Kuinka tavoittaa aktiivisen myynnin päätöksentekijä? Venäjä. Nimien korjaus "Pehmeän voiman" teoria ja käytäntö

Kun ihmiset jakavat elämänsä pahimpia päätöksiä, he viittaavat usein siihen, että valinta tehtiin vaistomaisten tunteiden: intohimo, pelko, ahneus.

Elämämme olisi täysin erilaista, jos Ctrl + Z olisi aktiivinen elämässä, mikä kumoaisi tehdyt päätökset.

Mutta me emme ole mielialojemme orjia. Vaistoisilla tunteilla on taipumus tylsistyä tai katoaa kokonaan. Siksi kansan viisaus suosittelee, että jos sinun on tehtävä tärkeä päätös, on parempi mennä nukkumaan. Hyvä neuvo muuten. Ei haittaa ottaa huomioon! Vaikka moniin ratkaisuihin yksi uni ei riitä. Tarvitsemme erityisen strategian.

Yksi tehokkaita työkaluja jonka haluamme tarjota sinulle, Susie Welchin strategia työssä ja elämässä menestymiseen(Suzy Welch) - Harvard Business Review -lehden entinen päätoimittaja, suosittu kirjailija, televisiokommentaattori ja toimittaja. Sitä kutsutaan 10/10/10 ja siihen sisältyy päätösten tekeminen kolmen eri aikakehyksen prisman kautta:

• Miltä sinusta tuntuu 10 minuutin kuluttua?
• Mitä mieltä olet tästä päätöksestä 10 kuukauden kuluttua?
• Miten reagoit tähän 10 vuoden kuluttua?

Keskittämällä huomiomme näihin määräaikoihin etäännymme jonkin matkan päässä tärkeän päätöksen tekemisen ongelmasta.

Tarkastellaan nyt tämän säännön vaikutusta esimerkissä.

Tilanne: Veronicalla on poikaystävä Cyril. He ovat seurustelleet 9 kuukautta, mutta heidän suhdettaan tuskin voi kutsua ihanteelliseksi. Veronica väittää, että Cyril - ihana ihminen, ja monella tapaa hän on juuri sitä, mitä hän on etsinyt koko elämänsä. Hän on kuitenkin erittäin huolissaan siitä, että heidän suhteensa ei edisty. Hän on 30-vuotias, hän haluaa perheen ja. Hänellä ei ole loputtomasti aikaa kehittää suhdetta alle 40-vuotiaan Kirilliin. Näiden 9 kuukauden aikana hän ei koskaan tavannut Cyrillin tytärtä ensimmäisestä avioliitostaan, ja heidän parissaan rakastettu "rakastan sinua" ei koskaan kuulunut kummaltakaan puolelta.

Avioero vaimostaan ​​oli kauhea. Sen jälkeen Cyril päätti välttää vakavaa suhdetta. Lisäksi hän pitää tyttärensä poissa henkilökohtaisesta elämästään. Veronica ymmärtää, että hänellä on kipuja, mutta hän on myös loukkaantunut siitä, että niin tärkeä osa hänen rakkaansa elämää on suljettu häneltä.

Veronica tietää, että Cyril ei halua kiirehtiä päätöksiin. Mutta pitäisikö hänen sitten itse ottaa askel ja sanoa "rakastan sinua" ensin?

Tyttöä neuvottiin käyttämään 10/10/10 sääntöä, ja tämä tuli siitä. Veronicaa pyydettiin kuvittelemaan, että hänen on nyt päätettävä, tunnustaako hän rakkautensa Cyrilille viikonloppuna vai ei.

Kysymys 1: Miten reagoit tähän päätökseen 10 minuutin kuluttua?

Vastaus:"Luulen, että olisin huolissani, mutta samalla ylpeä itsestäni, että otin riskin ja sanoin sen ensin."

Kysymys 2: Mitä mieltä olisit päätöksestäsi, jos 10 kuukautta olisi kulunut?

Vastaus:”En usko, että tulen katumaan sitä 10 kuukautta myöhemmin. Ei, en aio. Haluan vilpittömästi kaiken järjestyvän. Joka ei ota riskejä, ei juo samppanjaa!

Kysymys 3: Mitä mieltä olet päätöksestäsi 10 vuotta myöhemmin?

Vastaus:”Riippumatta siitä, miten Cyril reagoi, päätöksellä julistaa rakkaus ensin 10 vuoden kuluttua ei todennäköisesti ole merkitystä. Siihen mennessä joko olemme onnellisia yhdessä tai olen suhteessa jonkun muun kanssa."

Huomaa, että 10/10/10 sääntö toimii! Tämän seurauksena meillä on melko yksinkertainen ratkaisu:

Veronican on otettava johto. Hän on ylpeä itsestään, jos hän tekee tämän, ja uskoo vilpittömästi, että hän ei tule katumaan tekoaan, vaikka mikään ei toimisikaan Cyrilin kanssa. Mutta ilman tietoista tilanteen analysointia 10/10/10-säännön mukaisesti tärkeän päätöksen tekeminen tuntui hänelle erittäin vaikealta. Lyhytaikaiset tunteet – pelko, hermostuneisuus ja hylkäämisen pelko – olivat häiriötekijöitä ja pelotteita.

Mitä Veronicalle tapahtui sen jälkeen, saatat kysyä. Hän sanoi ensin "rakastan sinua". Lisäksi hän yritti tehdä kaikkensa muuttaakseen tilannetta ja lopettaakseen tunteen epävarmuuden. Cyril ei tunnustanut rakkauttaan hänelle. Mutta edistystä näkyi: hänestä tuli lähemmäs Veronicaa. Tyttö uskoo rakastavansa häntä, että hän tarvitsee vain hieman enemmän aikaa voittaakseen omansa ja tunnustaakseen tunteiden vastavuoroisuuden. Hänen mielestään todennäköisyys, että he ovat yhdessä, on jopa 80%.

Lopulta

10/10/10-sääntö auttaa sinua voittamaan pelin tunnepuolella. Tunteet, joita koet nyt, tällä hetkellä, vaikuttavat rikkailta ja teräviltä, ​​ja tulevaisuus päinvastoin on epämääräinen. Siksi nykyhetkessä koetut tunteet ovat aina etualalla.

10/10/10-strategia pakottaa sinut muuttamaan näkemyksesi kulmaa: pohtimaan hetkeä tulevaisuudessa (esimerkiksi 10 kuukauden kuluttua) samasta näkökulmasta, jota katsot nykyhetkessä.

Tämän menetelmän avulla voit laittaa lyhyen aikavälin tunteesi perspektiiviin. Kyse ei ole siitä, että sinun pitäisi jättää ne huomiotta. Usein ne jopa auttavat sinua saamaan haluamasi tietyssä tilanteessa. Mutta et saa antaa tunteidesi vallita sinua.

On tarpeen muistaa tunteiden kontrasti paitsi elämässä, myös työssä. Jos esimerkiksi vältät tarkoituksella vakavaa keskustelua pomosi kanssa, annat tunteidesi saada parhaansa. Jos kuvittelet mahdollisuuden keskustella, niin 10 minuutin kuluttua olet yhtä hermostunut ja 10 kuukauden kuluttua - oletko iloinen, että päätit käydä tämän keskustelun? Hengitä helposti? Vai oletko ylpeä?

Mutta entä jos haluat palkita loistavan työntekijän ja aiot tarjota hänelle ylennyksen: epäiletkö päätöksesi oikeellisuutta 10 minuutissa, katutko tekoasi 10 kuukautta myöhemmin (yhtäkkiä muut työntekijät tuntevat syrjäytymisen) ja onko tällä ylennyksellä merkitystä yrityksellesi 10 vuoden kuluttua?

Kuten näet lyhytaikaiset tunteet eivät aina ole haitallisia. 10/10/10 sääntö viittaa siihen, että tunteiden katsominen pitkällä aikavälillä ei ole ainoa oikea. Se vain todistaa, että lyhytaikaiset tuntemukset eivät voi olla pöydän kärjessä, kun teet tärkeitä ja vastuullisia päätöksiä.

Miksi sisään moderni maailma Pienillä kysymyksillä hukkuneena meidän on yhä vaikeampaa tehdä päätöksiä – ja kuinka selviytyä väsymyksestä, jotta sinulla on aikaa jollekin todella tärkeälle. Tiedät varmaankin jo perussäännöt: suunnittele lisää (jotta sinun ei tarvitse kiusata itseäsi joka ilta, mennäkö salille vai ei), käsittele tärkeitä asioita raikkaalla mielellä ja täyteen vatsaan, ja jos valinta ei ole kovin tärkeä, mutta et halua tuhlata aikaa, aseta itsellesi aikaraja ja toimi. Mietitään nyt, kuinka toimia, jos sinulla on vaikea kysymys.

Älä luota liikaa muihin

Muiden mielipiteen selvittäminen ennen tärkeän päätöksen tekemistä on normaali käytäntö: joskus jokainen tarvitsee katsomisen ulkopuolelta, varsinkin jos tilannetta ei ole mahdollista arvioida kattavasti ja objektiivisesti "sisältä". Toinen asia on, että pyrittäessä tuntemaan jonkun toisen mielipide, on aina olemassa riski unohtaa omia toiveita ja argumentit. Vaikka ystävien, työtovereiden ja läheisten neuvot ovatkin arvokkaita, se on sinun elämäsi ja oma valintasi - vain sinä tiedät, mikä on sinulle tärkeämpää parisuhteessa tai työssä. Muista, että lopullinen päätös on aina sinun: pyydä muita ymmärtämään, missä saatat olla puolueellinen, mutta muista, että sinun on elettävä seurausten kanssa.

Modern Methods - kirja kuinka käyttää historiallinen kokemus, tuoretta ja vanhaa, tekee poliittisia päätöksiä ja tasoittaa tietä tästä päivästä huomiseen. Tarinoissa onnistumisista ja epäonnistumisista kirjoittajat ehdottavat tekniikkaa, joka rutiiniksi tullessaan voi suojata ainakin yleisimmiltä virheiltä. Kirja perustuu Yhdysvaltain poliittisen käytännön analyysiin, mutta mielestäni tekijöiden ehdottamat menetelmät ovat hyödyllisiä myös johtamisessa. Lisäksi vaikka kirjoittajat sanovat, että tämä ei ole historiallinen kirja, jotkut annetuista esimerkeistä ovat mielenkiintoisia sinänsä. Löysin linkin Morgan Jonesin kirjaan. .

Richard Neustadt, Ernest May. Nykyajan heijastuksia. Tietoja historian eduista niille, jotka tekevät päätöksiä. - M.: Kustantaja A.d Marginem, 1999. - 384 s.

Lataa yhteenveto muodossa tai (yhteenveto on noin 4 % kirjan tilavuudesta)

Muistiinpanon julkaisuhetkellä kirja on saatavilla vain käytettyjen kirjakauppojen myymälöistä.

Washingtonia hallitsevat ihmiset, jotka eivät halua tietää mistään historiasta eivätkä ole lainkaan loukkaantuneet tietämättömyydestään; ihmisiä, jotka uskovat, että maailma kaikkine ongelmineen syntyi uudesti heitä varten (alkaen Hiroshimasta, Vietnamista, Watergatesta tai jopa viimeisistä vaaleista) ja että poliittiset päätökset vaativat vain rationaalista päättelyä tai emotionaalista impulssia henkilökohtaisista mieltymyksistä riippuen.

Luku ensimmäinen. Menestyksen historia

Presidentti Kennedyn kannalta ohjuskriisi eteni ratkaisevaan vaiheeseen tiistaina 16. lokakuuta 1962. kansallinen turvallisuus McGeorge Bundy raportoi presidentille, että U-2-tiedustelukone otti kuvia venäläisten lähettämisestä Kuubaan. ydinohjuksia keskipitkän alueen. Kennedy soitti välittömästi joukolle ihmisiä, joiden kanssa hän halusi keskustella tilanteesta. Sitä kutsuttiin myöhemmin kansallisen turvallisuusneuvoston toimeenpanevaksi komiteaksi.

Kun he ryhtyivät töihin, Kennedy ja toimeenpaneva komitea käyttivät (tai eivät käyttäneet) historiallista tietoa hyvin tyypillisellä tavalla. Vähintään yhdeksän kertaa kymmenestä keskustelu vakavasta ongelmasta alkaa kysymyksellä: mitä meidän pitäisi tehdä? Aiheen historia ja konteksti jätetään yleensä pois. He kääntyvät menneisyyteen (jos he tekevät niin) vain analogioiden vuoksi, vertaamalla nykyistä tilannetta joihinkin aikaisempiin. Joskus tämä tehdään tuntemattoman ilmiön puristamiseksi tavanomaiseen kehykseen. Joskus - oman asemansa vahvistamiseksi, koska viittaus samanlaiseen tilanteeseen yleensä oikeuttaa ehdotetun ratkaisun. Kaikissa muissa tapauksissa huomio keskittyy yksinomaan nykyhetkeen tai tulevaisuuteen.

Valiokunnan jäsenten puheenvuoron jälkeen presidentti John F. Kennedy asettaa puitteet kaikille myöhemmille keskusteluille ensimmäisenä päivänä ja hahmottelee kolme vaihtoehtoa: eliminoida vain ohjukset; tuhota myös kaikki lentokoneet; järjestää hyökkäyksen.

Presidentin veli Robert Kennedy oli alusta alkaen varovainen ajatuksen ilmaiskusta. Hän vastusti melko voimakkaasti ohjusasemien ja lentokenttien samanaikaista pommittamista. "Jos valitset toisen vaihtoehdon, joudut pommittamaan koko Kuuban... Paljon ihmisiä kuolee, ja jonkun on vastattava siitä." George Ball ilmaisi samanlaisia ​​epäilyjä ja kääntyi analogioihin: "Muista, että Pearl Harbor vain pelotti meitä aikanaan." Tällaisten rinnakkaisuuksien rakentaminen on melko tyypillistä; mutta valitettavasti ne ovat hyvin epätäydellisiä.

Presidentti tiedotti 22. lokakuuta koko maailmalle venäläisten juonitteluista ja otti käyttöön merikaranteenin Kuubaa vastaan. McNamara huomautti: "Tämä vaihtoehto ei vaikuta kovin houkuttelevalta, mutta vain kunnes opit tuntemaan muita." Yhdysvaltain laivasto sai syytteen uusien ohjusten toimittamisen estämisestä Kuubaan. Näin tekemällä Kennedy osti aikaa yrittääkseen saada venäläiset poistamaan siellä jo sijoitetut ohjukset. Viikkoa myöhemmin presidentti palasi kuitenkin jälleen alkuperäisiin tehtäviinsä, koska hän ei onnistunut tässä asiassa. Kysymys taas oli, pommitetaanko vain raketinheittimiä tai kohdistaa lentokentille ilmaiskuja. Mutta kriisin toisena sunnuntaina Hruštšov ilmoitti ohjusten vetäytymisestä. Tarinasta tuli siis menestystarina.

Toimeenpanevan komitean askeleet todistavat meille epätavallisen analogioiden hyödyntämisen ja testaamisen laajuudesta. Toinen näkökohta, jossa hallitus salli poiketa perinteisistä malleista, oli tarkka huomioiminen ongelman historiaan - sen alkuperään ja kontekstiin. Kennedyllä itsellään oli tässä suuri rooli muodostaessaan toimeenpanevan komitean. Hän kokosi ympärilleen ihmisiä, joilla oli rikas käytäntö kommunikoida Neuvostoliiton kanssa toisesta maailmansodasta lähtien. Kolmas innovaatio oli, että Kennedy ja hänen johtokuntansa tarkastivat perustelunsa keskeiset oletukset.

Kukaan ei laskenut menneisyyden tehokkuutta lentotoimintaa mutta jotkut komitean jäsenet olivat nähneet niitä tarpeeksi. Lovett, aikoinaan laivaston lentäjä, vastasi Yhdysvaltain ilmavoimien maaosasta toisen maailmansodan aikana. Tällä tosiasialla oli merkitystä, kun hän puhui merisaarron puolesta ilmahyökkäysten kustannuksella. Robert Kennedy mielellään muisteli myöhemmin Lovettin lausetta: ”Oikea päätös tulee yleensä kokemuksesta. Ja kokemus on usein seurausta huonoista päätöksistä.” Ohjuskriisin kolmentoista päivän aikana kyseenalaistettiin myös monia muita stereotypioita.

Kennedy ja hänen toimeenpaneva komiteansa yllättävät meidät sinnikkyydellä, jolla yhä uudelleen ja uudelleen on esitetty kysymys: kuinka luotettavia ovat lähtökohdat, joiden perusteella aiomme toimia? Kennedy ja toimeenpaneva komitea osoittivat poikkeuksellista kiinnostusta vastustajiensa suhteen historiaan. Robert Kennedyn mukaan presidentti yritti jatkuvasti asettua Hruštšovin paikalle.

Kennedy ja toimeenpaneva komitea kiinnittivät huomattavaa huomiota järjestöjen ja instituutioiden historialliseen kehitykseen. Kennedy itse loi samanlaisen tunnelman. Ilmeisesti hän tunsi suurilla organisaatioilla nykyään tapana käyttäytyä täsmälleen samalla tavalla kuin eilen. Neuvostotieteilijät auttoivat Kennedyä ja hänen ryhmäänsä arvioimaan todennäköisyyttä, että Neuvostoliiton puolella tapahtumien kulkua ei voinut määrittää niinkään määrätietoinen tahto kuin organisatorinen rutiini.

Kriisin jälkeen Kennedy sanoi, että hänen mielestään sodan aloittamisen mahdollisuudet olivat erittäin korkeat: "jossain joka kolmas tai jopa suurempi". Samaan aikaan Robert Kennedyn mukaan presidentti piti Hruštšovia "rationaalisena, järkevänä ihmisenä, joka pystyy muuttamaan asemaansa, kun hänellä on tarpeeksi aikaa ja tietäen aikomuksemme".

Mutta silti näemme toimeenpanevan komitean työn tärkeimmän piirteen, ei tässä. Nykyään hyvin epätyypillisellä tavalla sen jäsenet näkivät heitä vaivaaneessa ongelmassa vain yhden linkin aikavirrassa, joka syntyi kauan ennen kriisiä ja meni kaukaiseen tulevaisuuteen. Siirtyen pois yksinkertaisimmasta kysymyksestä - mihin toimiin nyt pitäisi ryhtyä - siirryttiin monimutkaisempaan: miten tämän päivän päätöksemme vaikuttavat tulevaisuuteen, miten ne nähdään kymmenen vuoden tai vuosisadan kuluttua? Presidentin halua tarkastella tilannetta laajassa ajallisessa kontekstissa havainnollistaa hyvin hänen veljelleen osoitetut huomautukset ensimmäisestä maailmansodasta. Hän oli juuri lukenut Barbara Tuckmanin kirjan. Kennedy sanoi: "En aio seurata kurssia, joka sallisi jonkun kirjoittaa saman kirjan ajastamme - kuten "October Rockets". Tulevaisuuden tutkijoiden pitäisi ymmärtää, että olemme tehneet kaikkemme saavuttaaksemme rauhan, ja jokainen askel, jonka otamme, oli askel kohti vihollista.

• lannistumaton halu toimia;
• riippuvuus satunnaisista analogioista, joita käytetään joko anteeksiantamiseen tai analyyttisiin tarkoituksiin tai jopa molempiin kerralla;
• piittaamattomuus ongelman historiasta;
• kyvyttömyys tarkastella kriittisesti lähtökohtia, joiden perusteella päätös tehdään;
• stereotypiat osallistuvista henkilöistä tai organisaatioista;
• kyvyttömyys sovittaa tehtyä päätöstä historiallisten tapahtumien kokonaisjärjestykseen.

Luku kolme. Analogioista syntyneitä virheitä

Ajattelemme Korean eeposta - tarinaa menetystä voitosta - vedämme seuraavan moraalin: ensimmäinen askel minkä tahansa päätöksen tekemisessä on analysoida ja tunnistaa ne tilanteen hetket, jotka vaativat toimia. Ehdotamme minimenetelmää, jonka jatkuva soveltaminen mielestämme vähentää tapauksia, joissa jokin vaihe jätetään huomiotta tai jätetään tarkoituksella huomiotta.

On vain tarpeen hajottaa "nyt" - nykyinen tilanne komponenteiksi, erottaen Tunnettu alkaen epäselvä, ja sitten molemmat - alkaen väitetty(ongelman käsittelevien ja päätöksiä tekevien olettaa). Meidän on ymmärrettävä miksi tässä tilanteessa ollenkaan tarvitaan jokin ratkaisu.

Rubriikidemme olennaiset osat - Tunnettu, Epäselvä ja Oletettu - ovat ne yksityiskohdat ja yksityiskohdat, jotka tekevät nykyisestä tilanteesta erilaisen kuin edellisessä, ja jotka eivät vaatineet huomiota. Tämä keskittyminen suojaa meitä välittömästi luonnolliselta halulta korvata kysymys "Mikä on ongelmamme?" kysymys "Mitä helvettiä meidän pitäisi tehdä?"

Yritetään selvittää, miksi toimia ylipäänsä tietyssä tilanteessa tarvitaan, auttaa hahmottamaan odotetut tulokset. Jos tilanne oli aiemmin melko siedettävä, niin yksi mahdollisista tavoitteista voi olla palauttaa se entiselleen. Tavallisessa käytännössä asiat menevät tietääksemme usein toisin. Poliitikot asettavat virheellisiä tavoitteita, jotka eivät liity suoraan ongelmaan, keskustelemalla siitä, mitä tehdä, ilman että selvitetään, miksi se ylipäätään on tarpeen.

Luku viisi. Vältä tylsiä analogioita

Analogioiden kanssa työskenteleminen sopii kolmeen sanaan: Stop! Katso ympärillesi! Kuunnella! Yksinkertainen vetoomus heihin voi joskus korvata vakavan pohdinnan. Ensimmäinen puolustuslinja on lajitella Tunnettu, Epäselvä ja Päätelty. Tämä menettely keskittyy ajatteluun nykytilanteeseen. Toinen rivi on sopivien analogioiden tunnistaminen, mitä enemmän, sen parempi, ja analyysi yhtäläisyyksiä Ja Erot. Näin on mahdollista päästä eroon tarpeettomista illuusioista.

Luku kuusi. Asian historian tutkiminen

Edellisissä luvuissa on tarkasteltu tapoja, joilla analogioiden käyttöä voidaan estää, tukahduttaa tai laajentaa, tyypillisintä turvautumista historialliseen aineistoon. Tunnetun erottaminen epäselvästä ja päätellystä sekä vastaavien analogioiden yhtäläisyyksien ja erojen tunnistaminen antaa sinun kuvata nykyistä tilannetta selkeämmin ja ymmärtää, mikä sen kohokohta on. Näin tehdessämme emme koskaan sekoita vuoden 1976 sikainfluenssaa vuoden 1918 espanjainfluenssaan. Tämä ja seuraavat luvut käsittelevät historiallista lähestymistapaa itse ongelmiin, asiaan liittyviin yksilöihin ja asiaan liittyviin instituutioihin.

On olemassa useita asioita, jotka on ratkaistava ennen lopullisen päätöksen tekemistä. Mikä on tavoitteemme? Mitä aiomme saavuttaa? Mitä tarkalleen ottaen haluamme korvata nykyisen asiaintilan? Ongelman syntymisen ja tilanteen muuttumisen ymmärtäminen voi olla erittäin hyödyllistä. Tämä tieto ei sinänsä vastaa yllä oleviin kysymyksiin. Tulevaisuus ei ole koskaan täysin samanlainen kuin menneisyys. Se ei yksinkertaisesti voi olla. Mutta menneisyyden yksityiskohdista voi usein löytää avaimet tulevaisuuden mahdollisuuksiin.

Goldbergin sääntö tutkija ja herrasmies, joka johtaa Stop and Shopia, halpakauppojen ja supermarkettien ketjua New Englandissa. Hän sanoi: "Kun johtaja tulee luokseni, en kysy häneltä:" Mikä on ongelma? Sanon: "Kerro minulle kaikki alusta alkaen." Tällä tavalla saan selville, mikä on todellinen vaikeus."

Asian historiaa tutkiessa kannattaa kirjoittaa paperille päivämäärät, jotka liittyvät meitä kiinnostavaan tapahtumaan. Koska liikemiehet ovat usein liian laiskoja sukeltaakseen liian syvälle menneisyyteen, painotamme, että on tärkeää aloittaa aikaisin ongelmaan liittyvistä ajankohdista.

Kyselylomakkeemme samanlainen soveltaminen kaikissa mahdollisissa tilanteissa voi olla haitallista. Jonkin verran valintaa vaaditaan. Nämä ovat valintasäännöt. Aloita tunnistamalla trendit - "ensin metsä, sitten puut". Toiseksi, yritä keskittyä niihin "puihin" - historian solmukohtiin, joissa politiikalla (oli sitten mikä tahansa - lainsäädännöllinen, byrokraattinen, vaaleja edeltävä tai kansainvälinen) oli ratkaiseva vaikutus lopputulokseen.

Luku seitsemäs. Löydä tarvitsemasi historiasta

Ihmisten, jotka kohtaavat suuria päätöksiä, on pidettävä tauko pohtiakseen edessään olevaa ongelmaa. Heidän on varottava kaikkia harhaanjohtavia analogioita. Sitten heidän tulisi mahdollisuuksien mukaan tarkastella ongelmaa historiallisessa kontekstissa ja etsiä niitä keskeisiä suuntauksia ja piirteitä menneisyydestä, jotka auttavat tekemään päätöksen tänään. Ja tässä ehdotamme ensinnäkin Goldbergin sääntöä - periaatetta, jonka mukaan on suositeltavaa ajatella useammin: "Mikä on asian historia?"; toiseksi "aika-asteikko" eli periaate, joka liittyy edelliseen ja sanotaan, että mitä tahansa historiaa on tutkittava aina sen alkuperään asti (tämä vähentää dramaattisesti mahdollisuuksia käyttää historiallista dataa itsepuolustustarkoituksiin); lopuksi, kolmanneksi "journalistiset" kysymykset menneisyyteen - Missä, WHO, Miten Ja Miksi, ja Kun Ja Mitä tarkalleen. Tämän työkaluarsenaalin avulla voidaan selkeyttää sekä tämänhetkisiä olosuhteita että tulevaisuuden näkymiä. Kaikki kolme vaihetta ovat toisistaan ​​riippuvaisia, ne edellyttävät toisiaan.

Luku kahdeksas. Edellytysten tarkistus

Kuinka poliitikot voivat tunnistaa ja testata niitä (tai läheisiä) inspiroivia lähtökohtia ja samalla eliminoida kaikkein horjuvimmat ja epäluotettavimmat? Bay of Pigs -seikkailu vuodelta 1961 on klassinen esimerkki siitä, mihin lähtökohtien laiminlyönti johtaa. Tapahtumien osallistujat luottivat erilaisiin lähtökohtiin, mutta samalla he eivät selvittäneet erojaan eivätkä odotustensa ja todellisen tapahtuman välistä ristiriitaa.

Jälkeenpäin katsottuna koko tarina on silmiinpistävää siinä, kuinka kritiikittömästi Kennedy suhtautui toiminnan kehittäjien ehdotuksiin, esikuntapäälliköiden mielipiteisiin ja muiden asiaan liittyvien henkilöiden näkemyksiin. Presidentille ja hänen neuvonantajilleen tietyt edellytykset herättivät hyvin erityisiä odotuksia ja mieltymyksiä kaikkien muiden poissulkemiseksi; kukaan ei ole edes yrittänyt saada selville, ovatko ne todennettavissa, saati sitten paljastaa avoimesti koko niistä seuraava syy-seurauslogiikka.

Esikuntapäälliköt näyttivät olettavan, että välittömät kansalaislevottomuudet olivat keskeinen osa Bissellin suunnitelmia. Jälkimmäinen päinvastoin uskoi, että mellakat alkaisivat viikon tai kahden kuluttua Castron vastaisen hallituksen asettumisesta saarelle. Ulkoministeriössä, kuten monilla CIA:n haaroilla, kapinaa pidettiin kimeerinä. Jos Kennedy tai joku hänen avustajistaan ​​olisi yrittänyt tutkia esikuntapäälliköiden lähtökohtaa ja sitten vaatinut kaikkien tiedusteluyksiköiden haastattelua, erot olisivat tulleet ilmeisiksi.

Jos joku puhuu "hyvästä mahdollisuudesta" Sikojenlahdella tai "vahvasta mahdollisuudesta" sikainfluenssaepidemialle tai väittää, että "guatemalalaiset eivät salli harjoitusleireidemme käyttöä", tulee kysyä: "Vedonlyönti, mitä lyöisitte vetoa tällä väitteellä?" Toiseksi testiksi ehdotamme Aleksanterin kysymys. Hän kysyi sitä ensimmäisen kerran maaliskuussa 1976 neuvoa-antavan komitean kokouksessa, joka edelsi päätöstä joukkorokotuksista sikainfluenssaa vastaan. Tohtori Russell Alexander, kansanterveyden professori Washingtonin yliopistosta, halusi tietää, mitkä uudet havainnot saavat hänen kollegansa harkitsemaan uudelleen. päätös että maa voi valmistautua joukkorokotuksiin vasta ensi kesään mennessä.

Alexanderin kysymys tuo varjoista kausaalisia assosiaatioita, joiden oletetaan vahvistuvan aikaisemman kokemuksen perusteella. Ymmärtääksesi prosessin sisäistä mekaniikkaa, kuvittele jonkun vuonna 1960, juuri vaalien jälkeen, sanovan jotain tällaista Kennedylle: ”Tee luettelo asioista, jotka huolestuttaa sinua Bissellin suunnitelmasta, ja tee sitten luettelo asioista, jotka, jos ne todella tapahtuisivat, lisäisivät ahdistustasi. Katso sitten, tapahtuuko jokin yllä mainituista todella. Jos on, harkitse ongelmaa uudelleen."

Kannattaa myös tarkistaa "premissi-aksioomit". Ensinnäkin ne on tunnistettava sellaisiksi jo pelkästään siksi, että ne vaikuttavat kieleen, jolla vaihtoehdot muotoillaan. "Tunnistamisen" jälkeen on tarpeen määrittää niiden lähteet, perusteet, luotettavuusaste.

• pitäisi aloittaa tosiasioiden lajittelusta - tunnetun, epäselvän ja oletetun valinnasta;
• meidän on päästävä eroon turhista analogioista, jotka hämärtävät näkemystä meitä kiinnostavasta tilanteesta ja sen aiheuttamista ongelmista; tätä tehdessä on syytä huomata nykyhetkellä mieleen tulevien analogioiden yhtäläisyydet ja erot;
• on tarpeen viitata ongelman historiaan; huolenaiheidemme lähteen tunnistaminen auttaa määrittämään, kuinka käsitellä niitä, ja ehkä saada aikaan yhden tai toisen päätöksen;
• sinun on tehtävä se, mistä he yleensä yrittävät aloittaa: hahmotella mahdollisia ratkaisuja ja korjata argumentit kussakin tapauksessa takana Ja vastaan;
• on tarpeen pysähtyä vastaamaan kysymykseen: mitkä ovat premissit, jotka ovat jokaisen tässä tapauksessa käytetyn argumentin takana takana tai vastaan? Mitä vetoja eri ihmiset tekevät tietyssä skenaariossa? Mitä vastauksia saat Aleksanterin kysymykseen?
• on tarpeen tarkastella ainakin lyhyesti yleisiä stereotypioita tapaukseen osallistuneista henkilöistä;
• organisaatioiden on myös käytävä läpi sama menettely.

Luku yhdeksän. Toimii näyttelijöiden kanssa

Eri ihmiset näkevät usein saman vaikeuden eri tavoin. Joskus tällaiset erot selittyvät institutionaalisilla syillä. Rufus Milesin sääntö tunnetaan: "Uskomukset määräytyvät aseman mukaan." Mutta joskus mielipide-erot ovat henkilökohtaisempia.

Tiettyjä toimia suunniteltaessa on erittäin tärkeää tiedostaa ja ottaa huomioon eri näkökulmia, joista toimijat katsovat ympäröivää maailmaa ja paikkaansa siinä. Mielestämme yksilöiden "seuranta" ja heidän henkilökohtaisen historiansa tutkiminen varovaisesti ja tarkoin määritellyissä rajoissa sovellettuina voivat parantaa merkittävästi sekä päätöksentekoprosessia että niiden toteuttamista.

Mitä tulee päähenkilöihin, on yhtä hyödyllistä kysyä itseltäsi muutama yksinkertainen kysymys: milloin sankarimme syntyi? Missä? mitä hänelle sitten tapahtui? Heti kun hyväksyt sen, että joku sinua vanhempi tai nuorempi voi kokea historian aivan eri tavalla, alkaa operaatio, jota kutsutaan näyttelijöiden järjestely. Tämä neutraali termi viittaa historiallisten tietojen käyttöön alkuperäisten stereotypioiden tarkistamiseen muiden ihmisten näkemyksistä. Tällaisen menettelyn aikana vakiintuneet stereotypiat "monimutkaistuvat" - siinä mielessä, että ne rikastuvat lisäfragmenteilla, näkökulmilla, jopa vihjeillä, mikä syrjäyttää perusteettomat hypoteesit ja paljaat arvaukset.

Amerikkalainen valtapyramidi - sen luontainen etujen ja instituutioiden moniarvoisuus, epämääräinen toimikausi korkeimmissa asemissa, yksityisen liiketoiminnan valtava vaikutus - on täynnä "ulkopuolisia". Usein he näkevät toisensa melko stereotyyppisesti (ja kun tällaiset odotukset eivät täyty, he ovat suuttuneita ja närkästyneitä). Voidakseen tehokkaasti vakuuttaa toisensa tai vastustaa toisiaan - ja tämä heidän on tehtävä koko ajan - heidän on kyettävä "rikastamaan" omia stereotypioitaan. Toimijoiden järjestely mahdollistaa ainakin osittain tämän ongelman ratkaisemisen.

Luku kymmenen. "Järjestely" esteiden läsnä ollessa

Rikastaa stereotypioita historiallisia materiaaleja ja tapahtumia yksityisyyttä on erittäin monimutkaista rotu- ja luokkaerojen vuoksi, varsinkin jos ne menevät päällekkäin. Samalla johtopäätökset koetaan usein vääristyneessä muodossa. Niitä ei kuitenkaan voida tulkita täysin oikein, koska niistä ollaan vaiti psykologiset ominaisuudet sekä tutkimuksen kohde että tarkkailija. Meidän kantamme on yksinkertainen: jokin on parempi kuin ei mitään. "Rikastetut" stereotypiat ovat parempia kuin primitiiviset.

Luku 11. Varo kuvioita

Amerikkalaisten keskuudessa, ainakaan ne, jotka pitävät itseään "kohtalon välimiehinä", piilotettujen uskomusten julkistamista ei harjoiteta. Meillä ei ole tapana selittää mielipide-eroja arvoasenteiden erolla. Pragmaattinen, lainkuuliainen yhteiskuntamme uskoo, että jos ihmiset ajattelevat eri tavalla, he joko luottavat erilaisiin tosiasioihin tai heitä ohjaavat erilaiset intressit. Ensimmäisessä tapauksessa on välttämätöntä paljastaa totuus; toisessa - löytää kompromissi. Useimpien amerikkalaisten on vaikea hyväksyä vaihtoehtoista mahdollisuutta, että erilaiset näkemykset voivat johtua erilaisista kausaalikäsityksistä tasolla, jossa todiste tai kompromissi ei yksinkertaisesti ole mahdollista.

Puolustamme "järjestämisen" tärkeyttä, mutta varoitamme: muista, että tämän menettelyn ainoa tarkoitus on parantaa työhypoteesien laatua; sen tulos on edelleen olettamus, joka voi hyvinkin osoittautua virheelliseksi.

Luku kaksitoista. Opiskelujärjestöt

Organisaatiot, kuten ihmiset, voidaan "neliöidä", ja tämä on hienoa, koska organisaation historiasta, kuten ongelman historiasta, voi olla hyötyä poliittisen päätöksenteossa. Meillä on perusteellisesti dokumentoitu esimerkki. Tämä on Sikojenlahden historiaa. Meitä kiinnostava organisaatio on CIA. Jos tämän instituution kehityksen pääsuuntaukset tunnistettaisiin (vaikkakin vain pintapuolisesti) ja jos John F. Kennedyn stereotyyppistä käsitystä tästä palvelusta voitaisiin hieman "rikastaa" organisatorisia hetkiä presidentti epäilemättä keksisi perustavanlaatuisia kysymyksiä: minne Robert Emory meni? missä Richard Helms on?

Tarjoamme kuulijoillemme usein historiallisen hahmotelman tästä huijauksesta helmikuuhun 1961 saakka (jolloin Kennedy piti sarjan arvaamattomia tapaamisia erilaiset ihmiset), joka tukee sitä 20-sivuisella yleiskatsauksella CIA:n toiminnasta vuonna 1960, kahdesta lähteestä - senaatin tiedustelukomitean julkaistusta raportista ja Thomas Powersin kirjoittamasta Helmsin elämäkerrasta. Sitten kysymme opiskelijoilta: Jos tietäisitte niin paljon ja työskentelitte Kennedyn neuvonantajana, mitä kysymyksiä suosittelisitte esittävän Allen Dullesille? Pääsääntöisesti listan kärjessä on ehdotus kuulla kahta edellä mainittua partiolaista. Sillä jopa avoimessa historiassa, joka ei tunne salaisuuksia, CIA:n rakenteellisen kasvun kolme piirrettä korostuvat poikkeuksetta.

Ensinnäkin johto syntyi useista itsenäisistä organisaatioista, joilla jokaisella oli omat työntekijänsä. Toiseksi, yhdistämisen jälkeen tämä vieraantuminen jatkui ja sai jopa institutionaalisia piirteitä. Kolmanneksi, itse CIA:n toiminta vaikutti tällaiseen eristäytymiseen, koska se rohkaisi voimakkaasti eristyneisyyteen, halua tietää vain, mitä määrättiin, ja kaikilla tasoilla, mukaan lukien apulaisjohtajat.

Miksi kääntyä historian puoleen? Miksi murehtia "suuria" tapahtumia ja "pieniä" yksityiskohtia "aikajanalla", kun voi vain kysyä, miten tätä tai tuota rakennetta hallitaan tietyllä hetkellä? Tähän on ainakin kolme syytä. Ensimmäinen on ennakkoluulo. Kennedy tuskin olisi saanut oikeaa käsitystä CIA:n työstä, jos hän olisi tiedustellut siitä Dullesilta tai Bisselliltä. Ja jos hän kysyisi saman kysymyksen Emorylle tai Helmsille, hän ei luultavasti uskoisi kuulemaansa.

Jopa useammassa avoimet organisaatiot jonkun työntekijän esittämä kuva koristaa yleensä sitä osaa työstä, jota hän itse tekee. Useiden lukujen kartoitus vie huomattavan paljon aikaa. Ja tässä päästään toiseen syyyn: se säästää aikaa. Aloittelijalle eniten nopea tapa objektiivisen muotokuvan luominen organisaatiosta on vertailla sen nykyistä johtamisjärjestelmää, resursseja ja henkilöstöresursseja vastaaviin menneisyyteen.

Lopuksi kolmas syy: ihmisen, joka haluaa perehtyä asiaan, ei tarvitse vain tietää, mitä organisaatio tekee, vaan myös kuvitella, mihin se pystyy tai mitä siltä ei pitäisi odottaa. Organisaatioissa, kuten ongelmissa, menneisyyteen kääntyminen voi auttaa sinua käsittelemään tulevaisuutta.

Luku kolmetoista. Mitä ja miten tehdä: yhteenveto

Ateenalainen maanpakolainen Thukydides uskoi, että hänen kuvaamansa Peloponnesoksen sotien historia antaisi tuleville poliitikoille mahdollisuuden todistaa itseään tehokkaammin vastaavissa tilanteissa. Hän sanoi kirjoittavansa niille, "jotka haluavat ymmärtää menneisyyden tapahtumia, jotka ennemmin tai myöhemmin - ihmisluonto ennallaan, - samoilla ominaisuuksilla ja samalla tavalla toistetaan tulevaisuudessa.

Mutta kun kuvittelemme avustajien kertovan presidentti Lyndon Johnsonille ateenalaisista 5. vuosisadalla eKr., epäilykset tarttuvat välittömästi. Johnsonin avustajat eivät yksinkertaisesti tienneet mitä sanoa, jos presidentti yhtäkkiä kysyisi, kuten hänen tapansa oli, "Mitä sitten?" Ajatus edistymisestä ja modernin teknologian saavutuksista, puhumattakaan amerikkalaisen poikkeuksellisuuden tunteesta, peitti heidät (samoin kuin presidentin) klassisen menneisyyden oppitunneilta.

Voisiko näiden keihäillä aseistettujen, airoilla purjehtivien, orjia komentavien, elektroniikkaamattomien ja ilmailua vailla olevien muinaisten kansojen historiasta olla hyötyä ihmisille, jotka onnistuivat nykyaikaiset sodat? Mielestämme tietty vastaus voidaan silti tarjota. Oman paremmuuden tunne, kenraalien omahyväisyys tai liiallinen arkuus, älykkyyden virhearvioinnit, yleisön epäjohdonmukaisuus, liittolaisten epäluotettavuus (tai omien etujen läsnäolo), lopputuloksen epävarmuus - nämä ovat piirteitä, jotka amerikkalaiset yhdistävät, vaikka yksityiskohtien yhteensopimattomuus ei kohtaakaan, athenia ja seikkailu. Ja silti kreikkalaiset eivät olisi varoittaneet Lyndon Johnsonia virheistä - viittaukset tuntemattomiin tapahtumiin vain hämärtävät asian ydintä. Tutustuminen muinaishistoria ei pystynyt estämään häntä piittaamattomasta, ilman minkäänlaista käsitystä tulevaisuudennäkymistä, luisumasta sotaan.

Toimintaan kannustavassa tilanteessa hyvä instrumentaalityö alkaa tilanteen analysoinnilla: mitä itse asiassa tapahtuu? Sitten sinun on ymmärrettävä oma huolenaiheesi sekä viranomaisten tärkein huolenaihe: jos sinun täytyy ratkaista jokin ongelma (tai elää sen kanssa), niin mikä se on? Ja ketä se ensisijaisesti koskee?

Jotkut osallistujat yrittävät melkein varmasti aloittaa suosikki- ja hyväksi havaituilla suunnitelmilla. He jättävät huomioimatta kaiken, mikä ei ole heidän lähestymistavan mukaista, ja määrittelevät ongelman siten, että jo käsillä oleva resepti soveltuu sen ratkaisemiseen.

Haluamme, että normaali laitteistotyö alkaa luettelemalla kolmessa eri sarakkeessa vallitsevan tilanteen avaintekijät - Tunnettu, Epäselvä ja Päätelty. Tämän yksinkertaisen tekniikan avulla voit keskittyä itse tilanteeseen, ei kysymykseen "mitä tehdä?" (joka täytyy työntää hetkeksi taustalle). Nopea luonnos yhtäläisyyksistä ja eroista paperille voi estää mahdollisesti harhaanjohtavat analogiat.

Kun itse tilanne ja siihen liittyvät ongelmat on enemmän tai vähemmän määritelty, seuraava looginen askel laitteessa tulisi olla päämäärän tunnistaminen - eli kuvaus tilasta, jolla nykyisen halutaan korvata. Ja tässä tulee avuksi vetoomus asian historiaan. Tässä suhteessa suosittelemme kolmen työkalun päivittäistä käyttöä. Ensimmäinen niistä on "Goldbergin sääntö". Joidenkin ymmärrettävien ongelmanmääritelmien avulla on syytä kysyä: ”Mikä on ongelman historia? Miten nämä ongelmat tarkalleen kypsyivät?

Toinen laite on "aika-asteikko". Aloita ongelmatarina alusta alkaen, etsi tärkeimmät trendit matkan varrelta ja huomaa suuret tapahtumat, erityisesti suuret muutokset. Kolmas tekniikka käsittää niin kutsuttujen "journalististen kysymysten" muotoilun. Vaikka "aikajana" näyttää Kun Ja Mitä ota myös rohkeasti selvää Missä, WHO, Miten Ja Miksi.

Asian historia valaisee seuraavaa loogista askelta - vaihtoehtojen valintaa tavoitteiden saavuttamiseksi. Se mikä toimi eilen, voi toimia myös huomenna. Aiemmat epäonnistumiset voivat myös toistua. Älä kuitenkaan unohda samankaltaisuus ja ero -testiä.

Yksinkertaisimpina testeinä suosittelemme vetoa ja Alexanderin kysymystä. Ensimmäinen ei sisällä muuta kuin vetoa odotetusta lopputuloksesta (tai ehkä pieni kysely siitä, kuinka paljon rahaa keskustelukumppanimme on valmis riskeeraamaan, ennustaen tämän tai toisen lopputuloksen. Samalla tavalla poliitikko voi havaita asiantuntijoiden välisiä erimielisyyksiä, jotka usein kätketään käsitteiden kuten "hyvä todennäköisyys" tai "suuri todennäköisyys". Toinen, viitaten tohtori Alexanderin uusiin olosuhteisiin, jotka ovat kysyneet, mitkä ovat uudet olosuhteet. harkitse uudelleen aiempia oletuksia.

Jos sinulle ei esitetä mitään uutta, se on hyvä, mutta jos jotain ilmenee, yritä uudelleen selvittää mahdolliset vaihtoehdot. Lopuksi, sekä ennen lopullisen päätöksen tekemistä että sen täytäntöönpanon aikana on tarpeen käyttää menettelyä, jota kutsumme "järjestelyksi". Täällä on tarkoitus tutkia lähtökohtia henkilöistä ja organisaatioista, joiden aktiivisesta avusta menestyminen riippuu. Tavoitteena on "rikastaa" perusstereotypioita, jotka usein vääristävät käsitystä yksilöistä tai rakenteista. Samalla on syytä pitää mielessä ennakkoluuloja lujittava aikatekijä.

Tätä tarkoitusta varten ehdotamme "aika-asteikkoa", jolle tapahtumat ja yksityiskohdat yksilöiden ja organisaatioiden elämästä tallennetaan (merkittävät sosiaaliset päivämäärät ovat "tapahtumia" ja virstanpylväät organisaatioiden henkilökohtaisessa kohtalossa tai sisäisessä historiassa ovat "yksityiskohtia"). Äläkä mene lankaan ensimmäisestä näkemäsi stereotypiasta, olipa kyseessä "nainen", "näyttelijä", "byrokratia" tai "eturyhmä". Merkitse suuret tapahtumat, joissa henkilö tai organisaatio oli mukana. Lisää tarvittaessa erityisiä tapahtumia, jotka vaikuttavat vain tiettyihin ryhmiin tai sosiaalisiin kerroksiin.

Ja lopuksi muotoile johtopäätökset - työhypoteesit, jotka ovat mielestäsi "rikastuneempia" kuin alkuperäiset stereotypiat. Saatujen oletusten perusteella pitäisi päästä eroon menneistä ennakkoluuloista.

Ehdotetut minimenetelmät edistävät historiallista oppimista ja tietoisuutta. Tämä huomautus koskee rekisteri Ja yhteydessä. Rekisterillä tarkoitamme tiettyä historiallisten tietojen varastoa, joka on tallennettu tämän tai toisen henkilön muistiin; sen avulla rakennetaan analogioita, täytetään aika-asteikko tai tarkistetaan sen täyttö muiden toimesta. Sanan konteksti merkitys on tässäkin varsin yksinkertainen: mitä laajempi joukko historiallista tietoa poliitikko hallitsee, sitä paremmin hän ymmärtää vaihtoehdot, jotka avautuvat politiikan aikana. historiallinen kehitys.

Luku neljätoista. Käsittele aikaa virtana

Selvittäessämme George Marshallin ideologisia asenteita, siirrytään vuonna 1948 tapahtuneeseen episodiin. Jäätyään eläkkeelle Marshall toimi ulkoministerinä Trumanin kabinetissa. Yksi hänen tärkeimmistä huolenaiheistaan ​​oli Kiina. Kommunistit aikoivat voittaa menemällä sinne sisällissota. Kuten muutkin "washingtonilaiset", Marshall toivotti heille tappiota. Hän kysyi kenraali Albert Wedemeyeriä (entinen hänen esikuntapäällikkönsä ja sodan lopussa amerikkalaisten joukkojen komentaja Kiinassa) katsomaan, mitä tilanteessa voitaisiin tehdä. Vierailun jälkeen alueella Wedemeyer suositteli useiden tuhansien amerikkalaisten sotilasneuvonantajien lähettämistä Kiinaan. Liittymällä nationalistiseen armeijaan, kenraali ennusti, neuvojat muuttavat voimatasapainoa ja ehkä jopa antavat Chiang Kai-shekin saada yliotteen.

Kollegansa ammattitaitoa kunnioittaen Marshall päätti kuitenkin, että Yhdysvaltojen tulisi rajoittua rahalliseen apuun ja asetoimituksiin. Selittää asemaansa senaatin komiteassa ulkomaanasiat, hän korosti, että kaikki muu merkitsisi sellaisia ​​"sitoumuksia, joita amerikkalaiset eivät voi hyväksyä". Pitkällä aikavälillä, ulkoministeri lisäsi, kiinalaiset itse katuisivat ulkomaista väliintuloa. Lisäksi hän epäili, onko Amerikassa tarpeeksi päteviä asiantuntijoita. Oli miten oli, "ei ole mahdollista laskea lopullisia kustannuksia .... Tämä toimenpide kestää väistämättä pitkään. Se sitoo nykyistä hallintoa velvoitteisiin, joista on silloin mahdotonta luopua."

Ilmeisesti hänen uransa näkyvin saavutus oli niin kutsuttu Marshall-suunnitelma. Vuonna 1947 Marshall päätti, että Euroopan taloudellinen tilanne vaati nopeita ja päättäväisiä toimia. Ensinnäkin Marshallin mukaan aloitteen aihe ei ollut "maa tai oppi, vaan... nälänhätä, köyhyys, epätoivo ja kaaos". Toiseksi, hän väitti, "kun kriisien sarja syvenee, toipumispyrkimykset eivät voi olla puolitärkeitä": suunnitelman täytyy "aiheuttaa radikaalia paranemista, ei väliaikaista helpotusta". Kolmanneksi venäläisten ja heidän liittolaistensa osallistuminen on suhtauduttava myönteisesti, ja lähtökohtana on tietysti se, että he ovat valmiita vakavaan yhteistyöhön eivätkä pyri "saamaan poliittista tai muuta hyötyä inhimillisestä kärsimyksestä". Lopuksi aloitteen on tultava eurooppalaisilta itseltään. Heidän on ensin määritettävä yhdessä, mitä he tarvitsevat, ja käännyttävä Yhdysvaltoihin saadakseen apua.

Marshallin arvioita vahvisti tapa pohtia aika on kuin virta. Tässä ajattelutavassa on kolme osaa. Ensimmäinen on oivallus, että tulevaisuus ei synny itsestään; se syntyy vain menneisyydestä, jonka ansiosta historiallisen kaukonäköisyyden lahja on mahdollista. Toinen elementti on usko, että kaikki tulevaisuuden kannalta merkitykselliset nykyhetken piirteet ovat syntyneet menneisyydestä; muutokset ja siirtymät, jotka muuttavat tavanomaista ajankulkua, muokkaavat jatkuvasti ennakointikykyämme. Lopuksi, kolmantena komponenttina tulisi ajatella säälimätöntä vertailua, lähes jatkuvaa liikkumista nykyisyydestä tulevaisuuteen (tai menneisyyteen) ja takaisin, jolloin voit olla tietoinen muutoksista, tutkia, rajoittaa, ohjata, hidastaa tai hyväksyä niitä - tällaisen vertailun tuloksista riippuen.

McGeorge Bundyn kritiikki McNamaran vuoden 1965 puolustusaloitteita kohtaan (puhuen luisumisesta Vietnamin sotaan) viittaa samoihin pitkän aikavälin seurauksiin ja vaaroihin, jotka olivat varoittaneet Marshallia 18 vuotta aiemmin sekaantumasta Kiinan asioihin. Raek, joka jumali Marshallia, näki saman mahdollisuuden; Muistakaamme Bundylle ja McNamaralle osoitetut suositukset ongelman ratkaisemiseksi siten, että Vietnamia ei hylätä ja Yhdysvaltojen sotilaallista läsnäoloa ei lisätä. Mutta McNamaralta näytti ainakin vuonna 1965, että jos ongelma "ajettiin hänen työpajansa ovelle", se pitäisi "purkaa pala palalta" ilman pitkiä puheita kiinnittämättä huomiota kontekstiin. Näin hän otti tehtävänsä.

Toinen poliitikko, joka näkee tulevaisuudessa jatkuvasti menneisyydestä virtaavan virran, sekä amerikkalainen että vietnamilainen, olisi varovaisempi - varsinkin jos hän ymmärtäisi, että toteutunut tulevaisuus voi pettää myös entisiä toiveita, kuten nykyhetki tekee. Esimerkki vastakkaisista näkemyksistä on presidentti Jimmy Carter. Hänen lähestymistapansa oli vain yksi ongelma kerrallaan; ratkaista ensimmäinen ja vasta sitten siirtyä seuraavaan - eikä kokonaisvaltaista visiota. Lisäksi mahdollisten vaikeuksien edessä hän osoitti itseluottamusta, joka rajoitti tyhmyyttä.

Nykyinen sivu: 1 (kirjassa on yhteensä 29 sivua)

TOTUUDEN POLKU - ÄLYKSI

"PEHMEÄN VOIMAN" TEORIA JA KÄYTÄNTÖ

SKY POLITIIKKA

Andrei Devjatov

Kehitysjohtamisen akatemian julkaisuja

NEBOPOLITIIKAN INSTITUUTTI

Vain aatelisille ja aatelistoehdokkaille

Älykkäät erikoisjoukot

Vejdismin lipun alla. Tunnista illuusio. Ymmärrä totuus!

Tutkimus auttaa niitä, jotka etsivät totuutta

Kirja "Nebopolitiikka. Totuuden polku on älykkyyttä” on neljäs taivaspolitiikkaa käsittelevä ohjesarja. Julkaistu:

1. Skypolitiikka. Lyhyt kurssi. – M.: Ant, 2005.

2. Skypolitiikka taiteena. Muut reunat. - M .: Sotayliopisto, 2006.

3. Skypolitiikka. Niille, jotka tekevät päätöksiä. - M .: Zhigulsky Publishing House, 2008.

Vuonna 2011 ilmestyi kirja "Nebopolitics. Niille, jotka tekevät päätöksiä” julkaistiin Kiinalainen Akatemian kustantamossa yhteiskuntatieteet Kiina. Samaan aikaan Kiinassa ei-politiikka sai "opetuksen" (Tianyuan zheng-zhi xuyo) statuksen.

Johtamisen taiteessa on olennainen toiminta-ala, jota, samoin kuin naisen siveyttä, ei ole tapana laajentaa. Tätä toiminta-aluetta kutsutaan älykkyydeksi.

Älykkyyden tarkoitus on selvittää totuus. Ja totuus on aina katkera. Totuus satuttaa silmiä. Siksi se on peitetty salassapitoverholla. Olemisen salaisuuksien avaaminen on "viitan ja tikarin" hienostunutta ja riskialtista toimintaa; tahdon keskittyminen ja mielen intensiivinen, kekseliäs työ; pitkiä etsintöjä ja löytöjä ja lopulta läpimurto prosessien ymmärtämiseen.

Elämän totuuden tuntemisen menetelmän mukaan älykkyys on jotain, joka kattaa tieteen, taiteen ja mystiikan. Toimintansa mestariteoksissa älykkyys ennustaa tapahtumien kehitysjärjestystä. Ihmiskunnan siirtyminen jälkiteollisen esteen läpi universumin tasolla seuraa kosmisten aikakausien muutosta; Maaplaneetan precessioakseli vuosina 2003–2014 viimeistelee siirtymisen Kalojen tähdistöstä Vesimiehen tähdistykseen. Luonnon, yhteiskunnan ja tietoisuuden tilassa tapahtuu kardinaalisia muutoksia.

Vesimiehen "uusi taivas" lupaa myös tietoyhteiskunnan "uuden maan". Tässä tutkielmassa totuuden etsivien auttamiseksi Venäjän tulevaisuuden todennäköisin skenaario ennustetaan tietoisuuden ja ajan korkeamman älykkyyden menetelmin.

Esipuhe

Neuvostoliiton poliittisen tiedustelupalvelun viimeisen johtajan keskustelut tiedustelutyöstä, tiedustelussa olevasta ihmisestä ja hänen elämänsä tarkoituksesta.

”Partio tunnetaan maailmalle vasta, kun hän kokee suuren takaiskun. Ehkä samaa voidaan sanoa älykkyydestä. Tämän organisaation on luonteeltaan nähtävä ja kuultava kaikki, samalla kun se pysyy näkymättömänä.

Minulle edeltäjät ovat ihmisiä, jotka tekivät saman asian kuin minä, he ovat työtovereita, jotka auttavat työhön, ja joskus hämmentävät heidät väärällä näkemyksellä tästä tai tuosta tapahtumasta, kevyellä asenteella johonkin tosiasiaan jne. Meiltä on riistetty mahdollisuus suoraan kommunikointiin. Ei hätää, emme kommunikoi monien aikalaisten kanssa, jotka ovat mukana samoissa asioissa kuin me, vaikka tunnemme heidät poissaolevana. He kuuluvat myös yhteisöömme, jossa tärkeintä ei ole tilapäiset esteet, vaan osallistuminen yhteiseen asiaan. Vaikuttaa siltä, ​​että ajatukseni ei ole aivan selkeästi ilmaistu, mutta sanamuodon selkeyteen tuskin kannattaa kaivertaa. Sinun täytyy tuntea, että sinä itse, työsi, elämäsi olet vain merkityksetön osa valtavaa yhteistä, jota ei ole jaettu menneisyyteen, nykyisyyteen ja tulevaisuuteen. Tämän yhteisen hiukkaset ovat edeltäjiä.

Pääkysymys, jonka jokainen ihminen ennemmin tai myöhemmin kysyy itseltään, on: "Miksi minä? Mikä on elämäni tarkoitus? Mikä on työni tarkoitus? Olisi äärimmäisen naiivia etsiä vastausta kysymykseen elämän tarkoituksesta, eikä siksi, että kysymys ei olisi tärkeä. Tähän kysymykseen on vaikea vastata. Lähtökohtana lisäpohdinnalle voimme ottaa sellaisen määritelmän, joka ei ole kiistämätön, mutta ammattimme ihmisille ehdottoman välttämätön: "Elämän tarkoitus on palvella asiaa." Ei palvontaa, ei ylistystä, ei valaa, ei vain työtä, ei palvelua, vaan asian hyväksi.

Tämä vaihe saavutetaan, kun aineesta tulee tiedostamaton, julistamaton olemassaolon ydin, kun jokainen askel on sopusoinnussa asian etujen kanssa, kun aine syrjäyttämättä ihmisen maallisia, hengellisiä, älyllisiä etuja huomaamattomasti muotoilee niitä, muuttuen tarpeettomaksi ja ärsyttäväksi kaikeksi, mikä voi häiritä asiaa.

Asian palvelemiseksi täytyy uskoa, että se on oikein, että se on osa jotakin suurempaa kuin kenenkään sen osallistujan elämää.

Olemme olemassa, olemme elossa, tunnemme itsemme ihmisiksi vain siksi, että meillä on isänmaa. Seisomme tällä ja arvioimme menneisyyttä tästä näkökulmasta, arvioimme edeltäjiemme ja aikalaistenmme tekoja ja katsomme levottomaan tulevaisuuteen. Näin työmme ydin tulee selväksi. Isänmaan, ihmisten hyvä on korkeampi kuin ideologiset kiistat, henkilökohtainen ja ryhmäomaisuus, politiikka tänään, kunnianhimon ja valituksen yläpuolella. Olemme vuosikymmenten ajan seuranneet ulkopuolisten joukkojen, vastustajien ja kumppaneiden liikkeitä, paljastaneet heidän salaisia ​​suunnitelmiaan, ehdottaneet vastatoimien suuntaa, käyneet ankarissa taisteluissa ja kärsineet tappioita. Ja aina, vaikeimmissakin olosuhteissa, oli ajatus: takanamme on Isänmaa, voimakas, horjumaton valtio, takanamme on suuri kansa. Taistelu isänmaan puolesta jatkuu uusilla rajoilla.

Tietenkään länsi tai itä eivät jätä yksin yhtä, voimakasta, yhtenäistä valtiota valtavilla Euroopan laajoilla. Syynä ei ole se, että se uhkaa jonkun turvallisuutta. Niin kauan kuin se on olemassa tässä ominaisuudessa, vallan monopoli - sotilaallinen, poliittinen tai taloudellinen - on mahdotonta maailmassa - minkään liittoutuman ylivalta on mahdotonta.

Palvelumme eräänlaisena julkisena instituutiona lepää kolmella pilarilla: toimijoiden keskinäinen luottamus, omistautuminen ja vaativuus... Luottamus ei sulje pois vaativuutta. Juuri vaativuus mahdollistaa työnteon kannustamisen, kyvykkäiden ja tunnollisten ihmisten erottamisen, luottamattomuuden oikeuttavista eroon pääsemisen. Vaativaisuus on yksi inhimillisen oikeudenmukaisuuden kasvoista, sen pitäisi olla sama kaikille - älyn johtajasta nuorimpaan, aloittelevaan työntekijään. Vaatiminen ei voi mennä vain ylhäältä alas, sen on oltava universaalia ja molemminpuolista. Ja lopuksi omistautuminen. Palvelumme ei voi tarjota työntekijää varallisuus, nopea ura, julkinen tunnustus. Tiedusteluupseerin tulee olla vaatimaton ja huomaamaton, hänen päämotiivinsa on omistautuminen asialle ja toveruus palvellessaan Isänmaata.

Johtajalla tulee olla oma omatunto. Ja kaukana ihmisistä. jotka tarvitsevat valtaa. Kauempana vallasta ja sen kumppanista - valheita... Kyllä, olen tappion, vetäytyvän armeijan sotilas, mutta en anna täiden syödä minua!

Työ, jota kollegoideni ja minä olemme tehneet monta vuotta, on mielestäni mielenkiintoisinta, jännittävintä, mitä elämä voi tarjota.

Siltä se minusta näytti ja näyttää olevan edelleen. Elämä on osa työtä, ja aina ajateltiin, että ne päättyvät samaan aikaan. Ei toiminut. Palvelu on ohi, elämä jatkuu. Se työ jatkuu, josta minun työni oli merkityksetön osa. Tämä työ alkoi vuosisatoja ennen syntymääni, se ei lopu niin kauan kuin Venäjä elää. Yhä enemmän uusia ihmisiä tulee, he ovat älykkäämpiä, koulutetumpia kuin me, he elävät eri maailmassa, eivät kuten meidän. Mutta he jatkavat sitä iankaikkista asiaa, johon me ja hämärät edeltäjämme olimme osallisia, he tulevat turvaamaan Venäjän turvallisuuden. Jumala auttakoon heitä!

Aika kuluu nopeasti. Se, mikä näytti horjumattomalta, murenee pölyksi. Venäjä pysyy... Pyhä tehtävä on auttaa Isänmaata parhaan kykymme mukaan lyhentää aikaa kovia koettelemuksia, saada takaisin paikkansa maailmanyhteisössä suurvaltana, jolla on tuhatvuotinen historia, suuri kulttuuri, upeat perinteet, moderni talous ja tiede. Uskon, että tulee!"

Leonid Vladimirovitš Shebarshin

Osa I. ÄLYKSI AINUTLAAMISEN TAITENA

1.1. Tarina

Valtion, talouden ja yhteiskunnan johtamisen taiteessa on kiinteä toiminta-alue, jota naisen siveyden tavoin ei ole tapana laajentaa. Tätä toiminta-aluetta kutsutaan älykkyydeksi.

Tiedustelu on hienostunutta operatiivista tietoa ja sabotaasitoimintaa, joka tukee taistelua tulevaisuuden vangitsemiseksi salaisessa taistelussa kilpailijoiden kanssa. Muun väittäminen merkitsee sotataiteen ABC:n unohtamista.

Tiedustelutoimintaa harjoittavat sekä valtiot että ei-valtiolliset rakenteet (yritykset, pankit, puolueet, klaanit, jengit). Sekä ylikansalliset muodostelmat (hengelliset järjestykset, salaseuroja, vapaamuurarilooshit).

Älykkyys sinänsä on johtamisen ominaisuus, joka liittyy ennustamiseen, ennakointiin ja tapahtumien kehityksen ennakointiin. Ennuste saavutetaan laskennalla. Ennakointi on rakennettu analogisesti menneisyyden kanssa. Ja ennakointi vaatii tunkeutumista tapahtuman lähteeseen. Venäjäksi: alun tai Razin tieto on älykkyyttä.

Sanalla "älykkyys" on eri merkityksiä eri kielillä. Eli jos venäjäksi se tarkoittaa aktiivinen haku totuus ja näkemys tapahtuman perimmäisestä syystä, niin englanniksi älykkyys on puhdasta mielen peliä, hienovaraista laskelmaa, palapeliä ja ajatuksen monimutkaisuutta. Ja kiinan kielessä on kaksi lukumerkkiä qing bao- Tämä ei ole mieli eikä laskelma, vaan sydän. Tämä on kiinnostusilmoitus, raportti pyrkimyksistä ja pyrkimyksistä, vastaus kokemuksiin, motiivien rekisteröinti, vilpitön palvelu ja kosto.

Älykkyys on korkea tyyli ratkaista hyökkäyksen hallintaan liittyvät ongelmat ilman avoimen väkivallan käyttöä. Sille on ominaista aggressiivisuus, rohkeus, kekseliäisyys, teknisyys ja kekseliäisyys operatiivisissa yhdistelmissä. Toimii piilotetun vaaran lähteenä.

Vihollisen tiedusteluagentti (vakooja) on erityisen vaarallinen rikollinen mille tahansa maalle, ei-valtiolliselle rakenteelle tai salaiselle organisaatiolle, joka on neutraloitava välittömästi ja hinnalla millä hyvänsä. Sillä tiedustelija on aina hyökkäyksessä. Ja koska vain kahden tyyppiset sotilaalliset operaatiot johtavat voittoon - hyökkäys ja tapaaminen, tiedustelija on aina potentiaalisesti Voittaja. Esiteollisella kaudella ja teollisessa yhteiskunnassa vakoilusta määrättiin kuolemantuomio. Ihmiskunnan siirtymisestä jälkiteollisen esteen kautta globaaliin Tietoyhteiskunta tiedustelu on edelleen ensimmäisen asteen vaaran lähde, jonka estäminen on asianomaisten turvallisuusvirastojen ja -palveluiden käytössä.

Tiedustelu on aina ollut vaarallista ja julmaa liiketoimintaa. Ja vain ihmiset, joilta puuttui liiallinen herkkyys, arkuus ja sääli, voivat osallistua siihen.

Älykkyydessä tavoite saavutetaan usein keinoista riippumatta. Tässä varkaus, tekopyhyys, kiusaus, petos, järjestys, kiristys, ansa- Tavallinen asia. Pehmeäsydämiset, tunnolliset ja itkevät älykkäät ihmiset eivät selvinneet tehtävistä ja kuolivat. Partiopolku on ihmisen paras testi, ei vain uskollisuudesta ihanteelle, kiusauksen vastustamiselle, vaan myös taipumukselle oveluuteen.

Älykkyys on vaikeaa ja kiittämätöntä työtä, joka jonkun on joka tapauksessa tehtävä. Partio on yksi vanhimmista ammateista. Lisää raamatullinen profeetta Mooses lähetti ihmisiä itsestään "varjelemaan Kanaanin maata... millainen se on ja siellä asuvat ihmiset, onko se vahva vai heikko, onko se vähän vai paljon? Ja mikä on maa, jolla hän asuu, onko se hyvä vai huono? ja mitkä ovat ne kaupungit, joissa hän asuu, asuuko hän teltoissa tai linnoituksissa?" (4. Moos. 13:18–20).

Älykkyys on palvelu, joka vuosien mittaan muuttuu elämäntyyliksi. Entisiä partiolaisia ​​ei ole siinä mielessä, että jos oikea järjestys seuraa, partiolainen vastaa aina "kyllä".

Älykkyys on tapa tunnistaa asioita olemisen mysteerien pimeydessä. Tiede, uskonto ja taide ovat älyn lisäksi mukana olemisen salaisuuksissa.

Mysteeri on pimeys ja valo on totuus. Valo ei taistele pimeyttä vastaan. Se on vain niin, että minne valo tulee, pimeys väistyy. Siksi voimme sanoa, että äly on Totuuden Hengen "miekka", joka leikkaa polun olemisen totuudelle. Ja tien, totuuden ja elämän suurimmat partiolaiset ovat profeetat.

Koska älykkyys käsittelee salaisuuksien paljastamista, se on totuuden väline. Sillä "joka tekee oikein, se tulee valkeuteen, jotta hänen tekonsa tulisivat ilmi, koska ne ovat Jumalassa tehdyt" (Joh. 3:21).

Ihannetapauksessa partiolaisen kuva on totuuden lähettiläs (sanansaattaja), joka kantaa ja puolustaa totuuden ja oikeudenmukaisuuden ihanteita onnen ja ilon maassa.

Kristittyjen kirjoitukset puhuvat pahuuden ja jumalisuuden salaisuudesta. Siksi älykkyyden korkein kenttä on tietoisuuden ja ajan alue: tunteet, muisti, ajattelu, tahto - menneisyydessä, nykyisyydessä ja tulevaisuudessa. Missä nämä korkeammat "tien, totuuden ja elämän" mysteerit ovat piilossa. Sillä vain älykkyys ei kohtaa kysymystä mystisen (ei tämän maailman) ja puhtaasti käytännöllisen alkujen orgaanisen yhdistelmän luonnollisuudesta.

Elämän totuuden johtamisen seuraava taso on luonnon salaisuuksien tutkiminen: geologinen ja mineraloginen (aluspohja), geodeettinen (maa), hydrografinen (vesi), meteorologinen (ilma), astrofysikaalinen (avaruus). Sen ydin on hapuilu (tutkiminen) ja ympäristön asioiden tunnistaminen.

Sitten tulee klassinen yhteiskunnan salaisuuksien tutkiminen: poliittinen, sotilaallinen, taloudellinen, teollinen, taloudellinen, tieteellinen ja tekninen ja niin edelleen.

Älykkyys on tavalla tai toisella aktiivista toimintaa. Tämä on tietojen löytämistä (poiminta), keräämistä, kirjanpitoa, keräämistä ja systematisointia, joka on pääsääntöisesti suljettu luvattomien henkilöiden suorilta näkyviltä.

Rakenteen (mikä on) selvittämisen ja loogisen analysoinnin lisäksi älyä pyydetään havaitsemaan ja arvioimaan, mikä ei ole, ja vastaamaan kysymykseen: "Miksi ei?"

Tuomitsemisen lahja on turha huomata, mitä ei ole. Tässä tulee esiin erottelukyvyn lahja. Ja jotta voidaan erottaa onnistuneesti (ja on välttämätöntä erottaa ei muodon merkkejä, vaan merkkejä asioiden olemuksesta), älykkyyttä on suoritettava jatkuvasti, jotta on jotain verrattavaa ja havaittaisiin eron merkkejä - merkkejä. Raamatussa käsketään "näkeä ajan merkit".

Tietoälytyö on olemisen mysteerin voittamista kyvyllä työskennellä merkityksien kanssa. Se on läpimurto tietoon ja ymmärrykseen pääasiassa mielen ja sydämen ponnisteluilla. Tämä on korkean sosio-humanitaarisen teknologian sfääri, joka pystyy murtamaan incogniton naamiot. Tai päinvastoin, piilottaa ihmisten käyttäytymisen hallinnan kognitiiviset mallit väärän tiedon verhoilla.

Älykkyys on menetelmällisesti tieteellistä, mutta ei tiedettä. Sillä tiede analysoi tosiasiat ja muodostaa kaavoja, kun taas älykkyyttä pyydetään arvioimaan merkkejä ja löytämään ennen kaikkea tulevan tapahtuman perimmäinen syy.

Älykkyys tunnistaa tapahtumien irrationaalisen perustan, mutta tämä ei ole uskonto. Sillä yhdistämällä helposti mystisen ja käytännöllisen alun, älykkyys ei liity suoraan "taivaaseen", vaan käytäntöön (luontoon).

Älykkyys oivalluksen tuloksissa luo mestariteoksia, mutta ei ole taidetta puhtaimmassa muodossaan. Sillä keskittynyt ei abstraktioon taiteellinen kuva, mutta todellisuudessa älykkyys on aina erityistä ainutlaatuisissa olosuhteissa Nykyinen tilanne. Siksi on olemassa ainutlaatuisen taiteen.

Älykkyys on superpositio tieteen, uskonnon ja taiteen kolmioiden yli, ja se täydentää olemisen salaisuuksien kognition tasoa täydellisyyteen, eheyteen ja maailmankuvan tilavuuden ymmärtämisen riittävyyteen.

Älykkyyttä olemisen mysteereihin tunkeutumisjärjestelmänä luonnehtivat sellaiset sanat kuin tieto, hallinta, tulevaisuus.

Suurin olemassaolon mysteeri on se, mitä tulee olemaan. Tulevaisuuden vangitseminen vaatii tapahtumien hallintaa. Ja johto tarvitsee tietoa.

Tiedot sama ei ole muuta kuin se, mikä on muodon (muodon) sisällä (sisään). Ja lomakkeen sisällä on sisältö. Toisin sanoen muukalaisille, jos he ovat kiinnostuneita asiasta, ensimmäisessä likimäärässä vain muoto on käytettävissä. Mitä annetaan aisteissa. Muuten dataa. Eikä suinkaan sitä, mitä lomakkeen sisällä on piilotettu. Muuten - sisään muodostus. Siitä lähtien, kun henkisesti vanginnut tulevaisuutta me puhumme olemisen aineettomista asioista, niin informaatio (muodon peittämä sisältö) on vain sitä, jolla on merkitystä. Merkitys on se, mikä vastaa kysymyksiin: miksi ja miksi? Ei merkitystä, ei tietoa.

Ja päästäksesi merkitykseen, sinun on ensin poimittava (kerättävä) tiedot. Järjestä sitten erilaiset tiedot ajatuksen avulla. Vähennä ne yhteen tai toiseen kirjanpitojärjestelmään, eli muuta tiedot (ylläpito) tiedoksi. Ja lopuksi tiedoissa merkityksen tunnistamiseksi. Katso lomakkeiden sisältö. ottaa yhteyttä sisään muodostelmia. Olennainen on poistaa muotojen vaatteet ja paljastaa merkitykset. Ja merkityksen voi ymmärtää (ymmärtää) vain erottamalla toisistaan ​​ryhmässä.

Olemisen merkitykset eri genotyypeillä (veri) ja eri arkkityypeillä (kulttuuri), eri roduilla ja kielillä olevissa ihmisissä ovat erilaisia. Esimerkiksi brittien ja kiinalaisten sukupolvien muisti on täysin erilainen. Siksi on mahdotonta välttää kilpailua – ”merkityssotaa” – tulevaisuuden projektien välillä.

Tulevaisuuden vangitsemisen merkityksiä ovat tavoitteet, aikomukset ja mahdollisuudet, todelliset ja potentiaaliset. Ne ovat tavoitteita, aikomuksia ja mahdollisuuksia, omia ja kilpailijoita - ja tapahtumahallinnan toteuttamiseen tarvitaan arvokasta tietoa.

Mikä on tapahtuma? Olla osa virtausta tapahtui - se on tapahtuma.

Volyymissa oleminen on luontoa, yhteiskuntaa ja tietoisuutta. Aika on mennyttä, nykyisyyttä ja tulevaisuutta. Ja prosessina se on aineiden, energian ja tiedon vaihtoa. Aine on mikä tahansa luonto. Energia on se mikä voi tehdä työtä. Ja tieto on järkevää.

Koska olemisen prosessi aineen ja energian vaihtona on mahdoton ilman kolmatta - informaatiota, niin tiedon hallussapito mahdollistaa koko prosessin hallinnan ja hallinnan. Tässä näkyy älyn rooli ja paikka.

Ihmisten julkisessa elämässä tiedon hallussapito antaa sinun hallita ja hallita luonnonarvojen vaihtoa maan, rakennusten, rakenteiden, koneiden, laitteiden, raaka-aineiden, polttoaineen, kullan, lääkkeiden jne. muodossa. Ja mikä tärkeintä, hallita energiaa. Sisältää ihmiselämän energian: raha (ruumis), omatunto (sielu), kunnia (henki). Siellä missä raha, omatunto ja kunnia ovat motiivina ihmisten käytökselle, halulle nousta ja tehdä työ.

Ihmisten hallinta ei ole muuta kuin niiden hallitseminen huomio ja sitten pakottaa käyttäytymismalleja vaikutus vaistoihin (keho), reflekseihin (sielu) tai intohimoihin (henki). Voit toimia signaaleilla (komennoilla) tai ilman signaaleja muuttamalla ympäristöä, jossa henkilö sijaitsee. Käyttäytymisen määräävät toiminnan tai toimimattomuuden laskennalliset tavoitteet, aikomukset (suunnitelmat) ja mahdollisuudet saavuttaa päämäärä.

Tavoitteet, aikomukset ja mahdollisuudet ovat salaisuus, koska heidän avoin esittelynsä altistaa ohjausjärjestelmän kilpailijoiden iskulle tulevaisuuden vangitsemiseksi. Ohjausjärjestelmä on rakennettu elementeistä ja rakenteesta. Käyttäytymisen hallintajärjestelmän elementit ovat merkityksiä, jotka vastaavat kysymykseen: "Miksi?" Rakenne tulee olemaan merkityksien keskinäisiä yhteyksiä. Suhteiden ulkopuolella merkityksiä voidaan joko tulkita väärin tai ne voivat esittää älykästä väärää tietoa. Disinformaation ydin on ohjata huomio vääriin tavoitteisiin ja sitten korjata käyttäytymistä.

Älykkyyden rooli ja paikka ihmisten johtamisessa, mutta ihmisten ja tapahtumien kautta avaa kilpailijan ohjausjärjestelmä. Arvioi hänen tilansa (vahva ja heikkoja puolia) ja kehityksen tai pysähtymisen mahdollisuus, tunnistaa haavoittuvuudet ja tarvittaessa toteuttaa kumouksellinen heikentäminen.

Signaalinhallinnassa salaisuus saavutetaan signaalin salassapidolla. Tätä kryptografia tekee. Tiedustelutyöt eivät keskity tässä elementteihin, vaan ohjauksen infrastruktuuriin: käyttöjärjestelmiin, viestintäprotokolliin, koodeihin, salakirjoihin, joiden salauksen purkaminen paljastaa salaisuuden. Suojaus signaalin ohjausrakenteeseen kohdistuvia iskuja vastaan ​​saavutetaan korkealla tietotekniikka plus signaalinsiirtokanavien redundanssi. Ja väärien tietojen kopioiminen - niiden vahvistuksen vaikutuksen luomiseksi - eri lähteissä.

Kun ohjataan ilman signaaleja - ympäristön muutoksen kautta ( ulkoiset olosuhteet tilanne) - henkilö voi pudota indusoituun intohimon pyörteeseen (kollektiivisen alitajunnan egregori), kun mieli (logiikka) sammuu ja vain "sydän" (tunteet) jää jäljelle. Ei signaaleja - ei selkeitä refleksejä. Refleksit tylsistyvät. Vaisto on estetty. Sillä ilman signaaleja ei ole suhdetta toiseen, ei ole välityssuhdetta, ei ole suhdetta ("suhde"). Eli todellista tietoa ei ole. Johtaminen on epärationaalista ja ei-informaatiota. Myrskytuuli (psyykkinen epidemia) voidaan joko kiihdyttää resonanttisesti liikkuvan aallon avulla (paniikki) tai estää seisovat aallot(stupor). Tällaisessa ympäristössä älykkyyden tulisi toimia ensisijaisesti ohjausjärjestelmän elementeillä - merkityksillä, jotka perustuvat korkeaan kognitiiviseen teknologiaan ihmisten tietoisuuden prosessien mallintamiseen.

Tulevaisuus on ajan kysymys, jonka ymmärtämisestä riippuvat "merkityssodan" käsite ja mielikuva voitosta kilpailijasta. Esiteollisella kaudella aika oli kolminkertainen. Muinaisilla kreikkalaisilla oli erilliset nimet yhteisen ajan kolmelle aspektille: chronos, cyclos, kairos.

Chronos Tämä on nykyaikainen kronologia. Tämä on mitattu askel eteenpäin ja ylöspäin alkuperästä. Tämä on lineaarinen gregoriaaninen kalenteri vuodelta 1582, joka on nykyään yleisesti hyväksytty maailmassa. Tämä on Newtonin (1600-luvulta lähtien) kesto tieteessä. Tämä on laina ja lainan korko taloustieteessä. Tämä on teollisen yhteiskunnan nuolen muotoista edistystä ja nykyaikaa.

Cyclos ovat auringonnousuja ja -laskuja, nousuja ja laskuja. Tämä on muutoskelojen kehitystä. Tämä on roomalaisten kalenterien osoitus, se on myös venäläinen järjestelmä Auringon ja Kuun ympyröiden tallentamiseen - "vrutselet". Nämä ovat kiinalaisia ​​syklisiä merkkejä, joilla ei ole käsitystä luvun suuruudesta ( chia. ja papu, dekaani...) ja kiinalainen syklinen kalenteri ( istui alas). Tämä on tapahtumien sarja peräkkäin, riippumatta kunkin niistä kestosta. Rahoitusalalla tämä on voittomarginaali kolmen valuutan vaihdosta. Tätä kutsutaan transaktioksi (työ, joka on tehty onnistuneesti ja loppuun asti) - käsite, joka ilmestyi ihmiskunnan siirtymävaiheessa jälkiteollisen esteen läpi.

Kairos- Tämä on hetki, jolloin säteilyenergiavirran kvantti (toinen osa), jolla on kosminen perusta, saapuu Maahan. Tämä on vaihe, hetki uuden tilan alkamisesta elämän olosuhteiden kehityksessä. Tämä on jaksollisen prosessin käyrän jyrkkä poikkeama suhteessa tasapaino-akseliin (edistyminen). Tämä on onnistunut odotusten pääomittaminen kaikesta, mitä rahoituksessa kutsutaan liikearvoksi. Tämä on onnekas tauko Big Gamessa, jossa on monia tuntemattomia.

Ajan kolminaisuutta ylläpitää musiikki. Kolminaisuus on irrationaalinen, joten musiikin filosofiaa ei ole.

Aika kaikissa kolmessa aspektissa antaa meille mahdollisuuden nähdä historiaa ei lineaarisena edistyksenä maailman luomisesta maailman loppuun, vaan eri ajanjaksojen aaltojen summana. Missä on "tämän maailman" kehitys erikoistapaus erittäin suuren ajanjakson nouseva aalto, jonka päälle muiden ajanjaksojen aallot ovat päällekkäin.

Siksi älykkyyden rooli ja paikka tulevaisuuden vangitsemisessa on seuraava:

■ chronosin kilpailijoita edellä- saavuttaa aikomusten ja toimintasuunnitelmien rajoja muita nopeammin;

■ ajaa sykloilla- varmistaa, että omat ponnistelut ovat muutosaallon tahdissa. Saavuta synergia eri prosessien välillä. Vähennä tapahtumien määrää matkalla haluttuun tulokseen. Älä suorita kilpailijoita signaaleihin (kutsuihin) reagoivien reaktioiden nopeudella (kestolla), vaan seuraavassa järjestyksessä - reitin valinta ja siirtojen määrä - polun määränpäähän;

■ saa kairos- luottaa profeettoihin, näkijiin ja tieteellisen ennustamisen mestareihin, tunnistaakseen historiallisen kehityksen aallot ja asettaakseen ajoissa antifaasin ansa jaksollisille prosesseille. Vahvista omia kykyjäsi energiavirralla "ei tästä maailmasta".