficaz a largo plazo y un desarrollo exitoso es prestar mayor atención al análisis del entorno externo. Y esto requiere el desarrollo e implementación de un análisis integral, teniendo en cuenta las características individuales de la empresa con el personal, financiero y apoyo técnico. Sólo bajo esta condición se puede contar con la eficacia de las decisiones de gestión táctica estratégica y operativa.

Bibliografía

1. Moiseeva N.K., Aniskin Yu.P. Empresa moderna: competitividad, marketing, renovación. - M: Vneshtorgizdat, 2004. - 304 p.

2. Orekhov N.A., Lavrukhina N.V. Evaluación de la competitividad de los productos industriales. - Kaluga: MSTU, 2007. - 38 p.

3. Stukolov P. M. Organización, planificación y gestión de empresas de la industria electrónica. – M: Escuela de posgrado, 2006.

5. Meskon M. Kh., Albert M. Fundamentos de gestión. - M: Escuela Superior, 2008.

6. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentos de gestión: Per. De inglés. – M.: Delo, 2007. – 800 p.

7. Evans JM, Berman B. Marketing: Abr. por. De inglés. - M.: Economía, 2004. - 335 p.

8. AP Parshev "Por qué Rusia no es Estados Unidos", 2008. - 410p.

9. Gestión estratégica: Libro de texto. subsidio / V. N. Ivanov, V. I. Patrushev, N. S. Danakin y otros; Ed. V. N. Ivanova, V. I. Patrusheva. -M.: Más alto. Escuela, 2003.

10. Lambin J. J. "Gestión estratégica", ed. "La ciencia",

SP, 2006

11. Kretov I. I. "Gestión en la empresa" M., 2004

12. Romanov D. A. "Gestión", ed. "UNITI", M., 2006

13. Murakhtanova N.M. Gestión. Libro de texto - M.: Centro Editorial "Academia", 2002

14. Drucker P.F. Mercado: cómo convertirse en líder. Práctica y principios: transl. De inglés. - M., 2004

15. Muravyov A.I., Ignatiev A.M., Krutik A.B. Emprendimiento: libro de texto. - San Petersburgo: Editorial "Lan", 2005

16.Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentos de gestión: Per. De inglés. - M.: Delo, 2008

17. Planificación estratégica / ed. Utkina E.A. – M.: EKMOS, 2008

18. Vikhansky O.S. Gestión estratégica: libro de texto. - 2ª ed., revisada. y adicional – M.: Gardariki, 2004

19. Alekseeva M.M. Planificación de las actividades de la empresa. - M., Finanzas y estadísticas, 2007

20. Gorokhov M.Yu., Maleev V.V. Planificación empresarial y análisis de inversiones: Cómo atraer dinero.: - M.: inf.-ed. casa "Filin", 2008

21. Blokhin S.N., Shkarin A.Yu. Empresario individual. M - San Petersburgo, Gerda, 2007

Una estrategia competitiva es un conjunto de prácticas e iniciativas destinadas a atraer y satisfacer a los clientes, resistir a los competidores y fortalecer la posición en el mercado. El concepto de estrategia competitiva ya es el concepto de estrategia empresarial, porque esta última, además de la metodología de competencia, incluye acciones y planes de gestión para la resolución de todo el espectro de tareas estratégicas.

El objetivo de una estrategia competitiva es lograr superioridad sobre los competidores al proporcionar a los consumidores productos y servicios que tienen demanda y así obtener una ventaja competitiva y liderazgo en el mercado. Además, la estrategia competitiva incluye acciones ofensivas y defensivas, la asignación y reasignación de recursos para mantener oportunidades competitivas a largo plazo y una posición competitiva ventajosa, así como acciones tácticas tomadas cuando cambian las condiciones del mercado.

Empresas de todo el mundo están intentando desarrollar estrategias competitivas poco ortodoxas. Dado que las acciones competitivas de una empresa se diseñan teniendo en cuenta las características de su posición en el mercado y Situación general En una industria, existen innumerables opciones para estrategias competitivas: hay tantas estrategias competitivas como competidores. Sin embargo, en general, las diferencias en las estrategias están determinadas por dos factores: los objetivos que persigue la organización en el mercado y la base de la ventaja competitiva: bajos costos o diferenciación.

Para empezar a desarrollar la estrategia competitiva adecuada, la dirección de la empresa debe responder primero a dos preguntas. La primera es cuán atractiva es la industria a la que pertenece la empresa en términos de rentabilidad a largo plazo. No todas las industrias ofrecen igualdad de oportunidades para obtener rentabilidad a largo plazo. El segundo es qué factores determinan la posición competitiva relativa y la estrategia de las empresas en el mercado de ventas. En la mayoría de los casos, algunas empresas son más rentables que otras, independientemente de la cantidad de capital.

Por supuesto, encontrar respuestas a estas preguntas no agota los problemas de elegir una estrategia competitiva. Al estar en una industria muy atractiva, una empresa puede no obtener grandes beneficios si ha elegido una mala posición competitiva. Por el contrario, una empresa que se encuentra en una excelente posición competitiva puede estar en una industria no rentable y cualquier intento de mejorar su posición será ineficaz. El atractivo de la industria y su posición competitiva pueden cambiar con el tiempo. Las industrias o empresas se vuelven más o menos atractivas y la posición competitiva refleja la lucha interminable entre competidores. Incluso largos períodos de estabilidad pueden terminar en luchas competitivas. “Tanto el atractivo como la estrategia competitiva dependen en gran medida de la propia empresa. Al mismo tiempo, el atractivo de una industria o región es un reflejo de factores sobre los que, por regla general, la empresa tiene muy poca influencia. Por tanto, una estrategia competitiva puede hacer que una empresa determinada (y con ella toda la industria) sea más o menos atractiva. Así, la estrategia competitiva no sólo responde a los requisitos del entorno, sino que también da forma a este entorno.

La ventaja competitiva aumenta con el exceso de valor para el cliente que una empresa puede crear para los compradores de sus productos, sobre los costos de su creación. El valor es aquello por lo que los compradores están dispuestos a pagar. El mayor valor proviene del hecho de que un productor ofrece menos que sus competidores por beneficios equivalentes, o de los beneficios únicos de un producto o servicio que superan el precio más alto.

En la etapa inicial de desarrollo de una estrategia competitiva, es necesario realizar un análisis estructural de la industria. El factor decisivo para el atractivo de una empresa es la rentabilidad del sector. Además, la estrategia competitiva debe surgir de la comprensión de las reglas de competencia que determinan el atractivo de una empresa.

El objetivo final de una estrategia competitiva es uso correcto estas reglas y, en el caso ideal, un cambio de estas reglas a favor de la empresa. En cualquier industria, las reglas de competencia están determinadas por los principales factores competitivos formulados por el economista estadounidense M. Porter:

• - aparición de nuevos competidores;
• - la amenaza de bienes - sustitutos;
• - ventajas competitivas de los compradores;
• - ventajas competitivas de los proveedores;
• - competencia entre productores ya existentes.

El impacto de estos factores varía de una industria a otra y puede cambiar a medida que evolucionan. En industrias donde todos los factores son favorables, muchos competidores obtienen buenas ganancias. Pero en industrias donde los efectos adversos de uno o más factores son suficientemente fuertes, pocas empresas obtienen buenos beneficios, a pesar de los esfuerzos de su dirección.

La rentabilidad de la industria depende no sólo del alto precio de los bienes o del uso de altas tecnologías en la producción. Por ejemplo, un negocio como el comercio de petróleo es muy rentable, mientras que las industrias de alta tecnología (como la producción de computadoras personales o televisión por cable) no generan grandes ganancias para muchos participantes.

La formación de una economía de mercado va acompañada de cambios radicales en actividad económica empresas. El cambio dinámico en la tecnología, la lucha por el consumidor y la calidad de los productos y el aumento de la competencia obligan en última instancia a las entidades comerciales a mirar de nuevo el conjunto de cuestiones relacionadas con la formación y el desarrollo de estrategias para sus actividades.

Un análisis de la literatura nos permite concluir que hoy en día todavía no existe una definición de estrategia inequívoca o generalmente aceptada. Según el punto de vista tradicional, el uso generalizado del término "estrategia" en la actividad económica de las entidades económicas se produjo en la década de 1950. En general, la estrategia es el proceso de definir y establecer una conexión entre un sistema y su entorno, que consiste en la implementación de un objetivo elegido y en intentos de lograr el estado deseado del sistema mediante la asignación óptima de recursos.

En las primeras etapas del desarrollo de la gestión estratégica, el desarrollo de una estrategia se asoció con los límites industriales de las actividades de la empresa, una evaluación de sus fortalezas y debilidades.

En la etapa actual de desarrollo económico, los objetivos y métodos de competencia están cambiando, hay cambios en el comportamiento de las entidades comerciales asociados a adaptaciones a las condiciones cambiantes del entorno competitivo, todo esto determina la importancia de tener una estrategia competitiva para una empresa. como principal factor de éxito en la lucha competitiva.

Hay cinco estrategias competitivas básicas:
1. Estrategia de liderazgo en costos - atraer clientes minimizando los costes de producción. Prevé una reducción en el costo total de producción de un producto o servicio, lo que atrae a un gran número de compradores. Hay 2 formas de lograr una ventaja de costos:
- hacer un mejor trabajo que los competidores operando eficazmente en la cadena de valor interna y gestionando los factores que determinan el nivel de costos en la cadena de valor.
- mejorar la cadena de valor de la empresa hasta la consolidación de operaciones o el rechazo de actividades de alto costo en la cadena de valor (modernización, reconstrucción, simplificación del desarrollo de productos, traslado de las instalaciones de producción más cerca del consumidor, uso de menos capital- tecnología racional intensiva, encontrando formas de eliminar el uso de materiales y componentes costosos). Ejemplo: las acciones conjuntas de varios departamentos pueden proporcionar economías de escala, reducir el tiempo para crear una nueva tecnología y/o lograr la utilización total de la capacidad; reducir las especificaciones de los materiales adquiridos; introducir características menos distintivas en relación con los productos de la competencia.
Condiciones para una estrategia exitosa de liderazgo en costos:
- la competencia de precios entre vendedores es especialmente fuerte;
- el producto fabricado tiene características estándar que cumplen con los requisitos de los consumidores.
- la mayoría de los compradores utilizan el producto de la misma forma;
- el coste que supone para los compradores cambiar de un producto a otro es bastante bajo;
- Hay un gran número de compradores que tienen un gran poder para reducir el precio.
Dos formas de generar ganancias adicionales significativas para el líder en costos:
- reducir los precios de los productos reduciendo los costos y atraer más compradores,
- sin cambiar el precio.
Desventajas de la estrategia:
- la estrategia está plagada de una prolongada guerra de precios,
- la reducción de costes no siempre es propiedad exclusiva de la empresa y los competidores pueden repetirla fácilmente,
- Para reducir costes, es necesario prestar atención a otros factores: la mejora del producto.

2. Amplia estrategia de diferenciación - atraer clientes maximizando la diferencia entre los productos de la empresa y productos similares de la competencia. Se vuelve atractivo cuando las demandas y preferencias de los consumidores se diversifican y ya no pueden satisfacerse con productos estándar. Para que una estrategia de diferenciación tenga éxito, una empresa debe estudiar las necesidades y el comportamiento de los clientes, saber qué prefieren, qué piensan sobre el valor del producto y qué están dispuestos a pagar.
Una diferenciación exitosa permite a una empresa:
- fijar un precio incrementado para el/los producto/s;
- aumentar el volumen de ventas (porque la mayor parte de los consumidores se sienten atraídos por las características distintivas del producto);
- ganarse la fidelidad de los clientes hacia su marca (algunos clientes se apegan mucho a las características adicionales del producto). Un ejemplo es la entrega de repuestos en todo el mundo en menos de 48 horas, en caso de incumplimiento de los plazos, la entrega es gratuita por parte de Caterpillar.
Una estrategia de diferenciación funciona mejor en mercados donde:
1. Hay muchas formas de cambiar los productos/año, y la mayoría de los compradores reconocen que estas diferencias tienen valor.
2. Las necesidades de los compradores y/o las formas de utilizar el producto son diferentes.
3. Un pequeño número de competidores adopta un enfoque similar para la diferenciación.
Como regla general, la diferenciación proporciona una ventaja competitiva a largo plazo cuando se basa en:
- perfección técnica;
- calidad de los productos;
- excelente servicio al cliente.
Estas características distintivas son percibidas y valoradas por los clientes y, además, las habilidades y la experiencia necesarias para producir estas características son difíciles de copiar y aprovechar por parte de los competidores.
Formas de darle al producto propiedades distintivas para el consumidor:
- reducir el costo de los consumidores por el uso de bienes,
- aumentar la eficiencia del uso del producto por parte del consumidor,
- ofrecer al consumidor propiedades que proporcionen una ventaja intangible,
- creación de valor adicional para el consumidor debido a oportunidades competitivas que los competidores no tienen y no pueden tener.
Desventajas de la estrategia:
- no hay garantía de que la diferenciación proporcione una ventaja competitiva,
- Es posible copiar rápidamente características distintivas exitosas.

3. Mejor estrategia de costos - aumento del valor para el cliente debido a una mayor calidad a precios al nivel de los competidores e inferiores. Al elegir esta estrategia, la empresa debe reducir costos y, en consecuencia, precios, manteniendo o mejorando la calidad del producto. Implica centrarse en los costos bajos, al tiempo que se proporciona a los clientes más que el mínimo aceptable de calidad, servicio, características y atractivo del producto. La ventaja competitiva radica en la proximidad a los parámetros "calidad - servicio - características - atractivo" y la superioridad de costos sobre los competidores.
Las características distintivas de las empresas que implementan con éxito la estrategia de costos óptimos son:
- la capacidad de desarrollar e implementar atributos de producto adicionales a un costo menor;
- ofrecer productos que sean diferentes de los análogos de la competencia a precios aceptables para el comprador.
La estrategia tiene el mayor atractivo en términos de posibilidad de maniobras competitivas. Brinda la oportunidad de crear un valor excepcional para el cliente al equilibrar el bajo costo y las estrategias de diferenciación. Por lo tanto, permite a la empresa aprovechar la ventaja competitiva tanto de una estrategia como de la otra, creando un valor de compra superior.
Desventajas de la estrategia:
Existe el riesgo de encontrarse entre empresas con las mismas dos estrategias,
- los líderes en costes pueden expulsar a la empresa del segmento de compradores sensibles al precio,
- Quienes utilizan una amplia diferenciación sacan a la empresa del segmento, valoran la calidad y el diseño personalizado.

4. Estrategia enfocada (nicho) basada en bajos costos - Orientación de la empresa a un segmento reducido de clientes y desplazamiento de competidores debido a menores costos de producción.
5. Estrategia enfocada (nicho) basada en la diferenciación de productos. - centrarse en un segmento reducido de clientes y desplazar a los competidores ofreciendo productos que satisfagan mejor las necesidades de los clientes.
Sus diferencias son que se centran en una parte reducida del mercado. Un segmento o nicho objetivo se puede definir en función de la singularidad geográfica, los requisitos específicos de uso del producto o las características específicas del producto que son atractivas sólo para ese segmento. En esta estrategia, puedes lograr una ventaja si:
1) tener > costos más bajos que los competidores,
2) poder ofrecer a los consumidores algo diferente a la competencia.
Una estrategia centrada en los costos supone que la empresa está por delante de sus competidores debido a los bajos costos de producción.
Una estrategia de diferenciación enfocada se basa en un segmento de clientes que requiere características y atributos únicos del producto (generalmente dirigidos a compradores de alto nivel que desean productos con características de primera clase).
Las estrategias enfocadas son atractivas bajo las siguientes condiciones:
1. el segmento tiene un buen potencial de crecimiento;
2. Es bastante caro y difícil para quienes operan en diversos segmentos satisfacer las necesidades de los compradores de un nicho especializado;
3. la empresa no tiene suficientes recursos para atender una participación de mercado más amplia;
4. Hay muchos segmentos diferentes en la industria, lo que permite a la empresa elegir su nicho de acuerdo con sus fortalezas y habilidades.
Defectos:
- existe la posibilidad de que los competidores los obliguen a abandonar el segmento,
- las necesidades y preferencias de los consumidores pueden transformarse en las necesidades y preferencias de la mayoría,
- el segmento puede resultar atractivo, lo que conducirá a una disminución de los beneficios.

Enviar su buen trabajo en la base de conocimientos es sencillo. Utilice el siguiente formulario

Los estudiantes, estudiantes de posgrado y jóvenes científicos que utilicen la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.

Documentos similares

Sobre el concepto de competencia. Requisitos previos para elegir una estrategia competitiva para una empresa. Sobre el método de aproximación a la construcción de una estrategia competitiva. Estrategias competitivas actuales en el mercado. Estrategia de integración empresarial.

resumen, añadido el 14/10/2004


El concepto de competencia en el mercado moderno. Los principales requisitos previos para elegir una estrategia competitiva para la empresa. Metodología de enfoque para la construcción de una estrategia competitiva. Estrategias competitivas actuales en el mercado. Los principales parámetros de la calidad del producto.

trabajo final, agregado el 01/12/2014


El estudio de los aspectos teóricos del problema de la competencia y competitividad de la empresa. El valor de la investigación de mercados en la formación de la estrategia de una organización. Análisis de las ventajas competitivas y resultados financieros del cine FL JSC "Kinomax".

trabajo final, agregado el 16/07/2014


La esencia y etapas del desarrollo de una estrategia competitiva. Tipos de competencia, formas de realizar la competencia. El uso de mecanismos de distribución para aumentar la competitividad de la empresa LLC "Polyansky Brewery", una empresa de publicidad.

tesis, agregada el 21/10/2010


Esencia, principales tipos y componentes de la estrategia competitiva de la empresa. Análisis FODA y análisis del entorno interno y externo del complejo comercial "Prostor". Estrategias competitivas propuestas para su uso en la empresa, evaluación de su efectividad.

tesis, agregada el 30/04/2011


Desarrollo de las actividades de marketing y publicidad de la empresa. El concepto, esencia y análisis de los factores de competitividad empresarial. Métodos de competencia y estrategias competitivas en marketing. Métodos, fundamentos teóricos y metodológicos de las comunicaciones de marketing.

trabajo final, agregado el 09/11/2010


Estudio del proceso de formación de la estrategia competitiva de la empresa en el ejemplo de JSC "Avtramat". Análisis estratégico del entorno macro y del entorno intermedio de la empresa: valoración de consumidores y proveedores, valoración de competidores y competitividad de productos.

trabajo final, agregado el 06/12/2010


Tipos de ventajas competitivas. Análisis de la posición competitiva y planificación estratégica de las actividades de la empresa para mercado ruso. Posicionamiento de CJSC "MA "Novotorik" en el mercado competitivo. Funciones de un agente portuario. Estrategia de optimización de costes.

tesis, agregada el 26/02/2014