Modelos y procesos de decisión

Modelos de toma de decisiones gerenciales 6

Proceso de toma de decisiones gerenciales 8

Métodos modernos y métodos de adopción.

Métodos modernos de toma de decisiones 14.

Toma de decisiones bajo riesgo
y en un estado de incertidumbre 15

Riesgo 15

Conclusión 17

Referencias 18

Introducción

Los gerentes de varias empresas tienen que analizar numerosas combinaciones de soluciones potenciales para encontrar la adecuada para una organización determinada en tiempo dado y en este lugar. En esencia, para que una organización funcione con claridad y eficacia, el directivo debe realizar una serie de elecciones correctas de varias posibilidades alternativas.

Adopción decisión de gestión es la elección de cómo y qué planificar, organizar, motivar y controlar.
La toma de decisiones es una parte importante de cualquier actividad de gestión. En sentido figurado, la toma de decisiones de gestión puede denominarse el "centro" alrededor del cual gira la vida de la organización.

toma de decisiones gerenciales

como un proceso organizacional
El concepto de “solución” se interpreta de manera diferente en la literatura científica. Se entiende tanto como un proceso como un acto de elección y como resultado de una elección. La decisión como proceso se caracteriza por que se produce en el tiempo y se lleva a cabo en varias etapas. En este sentido, conviene hablar aquí de las etapas de preparación, adopción e implementación de las decisiones. La etapa de toma de decisiones puede interpretarse como un acto de elección realizado por un individuo o grupo que toma decisiones utilizando ciertas reglas. La decisión como resultado de una elección es una prescripción de acción (plan de trabajo, opción de proyecto, etc.). Una decisión es uno de los tipos de actividad mental y una manifestación de la voluntad humana. Se caracteriza por características tales como: la capacidad de elegir entre una variedad de opciones alternativas (si no hay alternativas, entonces no hay elección y, por tanto, no hay decisión); presencia de una meta (una elección sin propósito no se considera una decisión); la necesidad de un acto volitivo del líder a la hora de elegir una decisión, ya que el sujeto de la decisión la forma a través de la lucha de motivos y opiniones.

Hablando de los problemas de la organización, es imposible ignorar tales problema importante, como un proceso organizacional de toma de decisiones de gestión.

Este proceso ocupa uno de los lugares centrales en la gestión. Al considerar la organización como una herramienta de gestión, muchos sociólogos y especialistas en teoría de la gestión, empezando por M. Weber, vinculan directamente sus actividades principalmente con la preparación e implementación de decisiones de gestión. La eficiencia de la gestión está determinada en gran medida por la calidad de tales decisiones. El interés de los sociólogos por este problema se debe a que las decisiones registran todo el conjunto de relaciones que surgen en el proceso. actividad laboral y gestión. A través de ellos se refractan objetivos, intereses, conexiones y normas.

Al caracterizar el ciclo completo de las actividades de gestión, que consta de metas, ajuste de metas, planificación, organización, coordinación, control, es fácil notar que, en última instancia, se presenta en forma de dos elementos de gestión: el desarrollo y la implementación de decisiones de gestión. Es por esto que las decisiones son un elemento central de la gestión y organización.

Es sabido que la toma de decisiones siempre va asociada a una determinada responsabilidad moral, dependiendo del nivel en el que se tome la decisión. Cuanto mayor sea el nivel de gestión, mayor será la responsabilidad moral por decisión. Una decisión de gestión establece la transición de lo que está disponible a lo que se debe hacer durante un período determinado. En el proceso de preparación de una solución, se identifican los problemas, se aclaran los objetivos, se desarrollan soluciones alternativas, se selecciona la mejor opción y se completa su aprobación.

En la literatura sociológica existen varios puntos de vista sobre qué decisiones tomadas por una persona en una organización se consideran gerenciales. Algunos expertos clasifican como tales, por ejemplo, la decisión de contratar a una persona, la decisión de renunciar, etc. Parece justificado el punto de vista según el cual sólo aquellas decisiones que afectan las relaciones en la organización deben clasificarse como gerenciales.

Las decisiones de gestión, por lo tanto, siempre están asociadas con cambios en la organización; generalmente son iniciadas por ejecutivo o el órgano correspondiente que porta total responsabilidad por las consecuencias de decisiones controladas o implementadas. Los límites de competencia dentro de los cuales toma decisiones están claramente delineados en los requisitos de la estructura formal. Sin embargo, el número de personas involucradas en la preparación de la decisión es significativo. mas numero personas en autoridad.

Las decisiones de gestión pueden ser: individuales, colegiadas, colectivas, estratégicas (prospectivas), tácticas (inmediatas), operativas. Las decisiones organizativas se toman en todos los niveles de gestión y son una de las funciones de un gerente, están dirigidas a lograr una meta o tarea determinada. Ellos pueden ser programado Y no programado.

Programado Las decisiones son el resultado de implementar una determinada secuencia de pasos o acciones. temas similares, que se toman al resolver una ecuación matemática. Normalmente, el número de alternativas posibles es limitado y las elecciones deben realizarse dentro de las instrucciones dadas por la organización. Al definir cuál debería ser la decisión, la dirección reduce la probabilidad de error. La dirección suele programar soluciones para situaciones que se repiten con cierta regularidad.

Los órganos administrativos disponen de sistemas de decisión organizativos. problemas complejos elección, que consisten en reglas aprobadas para recopilar y analizar información (generalmente con plazos), el procedimiento para considerar opciones, coordinación y aprobación. Por ejemplo, el proceso organizativo de preparación de un plan quinquenal para un ministerio o departamento puede incluir: recibir directivas de una autoridad superior, desarrollar pronósticos, recopilar propuestas de organizaciones, discutir propuestas de comisiones especiales o consejos científicos y la aprobación final de la comisión. propuestas. En muchos casos, los procesos organizacionales para resolver problemas de elección surgen de la experiencia de resolver problemas similares en el pasado. Considerando estos procesos desde el punto de vista formal, cabe señalar que prevén las etapas necesarias para discutir los problemas, atraer expertos competentes y recopilar información para quien toma las decisiones.

Uno de factores importantes Lo que influye en la calidad de las decisiones de gestión organizacional es el número de niveles en la organización, cuyo aumento conduce a una distorsión de la información al preparar una decisión, a una distorsión de las órdenes provenientes del sujeto de gestión y aumenta la lentitud de la organización. El mismo factor contribuye al retraso en la información recibida por el sujeto de la decisión. Esto determina el deseo constante de reducir el número de niveles (niveles) de gestión de la organización.

Entonces, el proceso de toma de decisiones organizacional es una elección consciente entre opciones o alternativas disponibles para un curso de acción que reduce la brecha entre el estado deseado presente y futuro de la organización.

Modelos de toma de decisiones y proceso de toma de decisiones de gestión.

Modelos de toma de decisiones gerenciales.

La capacidad de tomar decisiones es necesaria para la implementación de las funciones de gestión, por lo que el proceso de toma de decisiones es la base de la teoría de la gestión. La simulación se utiliza a menudo para resolver problemas complejos porque este proceso evita las importantes dificultades y costos de realizar experimentos en vida real. La base del modelado es la necesidad de una simplificación relativa de una situación o evento de la vida real; al mismo tiempo, esta simplificación no debe violar los patrones básicos de funcionamiento del sistema en estudio. El proceso de construcción de modelos consta de varias etapas: planteamiento del problema; construir un modelo; comprobar la precisión del modelo en la descripción este proceso, objeto o fenómeno; aplicación del modelo; actualizar el modelo durante la investigación o implementación. La eficacia del modelo puede verse reducida debido a una serie de errores potenciales, que incluyen suposiciones iniciales poco fiables, limitaciones de información, incomprensión del modelo por parte de los propios usuarios, coste excesivo de creación del modelo, etc.

Todos los enfoques utilizados por los directivos para la toma de decisiones se dividen en dos modelos: clásico Y administrativo. La elección del modelo por parte del gerente está determinada por sus preferencias individuales, la programabilidad de la solución, así como el grado de riesgo, incertidumbre o incertidumbre de la situación.

modelo clásico La toma de decisiones se basa en supuestos económicos. De hecho, una decisión de gestión debe corresponder a los intereses económicos de la organización. El modelo clásico se basa en los siguientes supuestos:

1. 
   Quien toma las decisiones se esfuerza por alcanzar objetivos conocidos y acordados. Los problemas se identifican y formulan con precisión.
2. 
   El empleado responsable de la elección se esfuerza por lograr la certeza, obteniendo todas Información necesaria, se calculan todas las opciones permitidas y las posibles consecuencias.
3. 
   Se conocen los criterios para evaluar alternativas. Quien toma las decisiones elige la opción que proporciona el mayor beneficio económico a la organización.
4. 
   El tomador de decisiones actúa de manera racional y lógica aborda la evaluación de opciones, estableciendo prioridades, su elección se adapta mejor al logro de los objetivos de la organización.

Modelo administrativo Describe el proceso de toma de decisiones de la vida real en situaciones difíciles (decisiones no programables y situaciones de incertidumbre e incertidumbre) cuando los gerentes, incluso si quisieran, no pueden tomar una decisión económicamente racional.

Racionalidad limitada significa que las actividades de los individuos en una organización se encuentran dentro de los límites o fronteras de una racionalidad aceptable. Organización - extremadamente un sistema complejo y los gerentes no tienen el tiempo ni la capacidad para procesar toda la información necesaria para tomar una decisión informada. Por lo tanto, las decisiones que toman no son tanto racionales como aceptables. Aceptabilidad significa que quien toma las decisiones selecciona la primera opción que cumple con el criterio mínimo de aceptabilidad. En lugar de analizar todas las alternativas, eligiendo la que promete el mayor resultado económico, los directivos se deciden por la primera opción que puede resolver el problema, incluso si admiten que pueden existir otras soluciones más rentables. Los principios en los que se basa el modelo administrativo difieren de los supuestos básicos del clásico y están asociados principalmente con factores organizativos que influyen en las decisiones de los individuos. El modelo administrativo es más realista en términos de toma de decisiones complejas y no programables.

1. 
   Los objetivos de la decisión, por regla general, no son claros y entran en conflicto entre sí. Los directivos muchas veces desconocen los problemas y oportunidades que existen en la organización.
2. 
   No siempre se utilizan procedimientos racionales y, si se utilizan, se limitan a una visión simplificada del problema que no refleja la complejidad de los acontecimientos reales.
3. 
   La búsqueda de soluciones alternativas por parte de los directivos es limitada debido a
   existencia de limitaciones humanas, de información y de recursos.
4. 
   La mayoría de los directivos se conforman con soluciones aceptables en lugar de maximizarlas. Esto se debe en parte a la limitada información de que disponen y en parte a la vaguedad de los criterios de maximización.

A menudo se utiliza en modelado. teoría de juego. Fue desarrollado originalmente por los militares para tener en cuenta posibles acciones enemigas. En los negocios, se utiliza para modelar el comportamiento de un competidor, especialmente en relación con problemas de cambio de política de precios.

Modelado de simulación. A menudo se utiliza en situaciones demasiado complejas para usar. métodos matemáticos(un especialista en marketing puede crear un modelo para modificar las necesidades del consumidor en relación con los cambios en los precios de los bienes en el mercado y su diseño).

Modelo de expectativas. Se basa en una encuesta a consumidores y generalizaciones de sus opiniones, etc.
Proceso de toma de decisiones gerenciales
En la gestión de una organización, la toma de decisiones la llevan a cabo directivos de distintos niveles y está más formalizada que en el caso de privacidad. El hecho es que aquí la decisión no concierne solo a un individuo, la mayoría de las veces se refiere a una parte o a toda la organización y, por lo tanto, aumenta la responsabilidad de tomarla. decisiones organizacionales. En este sentido, existen dos niveles de decisiones en la organización: individual y organizacional. Si en el primer caso el gerente está más interesado en el proceso en sí, en su lógica interna, en el segundo caso el interés se desplaza hacia la creación de un entorno adecuado en torno a este proceso.

Las características distintivas de la toma de decisiones en una organización son las siguientes: actividad consciente y decidida llevada a cabo por una persona; comportamiento basado en hechos y valores; el proceso de interacción entre miembros de la organización; selección de alternativas dentro del estado social y político del entorno organizacional; Parte proceso general gestión; parte inevitable trabajo diario gerente; importancia para todas las demás funciones de gestión.

La mayoría de los problemas que surgen en el trabajo de un gerente no se repiten con tanta frecuencia y, por lo tanto, su solución es también una especie de problema: un problema de elección, que no siempre es fácil de resolver. Una decisión es la elección de una de las alternativas disponibles para resolver un problema.

A su vez, un problema es una situación que representa un obstáculo para alcanzar las metas trazadas por la organización. Si la vida fuera monótona y predecible, entonces no surgirían problemas y no sería necesario tomar decisiones para superarlos. Pero es imposible predecir de inmediato cómo se desarrollará tal o cual situación y, por lo tanto, en el proceso de planificación es imposible tener en cuenta todas las desviaciones de la situación deseada de la real. Como resultado de estas desviaciones surgen problemas. La toma de decisiones ineficaces suele ser el resultado de una falta de habilidades de pensamiento lógico. Es imperativo abordar la toma de decisiones como proceso racional. El propósito de la toma de decisiones es elegir la mejor opción entre varias opciones disponibles para lograr un resultado determinado.

Existen muchos enfoques para identificar diferentes etapas y fases de los procesos de toma de decisiones. La mayoría de las diferencias surgen sobre la cuestión de incluir la etapa de implementación de decisiones en el proceso. En muchas fuentes extranjeras, todo el proceso de toma de decisiones en una organización se considera en función del problema, las alternativas y la implementación de la decisión.

Consecuencia del problema (intensidad de capital, eficiencia, etc.);

Impacto en la organización (qué sucederá como resultado de resolver el problema);

Urgencia del problema y limitaciones de tiempo;

Mejor uso de las capacidades y del tiempo del directivo;

Ciclo de vida del problema (si el problema puede resolverse por sí solo o en el curso de otros problemas).

El estudio de estos factores permitirá al gerente determinar el orden en que se abordarán los problemas, de mayor a menor importancia. La clasificación es un paso importante en el proceso de toma de decisiones. Los problemas más importantes suelen ser aquellos con las siguientes características:

El problema recibe un fuerte apoyo y presión externa para resolverlo (por ejemplo, la alta dirección insiste en completar el proyecto en dos semanas);

El problema cuenta con el apoyo de los recursos necesarios para solucionarlo (por ejemplo, se asignan fondos presupuestarios adicionales);

Resolver un problema abre una oportunidad que no se puede rechazar (por ejemplo, ingresar al mercado con un nuevo producto permite a la empresa mejorar su posición competitiva).

En la práctica, el número de problemas calificados como más importantes suele exceder la capacidad del directivo para resolverlos en el tiempo de que dispone.

La etapa de determinación de los criterios para una solución exitosa precede a la búsqueda de alternativas, lo que ayuda a evitar muchos errores que aparecen posteriormente. Esto incluye cuestiones relacionadas con las actitudes hacia las metas, los métodos para tomar decisiones y la reducción de la tensión emocional en el lugar de trabajo. fases iniciales proceso de toma de decisiones. Según los expertos, esta etapa comienza con la definición de dos tipos de criterios: el criterio “debemos” (o metas) y el criterio “queremos”. El primer tipo de criterio debe resolverse antes de considerar cualquier alternativa. Por ejemplo, si la lista de responsabilidades laborales, o lo que debe hacer el empleado, no se corresponde con sus capacidades, entonces no será considerado como un posible candidato para este puesto. Este criterio requiere una justificación cuidadosa ya que puede eliminar la base para desarrollar opciones y alternativas. Por lo tanto, puede que no haya un solo empleado que cumpla con los requisitos. En la práctica, la definición de este criterio suele volverse a retomar como parte del proceso de toma de decisiones.

Respecto al criterio “queremos”, se consideran aquellas metas que son deseables, pero para las cuales no necesariamente se deben considerar alternativas. Por ejemplo, un empleado quiere realizar las tareas enumeradas en la descripción del puesto, pero esto no significa que se le deba ofrecer el puesto. El criterio “queremos” obliga al directivo a pensar en todos opciones posibles, sin excluir a los ideales.
Etapa de desarrollo de la solución. Consta de las etapas de desarrollo, evaluación y selección de alternativas. Una vez identificados los factores que limitan una decisión, el gerente comienza el trabajo de encontrar alternativas o posibles cursos de acción para resolver el problema. Así, puedes plantearte la posibilidad de que alguno de tus candidatos ocupe el puesto, contratar a alguien externo, etc. Muchas de las soluciones alternativas son fáciles de descubrir. Generalmente se conocen por experiencia previa, son estándar y se ajustan fácilmente a los criterios de la mejor solución.
Sin embargo, a menudo surgen problemas nuevos y únicos cuya solución no encaja en el marco estándar. En este caso, se requiere un enfoque creativo. El secreto de un entorno creativo es una gestión hábil. Existen muchos métodos para buscar alternativas de forma creativa: lluvia de ideas, método de presentación de propuestas, análisis grupal de la situación, mapa de opinión, etc.
La elección de una alternativa es una especie de pináculo en el proceso de toma de decisiones. En esta etapa, el gerente se ve obligado a asumir ciertos compromisos sobre el curso de acción futuro. Un buen análisis previo de las alternativas permite reducir drásticamente el alcance de la próxima elección. Al elegir una alternativa, se pueden utilizar tres enfoques: experiencia pasada; realizar un experimento; investigación y análisis.

Aprovechar la experiencia pasada es el enfoque más utilizado para elegir una alternativa. Los líderes experimentados no sólo utilizan este enfoque, sino que también creen firmemente en él. Esto subyace al argumento de que cuanto mayor es el nivel de gestión, más experiencia se requiere. Hasta cierto punto, la experiencia permite a un directivo desarrollar las habilidades necesarias para tomar las decisiones correctas. El mero hecho de que un líder haya ascendido más alto demuestra el valor y la utilidad de adquirir experiencia.

Un experimento como método para elegir una alternativa se basa en el hecho de que se toman una o más alternativas y se prueban en la práctica para determinar qué sucederá a continuación. El experimento se utiliza ampliamente en la ciencia. Sin embargo, hay que tener en cuenta el elevado coste de la técnica de experimentación.

La investigación y el análisis implican resolver un problema comprendiéndolo. El método consiste en dividir un problema en partes y estudiar cada una de ellas. El estudio y el análisis en sí son mucho más baratos que un experimento. Una herramienta importante de este método es el desarrollo y reproducción de varios modelos de solución.

Tercero, última etapa en el proceso de toma de decisiones – implementación de la decisión– consiste en organizar la implementación de la decisión, analizar y monitorear la implementación y proporcionar retroalimentación. Organizar la implementación de una decisión como una etapa implica coordinar los esfuerzos de muchas personas. El gerente aquí debería estar interesado en el deseo de hacer que las personas se interesen y motiven en la implementación de la solución, de ubicarlas para que puedan hacer el mejor uso de sus habilidades.
Esta etapa consta de varios pasos necesarios para que la solución comience a implementarse. Esto incluye crear un plan de acción que obligue al gerente a pensar en acciones específicas que conviertan la decisión en realidad. Es necesario distribuir derechos y responsabilidades entre los participantes. También debería construirse una red de comunicación para el intercambio de información y ajustarse las relaciones de rendición de cuentas apropiadas entre los participantes.
El directivo debe mostrar preocupación por los conflictos de intereses y la toma de decisiones de sus ejecutores como modelo de conducta.
La siguiente etapa es incorporar a la solución un mecanismo para obtener información sobre el progreso de la solución. Aquellos. se debe llevar a cabo la función de control: establecer estándares y medir indicadores en relación con estos estándares. Con este sistema de seguimiento de anomalías se pueden prevenir los problemas antes de que ocurran.
La información obtenida durante el seguimiento es necesaria para corregir acciones. El seguimiento y la retroalimentación consumen mucho tiempo del gerente. En este caso, es mejor que el gerente controle directamente la situación. Esto se demuestra de varias maneras. Primero que nada, siempre mejor información de primera mano. En segundo lugar, esto permite mostrar a los subordinados el interés del gerente en la decisión que se está implementando, lo cual es importante para el comportamiento del liderazgo.

Sin embargo, cuando un gerente dedica demasiado esfuerzo a monitorear y comentario, entonces bastante situacion peligrosa, permitiendo, con el creciente uso de las computadoras, eliminar simplemente esta función del trabajo del gerente. Al mismo tiempo, la información llega tan rápido y con tanta precisión que se produce una subestimación. Factores personales. Al mismo tiempo, una computadora no puede reemplazar una serie de funciones gerenciales como el liderazgo y el contacto personal.

Métodos modernos de toma de decisiones.

La eficacia de la gestión depende de la aplicación integrada de muchos factores, y no menos importante del procedimiento para tomar decisiones y su implementación práctica. Pero para que una decisión de gestión sea eficaz y eficiente, se deben observar ciertos principios metodológicos. Los métodos para tomar decisiones encaminadas a lograr los objetivos previstos pueden ser diferentes: 1) método basado en la intuición del gerente, que se debe a su experiencia previamente acumulada y cantidad de conocimientos en un campo de actividad específico, lo que ayuda a elegir y tomar la decisión correcta; 2) método de "sentido común" cuando el gerente, al tomar decisiones, las justifica con evidencia consistente, cuyo contenido se basa en su experiencia práctica acumulada; 3) Método basado en un enfoque científico y práctico., que implica elegir decisiones óptimas basadas en el procesamiento de grandes cantidades de información, ayudando a justificar las decisiones tomadas. Este método requiere el uso de medios técnicos modernos y, sobre todo, tecnología informática electrónica.

También existen muchos otros métodos mediante los cuales se pueden tomar decisiones de gestión.

2. Diagnóstico. Busque los detalles más importantes del problema, que se resuelven primero. Se utiliza cuando los recursos son limitados.

3. Estimaciones experimentales. Todas las ideas se forman, consideran, evalúan y comparan.

4. método Delphi. A los expertos que no se conocen se les plantean preguntas relacionadas con la solución del problema, la opinión de una minoría de expertos se transmite a la mayoría. La mayoría debe estar de acuerdo con esta decisión o rechazarla. Si la mayoría no está de acuerdo, sus argumentos se transmiten a la minoría y allí se analizan. Este proceso se repite hasta que los expertos llegan a una opinión común, o hasta que surgen grupos que no cambian su decisión. Este método se utiliza para lograr la mayor eficiencia.

ControlEducación de la administración de la ciudad de Nizhny Tagil

Instituto Pedagógico Social Estatal de Nizhny Tagil (rama) de la Universidad Pedagógica Vocacional Estatal de Rusia

METROGimnasio Politécnico BOU de la ciudad de Nizhny Tagil

NTF SAOU DPO SverRegión de Dlovsk "Instituto para el Desarrollo Educativo"

POSICIÓN

ohCelebración de un concurso de juegos urbanos en idiomas extranjeros.

"Visitando un cuento de hadas– 2013"

Objetivos de competición

Formación de una personalidad multicultural de los escolares de Nizhny Tagil.

Incrementar el prestigio de la asignatura escolar “Lengua Extranjera”.

Fortalecer el componente motivacional del proceso educativo en este campo del conocimiento.

Se invita a participar un equipo de estudiantes de 4º y 5º grado que hayan estado estudiando el mismo idioma extranjero (inglés, francés, alemán) desde 2º grado. El equipo está formado por cinco personas.

Tiempo y lugar

8 de noviembre de 2013 (día de reserva adicional 9 de noviembre), Gimnasio Politécnico MBOU, st. Tagilstroevskaya, 1 A.

Resolver problemas organizacionales Las actividades están encomendadas al Gimnasio Politécnico MBOU.

fondo de premios

Según los resultados del concurso, en cada subgrupo lingüístico se otorgan varias nominaciones, tres premios y un Gran Premio. Se entregan diplomas, certificados de participación y obsequios.

Para garantizar el fondo de premios del concurso, a los participantes se les cobra una tarifa de organización del equipo por un importe de 300 rublos. La tasa se paga el día de la competición.

Aplicaciones las solicitudes de participación se envían a más tardar el 1 de noviembre de 2013 a la dirección de correo electrónico svetlana2328@ correo. ru.

Si se niega a participar en el concurso después de enviar su solicitud, le rogamos que lo notifique inmediatamente al comité organizador.

La competición se desarrolla en formato de juego de equipos en 8 etapas. Cada equipo tiene su propio orden de paso de etapas.

El jurado está formado por estudiantes de último año de la Facultad de Filología y Comunicaciones de la NTGSPI (rama) de la Universidad Pedagógica Estatal de Rusia y profesores del Gimnasio Politécnico.

1. Concurso de arte "Arco iris"

El equipo debe colorear la plantilla propuesta de un héroe de cuento de hadas según el dictado del presentador. Por ejemplo: su sombrero es amarillo. La toma de decisiones es colectiva. La parte ejecutiva es un participante.

Se evalúa: capacidad de escucha y conocimiento de unidades léxicas sobre los temas “Ropa”, “Color”.

Por cada prenda de vestir del color correcto, el equipo recibe 1 punto.

2. Resolver un crucigrama sobre el tema "Juguetes"

Por cada respuesta encontrada correctamente, el equipo recibe 1 punto.

3. Concurso de estudios de países

Tradiciones navideñas (nombre en un idioma extranjero de palabras asociadas con la celebración de la Navidad. (Por ejemplo, “árbol de Navidad”).

Habla sobre otras festividades de los países del idioma que estás aprendiendo en ruso.

4. Oral prueba de vocabulario

Seleccione frases con unidades léxicas determinadas de la lista propuesta.

Se evalúan: técnica de lectura, habilidades de pronunciación, conocimiento de unidades léxicas sobre el tema “Familia” y habilidades de lectura informativa.

5. Descripción del héroe de cuento de hadas.

Los participantes componen colectivamente un monólogo coherente basado en una ilustración en forma de frases que se pronuncian alternativamente.

Se evalúa: habilidades de habla monóloga, conocimiento de unidades léxicas sobre los temas “Partes del cuerpo”, “Apariencia”.

6. Modelado espacial

Los participantes componen colectivamente un monólogo coherente en forma de frases pronunciadas alternativamente.

Se evalúan: habilidades del habla monóloga, conocimiento de las unidades léxicas sobre el tema "Muebles", conocimiento de las preposiciones de espacio.

Por cada propuesta completada correctamente, el equipo recibe 1 punto.

7. Tarea. Concurso musical

Ejecución canción infantil en el idioma de destino.

Se evalúa lo siguiente: habilidades de pronunciación, habilidades de interpretación y originalidad de la producción. El número máximo de puntos es 10.

8. Tarea. Concurso de presentación de equipos (pequeña representación teatral/boceto)

Ejercicio: Ayuda a Tobby a darle vida a su juguete, el conejito de peluche.

El número máximo de puntos es 10.

Además, se evalúa la conformidad de la apariencia del equipo con el tema planteado. El número máximo de puntos es 2.

Estaremos sinceramente encantados de verle ennuestros estudiantes

¡En el concurso “Visitando un cuento de hadas”!

Comité Organizador del Concurso

EL CONCEPTO DE DECISIÓN DE GESTIÓN

La toma de decisiones es un proceso específico y vital. actividad humana orientado a la elección la mejor opción comportamiento.

Decisión de gestión: se puede determinar:

• en primer lugar, como un proceso lógico, emocional, psicológico, organizativo, legal y social que lleva a cabo el sujeto de gestión (gerente u órgano colegiado), cuyo resultado es un proyecto de cualquier cambio en la organización;
• en segundo lugar, como principal “producto” (resultado) del trabajo de gerentes y especialistas, que implementa funciones de gestión interrelacionadas y que contiene el establecimiento de metas (tareas), justificación de los medios, métodos y plazos para lograrlas;
• en tercer lugar, como la función más importante de un líder y al mismo tiempo componente actividades para la implementación de todas las demás funciones de gestión (organización e implementación de decisiones de gestión). Por lo tanto, el proceso de toma e implementación de decisiones debe considerarse “de extremo a extremo” y uno de los procesos de conexión más importantes en la gestión de una organización.
• en cuarto lugar, como un proceso de establecimiento de una conexión entre el estado existente y deseado del sistema (organización), determinado por los objetivos de gestión.

La calidad de las decisiones está determinada, ante todo, por la eficacia de la gestión. Los signos de decisiones de gestión de alta calidad pueden ser: puntualidad, confiabilidad, validez, certeza cuantitativa, efectividad, eficiencia. En un contexto social más amplio, los criterios para la calidad de las decisiones incluyen los socio-psicológicos (por ejemplo, consecuencias morales y psicológicas, etc.).

ESPECIFICIDAD DEL PROCESO DE DESARROLLO Y TOMA DE DECISIONES DE GESTIÓN

El proceso de preparación y toma de una decisión incluye las siguientes etapas:

• La primera etapa, planteamiento del problema, consiste en analizar la situación, identificar la necesidad de una solución e incluye: conocimiento y formulación del problema; establecimiento de objetivos, definiendo criterios para una solución exitosa. El conocimiento del problema es una condición necesaria para resolverlo: si el problema no existe para quien toma la decisión, entonces la decisión no se llevará a cabo.
• Etapa de desarrollo de la solución: una vez identificados los criterios y factores que limitan la decisión, el gerente puede comenzar a trabajar en la búsqueda de alternativas o posibles cursos de acción para resolver el problema.
• La etapa de toma de decisiones la lleva a cabo el sujeto de gestión: el tomador de decisiones (DM), es decir, el gerente u órgano colegiado que toma las decisiones de gestión. El pináculo del proceso de toma de decisiones es la evaluación y selección de alternativas. En la misma etapa se redacta la decisión, incl. en su caso, su aprobación o acuerdo.
• La etapa de ejecución de decisiones consiste en organizar la implementación, el seguimiento y la corrección de las decisiones, lo que requiere la coordinación de los esfuerzos de muchas personas. El gerente debe esforzarse por hacer que los empleados se interesen y motiven en la implementación de la solución para hacer el mejor uso de sus habilidades.

Los factores que influyen en el proceso de preparación y toma de decisiones incluyen:

• el entorno (ambiente externo e interno) en el que se toma la decisión,
• característica grupo social, el grupo al que se dirige la decisión,
• rasgos del tomador de decisiones (DM).

Como se desprende de la descripción anterior, la necesidad de estudiar y aplicación práctica varios métodos para desarrollar y tomar decisiones de gestión surge en la etapa de formación de alternativas. Aquí es donde se utilizan la mayoría de ellos, pero pueden estar presentes en otras etapas. Por ejemplo, se puede utilizar la planificación de escenarios o la lluvia de ideas para desarrollar alternativas. Habiendo recibido posibles alternativas, comenzamos a evaluar exhaustivamente las opciones utilizando métodos estadísticos y financieros. Al descartar todas las alternativas que no son adecuadas según los criterios relevantes, podemos obtener dos alternativas, entre las cuales es extremadamente difícil elegir (debido a la naturaleza multicriterio del problema). Para seleccionar la solución final, usaremos uno de métodos expertos, y si el tiempo para tomar decisiones nos limita, recurramos a nuestra intuición.

En la práctica de la gestión, el proceso de toma de decisiones está en gran medida unificado, lo que permite tomar decisiones rápidamente y sin costes especiales. Se encuentran ejemplos de estas reglas generales en toda la organización. Cuando nos comunicamos con los clientes, nos centramos en instrucciones prescriptivas para trabajar con el cliente; cuando trabajamos con documentos, las decisiones se basan en instrucciones para el trabajo de oficina, es decir, Estamos rodeados por todas partes de soluciones listas para usar y verificadas. Las reglas de gestión unificadas son el resultado del pensamiento de gestión, basado en métodos de toma de decisiones. Al ser significativa, pero secundaria al método, la unificación en sí misma merece atención y consideración especiales.

Organización de la implementación de decisiones.

La implementación de decisiones de gestión es la función de gestión más importante. Tomar una decisión y no cumplirla es lo mismo que no tomar ninguna decisión.

El bloque de implementación de la solución incluye las siguientes subetapas:

1. Desarrollo de un plan de implementación de la solución.
2. Selección de artistas
3. Llevar la decisión a los albaceas.
4. Motivación.

Consideremos con más detalle este tipo de actividades del gerente en la implementación de decisiones de gestión.

1. La gestión de la implementación de soluciones representa un proceso de planificación que aborda cuestiones relacionadas con el logro de los objetivos del proyecto en cada etapa.
   Desarrollar un plan de implementación de una solución implica las siguientes acciones:
   • Distribución de la implementación de la solución entre los ejecutores en principio, es decir por profesión, nivel de habilidad, La base para la solución exitosa de muchos problemas relacionados con la planificación es el equipo que trabaja en este proyecto. El término "equipo" refleja el concepto de que las personas que trabajan en un proyecto logran los objetivos comunes formulados durante la formulación y planificación del problema.

   Para que el comando funcione necesitas:

   Establecer objetivos del proyecto. Con un liderazgo adecuado, un equipo es una fuente inagotable de información y lluvia de ideas en el proceso de toma de decisiones.

   • Distribución de la implementación de la solución según plazos/límites temporales.
   • Combinando personas y plazos.
   • Soporte administrativo. Si la decisión cae dentro del marco de los poderes establecidos, entonces existen condiciones para implementar la decisión, si no existen tales poderes, no son suficientes, entonces se otorgan poderes adicionales para llevar a cabo las funciones de este empleado/unidad/.
   • Apoyo de recursos, financiero y material.

Requerimientos de recursos. ¿Qué recursos se necesitan para implementar la decisión? ¿Qué tipos específicos de recursos se necesitarán (por ejemplo, horas de trabajo, costos financieros, etc.)? ¿Qué miembro del equipo será más hábil en el uso de cada uno de los recursos necesarios?

2. La selección de artistas requiere conocimiento de las personas. A veces, una decisión de no muy buena calidad con la selección correcta y exitosa por parte del ejecutante conduce a un resultado positivo y, por el contrario, una buena decisión con malos ejecutores puede fracasar.
   Selección del líder del equipo:
   • Estudiar el trabajo de los miembros del equipo y determinar sus capacidades potenciales.
     Para hacer esto necesitas:
     1. descubre todo lo que puedas sobre las habilidades y el carácter de cada uno de tus subordinados;
     2. establecer la competencia técnica del subordinado;
     3. determinar la capacidad de los subordinados para realizar y gestionar el trabajo;
     4. identificar y utilizar los rasgos de carácter de los subordinados, tal como se forman bajo la influencia de las influencias de la vida y la educación. cierto estilo comportamiento que expresa la actitud de una persona hacia el mundo que la rodea, hacia otras personas, hacia sí mismo y hacia su negocio;
     5. averiguar la capacidad del subordinado para completar la tarea;
     6. Descubra oportunidades potenciales para que los subordinados asciendan en la escala profesional.
   • Determinar la viabilidad y condiciones para la transferencia de poderes a los subordinados. Para hacer esto necesitas:
     1. explorar los resultados positivos del riesgo de transferir parte de la autoridad, es decir, es necesario determinar qué ganará y perderá el gerente con la transferencia de parte de sus poderes;
     2. determinar el punto de vista de un alto directivo sobre estos temas;
     3. determinar las consecuencias de no transferir parte de sus poderes a sus subordinados;
     4. estudiar el impacto de transferir autoridad a los subordinados
3. Llevar la decisión al albacea.
   Existen varias formas de comunicar la decisión a los albaceas:
   • en la forma prescrita: a su suplente, luego al jefe de departamento, luego al jefe de sector, etc. según la jerarquía de gestión;
   • la decisión se transfiere directamente al ejecutor, sin pasar por los gerentes inmediatos;
   • involucrando a los artistas en la preparación de la decisión, de modo que el artista pueda sintonizar con anticipación para comprender la importancia esta decisión.
4. Motivación

El control es una de las funciones más importantes de la gestión.

Controlar, comprobar algo, es el proceso de garantizar que una organización realmente logre su objetivo. La principal tarea del control es crear las condiciones para la estabilidad de un sistema en particular.

El control es una función de gestión y, por tanto, se manifiesta como un proceso de gestión continuo. En este sentido, cualquier líder debe organizar las cosas de tal manera que los empleados perciban el procedimiento de control como una acción evidente, que de hecho no tiene principio ni fin.

En todos los casos se suelen controlar tres cosas:

1. plazos para completar la decisión,
2. alcance de la implementación de decisiones,
3. esencia: el contenido de la ejecución de la decisión en sí. Sucede que se cumplen los plazos, pero no se completa el contenido del trabajo o, por el contrario, se incumplen los plazos por el contenido, etc.

Las premisas metodológicas del control son que se comprueba cómo se lleva a cabo la decisión; cómo reaccionan los subordinados ante la decisión tomada; ¿Cuál es la esencia de las desviaciones permitidas por los empleados? En ningún caso se debe partir de la posición de que es necesario controlar absolutamente a todo el mundo. El gerente debe identificar las causas de la desviación, elegir el método y el método para corregir el comportamiento y evaluar las acciones de los subordinados de cierta manera.

Teóricamente existen tres tipos de control:

1. Precautorio (preliminar) – aquí humano, compañero real, recursos financieros, se evalúa su disponibilidad, su calidad, etc.;
2. actual: realizado en el curso del trabajo para implementar la decisión, se aclara la no convicción de la corrección de la decisión en sí o del proceso de implementación;

acabado (final): se lleva a cabo durante el trabajo después de finalizar el trabajo. La información basada en los resultados de la solución sirve como base para decisiones futuras y evaluación de la realidad de los objetivos planificados.

Pregunta 3. Organización de la ejecución de decisiones de gestión.

En la forma más general, la organización de la ejecución de las decisiones de gestión se basa en el uso de principios y métodos apropiados. gestión social orientados a su implementación práctica. Al mismo tiempo, el nivel de gestión en el que se lleva a cabo esta actividad determina en gran medida el contenido del trabajo organizativo. Por ejemplo, el Ministerio del Interior de Rusia es el nivel en el que no sólo se detallan los requisitos de las directivas de las autoridades estatales, sino que también se desarrollan sus propias decisiones de gestión dentro de los límites de los poderes otorgados por la ley. Los niveles inferiores de gestión, incluidos los órganos de asuntos internos territoriales y de transporte, organizan la implementación de las instrucciones del ministerio y, en el marco de su propia competencia, toman decisiones dirigidas a las unidades estructurales subordinadas.

El Ministerio del Interior de Rusia lleva a cabo actividades organizativas destinadas a crear las condiciones y requisitos previos necesarios para la implementación exitosa de las decisiones de gestión a través del apoyo de personal, logística, financiera, médica y sanitaria, así como la organización de actividades legales, educativas, de investigación y actividades de servicios de ingeniería de los órganos de asuntos internos.

Directamente a nivel de los órganos de asuntos internos. sujetos de organización de la ejecución de decisiones Los órganos superiores son: el titular de este órgano, su personal directivo, el personal directivo, así como sus empleados, cuyas responsabilidades incluyen determinadas áreas de la actividad organizativa (apoyo material y técnico, aseguramiento de la preparación para la movilización, mantenimiento de las comunicaciones, equipos de control técnico, etc. . ).

El criterio para evaluar el trabajo organizacional en la ejecución de las decisiones de gestión es la eficiencia general del funcionamiento del órgano de asuntos internos, que consiste en el máximo uso de los recursos disponibles para lograr resultados positivos de las actividades operativas. Uno de los principales requisitos para el trabajo organizacional es establecer el objetivo principal. Al mismo tiempo, es importante dominar el método del “enlace principal”, que permite al sujeto de gestión concentrar la atención de los subordinados en el área principal de trabajo.

En las actividades organizativas del sujeto de gestión, es necesario resaltar los principales medios (métodos) que puede tener a su disposición. El uso mismo de tales medios depende de los poderes del sujeto, que son más amplios para el jefe de la agencia de asuntos internos y relativamente limitados para el empleado individual responsable del área de trabajo organizacional. Para racionalizar el arsenal de medios de actividad organizativa en los órganos de asuntos internos, los actos jurídicos pertinentes diferencian las responsabilidades y derechos laborales de los gerentes en todos los niveles, así como ciertas categorías de empleados de servicios y departamentos.

Los activos fijos que permiten realizar cualquier actividad organizacional incluyen:

Determinar el criterio para evaluar la ejecución exitosa de una decisión de gestión;

Comprender el objetivo principal de una decisión de gestión y desarrollar un plan (algoritmo) para las acciones (medidas) necesarias;

Asegurar de manera integral la implementación exitosa del trabajo destinado a implementar la decisión;

Determinar la responsabilidad del sujeto de gestión para organizar la ejecución de la decisión y delegar las facultades necesarias para tomar medidas organizativas integrales;

Asegurar la coordinación del trabajo y el control de las actividades en todas las etapas de ejecución de las decisiones de gestión.

En teoria controlado por el gobierno Hay varias etapas para organizar la ejecución de las decisiones de gestión. El contenido de las actividades en estas etapas generalmente coincide con la práctica, en particular con las recomendaciones del Ministerio del Interior de Rusia para los órganos de asuntos internos:

La etapa de llevar la decisión a la atención de los ejecutores., en primer lugar, tiene como objetivo familiarizar a los ejecutores con el contenido de la decisión de gestión. Los actos de gestión de entidades de nivel superior pueden ser recibidos directamente por los órganos de asuntos internos de tres formas principales:

La etapa de aclarar tareas y detallar el orden de su ejecución. . Al familiarizarse con el contenido de una decisión de gestión, por regla general, surgen cuestiones de carácter organizativo en las que es necesario aclarar el procedimiento para completar las tareas asignadas. En algunos casos, el proceso de ejecución requiere un acuerdo con el iniciador de esta decisión, por ejemplo en cuestiones de asignación. fuerzas adicionales y fondos. Para decisiones de naturaleza compleja (por ejemplo, al interactuar con otros organismos), es necesario celebrar una reunión de instrucción general de representantes de todas las organizaciones implementadoras con aclaraciones y aclaraciones de cuestiones organizativas individuales. Preguntas similares podrá ser considerado en reunión del personal directivo del órgano de asuntos internos, cuando los jefes de servicios y departamentos sean los responsables de la organización del trabajo. El objetivo principal de estas reuniones informativas es lograr un entendimiento común del procedimiento para implementar la decisión.

La etapa de selección de artistas, capacitación e instrucción. Esta etapa es necesaria ya que las disposiciones individuales de la decisión de gestión indican sólo la afiliación estructural (industrial) de los artistas relevantes. El jefe de cada estructura específica debe establecer tareas para actividades de desempeño sustancial para sus subordinados, teniendo en cuenta el hecho de que los empleados de cualquier estructura organizacional difieren en cualidades comerciales, organizativas y psicológicas. La tarea del gerente en esta etapa es contratar a aquellos artistas que sean capaces de completar de manera más completa y eficiente las tareas asignadas.

El grado de complejidad de la tarea para un ejecutante en particular debe corresponder plenamente a las responsabilidades laborales del empleado y su experiencia en actividades operativas en el área encomendada. Tener en cuenta estos factores es necesario porque cumplimiento de la ley el nivel de cualidades profesionales y comerciales está determinado en gran medida por la duración del servicio, y la mejora de las habilidades profesionales se produce en el sistema de su formación profesional.

Etapa de apoyo a las actividades de los artistas intérpretes o ejecutantes. Sirve para crear condiciones bajo las cuales se pueden lograr los objetivos establecidos en la decisión de gestión. Las principales condiciones para implementar una decisión de gestión incluyen las siguientes:

1. El sustento normativo y metodológico es que los derechos y obligaciones de los empleados de los órganos de asuntos internos se basan en las normas de la legislación y responsabilidades laborales. Al mismo tiempo, regulaciones adicionales actos legales(decisiones de gestión) realizar ciertos ajustes en la dirección (metas) y mejora de la organización de las actividades operativas y de servicios.

2. La logística y el apoyo financiero son un requisito previo importante para el desempeño de las actividades.

3. El apoyo moral y psicológico permite al ejecutante desarrollar la determinación y la sostenibilidad de la actividad.

4. Proporcionar tiempo.

5. Soporte informativo.

Etapa de regulación del proceso de ejecución de decisiones de gestión.. Es esencialmente competencia exclusiva del directivo y consiste en introducir cambios individuales en las actividades organizativas. Los principales medios de un gerente para regular las actividades ejecutivas son: control actual, coordinación, ajuste.

1. El control actual del proceso de ejecución de la decisión lo llevan a cabo unidades autorizadas (sede) o empleados. La principal tarea del control actual es la recopilación periódica de información sobre el progreso de la ejecución de las decisiones y el seguimiento de las desviaciones en aquellos indicadores que sirven como criterio para evaluar la efectividad de la ejecución.

2. La coordinación del proceso de ejecución de la decisión se asigna a un organismo especial (sede temporal) o al funcionario responsable de la coordinación. La esencia de esta actividad es asegurar la interacción constante entre los ejecutores para resolver problemas que impiden la implementación de tareas individuales en el proceso de ejecución de decisiones de gestión.

3. El ajuste corresponde a realizar cambios en el proceso de ejecución de una decisión gerencial. Por regla general, los ajustes no afectan las principales metas y objetivos que el sujeto de gestión establece para las estructuras subordinadas. Se debe a circunstancias objetivas que se identifican durante el control y coordinación, y pueden afectar cambios en los plazos, sustitución de artistas, elección de otros métodos, conexión de recursos adicionales, etc.

Etapa de resumen de la ejecución de la decisión. Esta es la etapa final de todo el proceso de organización de la ejecución. El resumen se realiza: en una reunión general del estado mayor del mando operativo; en una reunión de los jefes de las estructuras responsables de organizar la ejecución; llamando la atención de los artistas intérpretes o ejecutantes en todos los niveles sobre la resolución de una entidad de gestión superior con una evaluación de las actividades de desempeño; publicando materiales que discutan los resultados de la implementación de la decisión y de otras formas.

Resumiendo los resultados relacionados con procesos organizacionales en la estructura del órgano de asuntos internos, tiene dos objetivos principales. En primer lugar, dar una valoración general del resultado del trabajo, evaluando al mismo tiempo la contribución a la actividad general de los artistas individuales. En segundo lugar, señale los errores y errores de cálculo más importantes que se cometieron en el proceso de ejecución de la decisión de gestión.

Resolver problemas organizacionales

Completé la primera parte de buena fe. trabajo de preparatoria, puede pasar a la segunda etapa: resolver problemas organizativos. Las cuestiones organizativas incluyen la determinación de la hora, el lugar de la reunión, la composición de los miembros del equipo y las reglas de negociación. Resolver problemas organizacionales debería acercarlo a su objetivo previsto y ayudarlo a resolver sus tareas. Por supuesto, resolver estos problemas requiere coordinación de las acciones de las partes involucradas. Sin embargo, aquí puedes ahorrar esfuerzos de todo el equipo: selecciona representantes experimentados de cada lado que se responsabilizarán de llevar a cabo esta etapa preparatoria. Aconsejamos al jefe de la delegación que no pierda de vista algunos de los matices de las cuestiones organizativas, que posteriormente pueden determinar el curso de las propias negociaciones.

Diferentes enfoques de las negociaciones

El enfoque de las negociaciones se refiere al principio básico del que parten los participantes: ven las negociaciones como una continuación de la lucha o como un proceso de resolución de problemas que implica esfuerzos conjuntos. Hay dos enfoques principales o dos estrategias de negociación: un enfoque de confrontación (negociación) y un enfoque de asociación basado en la búsqueda de una solución conjunta al problema.

Negociaciones posicionales

El enfoque confrontativo se basa en la idea de enfrentamiento entre las partes. En ocasiones, las negociaciones basadas en un enfoque de confrontación se denominan posicionales, ya que se basan en que los interlocutores defiendan su posición. La mesa de negociación posicional es una especie de campo de batalla. Los participantes, como valientes soldados, dispuestos a luchar por cada posición de su puesto, se guían por el lema: “para que yo gane, tú debes perder”. Confían en que el objetivo de las negociaciones es la victoria incondicional, y el rechazo de la victoria completa significa la derrota. Como comprenderán, en tal escenario de negociación, una mayor cooperación puede estar en duda. “Ganar” en una negociación puede llevar al socio a desear “vengarse” en otras. Puedes elegir un enfoque de confrontación sólo cuando la ventaja de tu posición sea obvia y no tengas nada que perder. Sin embargo, antes de decidirte a luchar hasta el final, piensa detenidamente y sopesa todas las consecuencias de tu victoria. Las respuestas a las siguientes preguntas le ayudarán con esto: ¿Qué pasará si no gano? Qué pasará si gano Qué no pasará si no gano Qué no pasará si gano?

Las principales desventajas de las negociaciones posicionales:

* Incluso si ambas partes se esfuerzan, es posible que las negociaciones no conduzcan a ningún acuerdo. Al defender su posición, una persona comienza a identificarse con ella, y le resulta difícil alejarse al menos un poco de ella, porque le parecerá que se está traicionando a sí mismo;

* Las negociaciones posicionales crean un terreno fértil para los subterfugios: todos adoptan una posición dura con la esperanza de obtener una porción mayor del “pastel” y hacen concesiones sólo cuando existe una amenaza de ruptura en las negociaciones;

* La negociación posicional puede terminar en una disputa entre las partes, ya que cada una de ellas intenta imponer con fuerza sus propios términos.

Negociaciones basadas en principios

Otro concepto subyace al llamado método de negociaciones de principios, desarrollado en la Universidad de Harvard en Estados Unidos y descrito en detalle en el libro "El camino hacia el acuerdo, o negociar sin perder" de Roger Fisher y William Urey. El método consiste en exigir una solución al problema basándose en sus características cualitativas, es decir, en la esencia del asunto. Los socios se esfuerzan por encontrar beneficios mutuos siempre que sea posible. Y cuando sus intereses no coinciden, logran un resultado que estaría justificado por estándares justos. En la literatura, este enfoque se llama asociación. En otras palabras, se basa en la comprensión de la necesidad de encontrar una solución mutuamente aceptable. En este enfoque, los socios negociadores analizan conjuntamente el problema y buscan una solución mutuamente aceptable que sirva mejor a los intereses de ambas partes. Casi todos los autores de libros sobre el arte de la negociación enfatizan una idea simple: si las partes se comprometen a cooperar, existe la posibilidad de que logren una victoria mutua.

Hay cuatro recomendaciones básicas en una estrategia de negociación basada en principios:

* Separar a las personas de los problemas. No debes preocuparte por las cualidades personales de los negociadores, recuerda: estás discutiendo un problema;

* Centrarse en los intereses, no en las posiciones;

* Desarrollar opciones mutuamente beneficiosas;

*Utilizar criterios objetivos.

Por supuesto, la opción más constructiva para la interacción interpersonal es la cooperación, pero también es la más difícil. El enfoque de asociación para las negociaciones se basa en:

* diálogo constructivo;

* buscar formas conjuntas de resolver el problema;

* análisis conjunto de opciones de solución;

* deseo y capacidad de ver el problema desde la posición del otro lado.

Por lo tanto, con un enfoque de asociación, un acuerdo razonable debe satisfacer mejor los intereses de cada una de las partes, ser justo desde el punto de vista de cada una de ellas, ser a largo plazo y no contener bases para desacuerdos en el futuro. En la práctica, es difícil encontrar versiones “puras” de los enfoques considerados. Más bien, podemos hablar de la orientación de los participantes hacia uno de ellos. Por supuesto, depende de usted elegir sus tácticas y estilo de negociación. Me gustaría recordarles que el mundo empresarial moderno, mejorando y cambiando, avanza hacia el desarrollo de asociaciones.