Tipos de castigo a los empleados: métodos de castigo disciplinarios y materiales. Documentar el proceso de recompensa y castigo en la empresa.

Kebas Maxim Tarasovich

Fuente: trn.com.ua

Una persona que estimula a los demás siempre ha estado entre dos restricciones: por un lado, la viabilidad económica (“zanahoria”); por otro lado, la eficacia del castigo (“golpear con un doblez”). En las condiciones actuales, esta banda se ha reducido significativamente. Y hay que tener mucho cuidado para no ir demasiado lejos, como dicen.

Por un lado, diversos tipos de incentivos en forma de bonificaciones, bonificaciones, bonificaciones, vacaciones pagadas y organización de fiestas corporativas no siempre están justificados y son económicamente costosos. Por otro lado, la respuesta a estímulos de castigo específicos varía de persona a persona. Los incentivos en sí mismos no tienen valor ni significado absoluto a menos que las personas cambien su comportamiento. Un ejemplo del reciente período soviético de la perestroika: en las condiciones del colapso del sistema monetario, cuando era prácticamente imposible comprar algo con dinero, los salarios y los billetes en general perdieron su papel estimulante y no jugaron un papel decisivo en la gestión de las personas. . Pero el acceso a bienes escasos, por el contrario, se convirtió en uno de esos incentivos.

Promociones

Es una creencia común que diferentes empleados deben ser recompensados ​​por igual por los mismos resultados. Ciencia moderna y la práctica demuestra que esto no siempre es cierto. Por supuesto, debemos ser elogiados por nuestros éxitos. Recordemos el eslogan de F. Herzberg: "El éxito sin reconocimiento conduce a la decepción". Al determinar los incentivos, es necesario tener en cuenta el carácter del empleado, su nivel de madurez y los motivos que lo impulsaron a cometer el acto.

Investigación psicológica encontró que el estímulo excesivo de los mejores es típico de la práctica, pero conduce a una autoestima inflada de algunos y una autoestima subestimada de otros, lo que, a su vez, dificulta el desarrollo de relaciones de buena voluntad, confianza y respeto mutuo en el trabajo. equipo. En todos los casos, el estímulo debe:

1. Ser anunciado oportunamente, es decir, a ser posible inmediatamente después de una acción positiva, buen resultado en el trabajo, etc.

2. Ser lo más individualizado posible, teniendo en cuenta las características del trabajo de los empleados y sus logros personales.

3. Sea público. Sin embargo, si alguien ha logrado relativamente poco éxito, es mejor elogiarlo en privado. Es poco probable que un empleado, especialmente una persona mayor, esté satisfecho si se le reconoce sólo por lo que otros hacen igual de bien).

4. Provenir del equipo o de un líder autorizado y respetado por los miembros de la organización. Si el jefe no ha logrado ganar autoridad y tiene conflictos con sus subordinados, su estímulo se considera un intento de mejorar las relaciones apaciguando a sus subordinados. En ocasiones conviene darle al empleado la oportunidad de elegir el tipo de incentivo.

Un gerente debería tener una gran cantidad de diferentes tipos de incentivos en su arsenal. En la redacción de la recompensa, es necesario reflejar la esencia de la acción, indicar el hecho específico por el cual se expresa gratitud o se otorga una recompensa. no puedes alentar Buen trabajo"o "para una alta disciplina". Estos indicadores son deber de cualquier empleado. Con elogios excesivos, los empleados comienzan a ver el buen trabajo y el comportamiento ejemplar como un mérito más que como una responsabilidad.

Ejemplo redacción correcta: “por una actitud creativa hacia el trabajo, que se expresó en la presentación de una propuesta de racionalización que aseguró un aumento significativo de la productividad laboral”, “por una alta disciplina consciente, que aseguró la pronta finalización de una tarea responsable, que permitió Brindar asistencia efectiva a los colegas y llevar al departamento a la vanguardia”.

Por tanto, la eficacia de las recompensas es mayor cuando el propio empleado comprende claramente que están dirigidas específicamente a él y que están directamente relacionadas con sus éxitos personales en el trabajo. Se debe alentar con mucho cuidado a los empleados que son propensos a sobreestimar sus propios logros, de lo contrario, podrían determinar de manera inadecuada sus fortalezas y habilidades y desarrollar arrogancia.

Hay un matiz más asociado con la "sobreestimulación" con recompensas. Desde un punto de vista sociopsicológico, existe un fenómeno de deterioro de los resultados del desempeño con un estímulo excesivo debido a la pérdida de autocontrol de la persona. Allá por 1940 Freeman encontró una relación entre el nivel de estimulación y la eficiencia del desempeño. Por lo tanto, el deterioro de los resultados laborales es causado por la expectativa de una alta recompensa y, como resultado, una reacción más lenta en tareas que requieren velocidad de acción y torpeza cuando se requiere exactitud y precisión.

Estudios posteriores han demostrado que para una tarea fácil, un refuerzo fuerte no daña, pero no conduce a un mejor rendimiento. El desempeño se deteriora cuando se produce una recompensa excesiva antes de que se complete una tarea difícil (que requiere autocontrol, racionalidad o alta coordinación).

A continuación se muestra un ejemplo de la práctica empresarial. El propietario de una gran empresa comercial me contó una vez su experimento: pagó a una de las divisiones un salario cinco veces mayor que el salario medio de otras divisiones de la empresa. Pero esto prácticamente no dio resultados: la productividad laboral se mantuvo casi igual. Me gustaría enfatizar que la estimulación con recompensas tiene efecto y significado si y sólo si está dirigida a acciones cuyos resultados puedan calcularse y medirse, y que este momento El tiempo es decisivo para lograr el objetivo.

Castigos

El castigo como tipo de estimulación muchas veces crea la ilusión de resolver una situación laboral difícil o un conflicto. La tesis de que “ningún delito debe quedar impune” resulta incorrecta en la práctica. Un gerente que se adhiere a este principio inevitablemente se convierte en supervisor, estropea las relaciones con los subordinados y experimenta escasez de tiempo, ya que la mayor parte del tiempo de trabajo se dedica al control estricto de las actividades del equipo.

El castigo es la aplicación de cualquier medida desagradable o indeseable contra una persona en respuesta al incumplimiento de los requisitos establecidos o la violación de las normas y reglas de comportamiento aceptadas. El castigo se aplica para prevenir futuras malas conductas.

La base para aplicar el castigo es el incumplimiento de requisitos y acuerdos. Sin embargo, no toda violación de la disciplina debería castigar a los subordinados. Es necesario tener en cuenta las posibilidades económicas o tecnológicas de implementar normas de comportamiento y/o indicadores planificados. Se debe tener en cuenta la situación del mercado (ejemplo: el volumen de ventas puede no aumentar debido a una caída en las ventas en la industria en su conjunto) y si el empleado tiene recursos necesarios, poder y autoridad.

El castigo, por regla general, debe imponerse a una pequeña minoría de los verdaderamente culpables y con la condena obligatoria de sus fechorías por parte de la mayoría. El castigo es un medio poderoso para influir en el infractor cuando la infracción indigna no sólo al entrenador, sino también a otros miembros del equipo. Si los empleados apoyan al infractor, entonces se debe cambiar la forma del castigo. En nuestra práctica, ha habido casos en los que el sabotaje silencioso de un equipo amigo ni siquiera permitió ajustar el proceso de negocio (lo que resultó en pérdidas económicas importantes), por temor a ser castigados.

También debes abstenerte de recibir castigo si la infracción se debe a operaciones tecnológicas imperfectas y ciertamente puede ser repetida por cualquier otro miembro del equipo.

La medida del castigo es siempre estrictamente individual, así como las características mentales de las personas y los motivos de sus delitos son individuales. Pero considerando que el castigo es una medida de educación del equipo, es recomendable aplicarlo en presencia de los compañeros del infractor. Sin embargo, hay excepciones para esta regla. Para la primera infracción es mejor castigar sin testigos. También es mejor hacer comentarios en privado a los líderes de grupos informales, especialmente a los coléricos. A menudo basta con limitarse a una exigencia, a una broma dirigida a quienes violan la disciplina o a una mirada severa.

El peso del castigo depende de la relación entre el subordinado y el líder. Incluso una leve reprimenda por parte de un jefe respetado y con autoridad se trata con dolor. Por el contrario, un castigo bien merecido por parte de un líder con poca autoridad se percibe como quisquilloso e injusto y puede no tener valor educativo.

La gama de sanciones aplicadas debería regularse y describirse en los estatutos y reglamentos laborales, al igual que los incentivos. Un castigo insuficientemente débil (como 20 hryvnia por exceso de velocidad) normalmente no funciona. Al igual que los más estrictos (incluso bajo el temor de los campos de Stalin, se llevaron mazorcas de maíz del campo agrícola colectivo). Y al mismo tiempo, un castigo adecuado, que no se aplica a todos ("este es mi padrino, él puede hacerlo") y no siempre (la inevitabilidad de la responsabilidad), implica una devaluación de las reglas.

El uso repetido de una forma de castigo embota su poder. Puede producirse el llamado “efecto callo endurecido”. Teniendo esto en cuenta, a veces es mejor abandonar por completo las sanciones en los casos en que el empleado está acostumbrado a los castigos y reproches, los predice intuitivamente y los tolera fácilmente. Tampoco se deben utilizar medidas de castigo inapropiadamente fuertes; aquí puede surgir un "efecto de pánico y miedo", cuando no solo tienen miedo de cometer un error, sino también de hacer cualquier cosa.

Como conclusión, saquemos conclusiones sobre aplicación efectiva castigos.

1. Es aconsejable castigar no sólo por el resultado de una acción, sino principalmente por la indisciplina consciente, el descuido, la pereza, la falta de diligencia y los actos inmorales. En todos los casos hay que esforzarse por sancionar teniendo en cuenta los motivos que llevaron al empleado a cometer una infracción negativa.

2. Diferentes trabajadores deben ser sancionados de manera diferente por el mismo error (no regulado ni descrito en la normativa laboral). En este caso, se debe tener en cuenta el nivel de su cultura y conocimientos generales, y las características individuales. Es bueno recordar que sólo alrededor del 10% de los trabajadores sienten profundamente el castigo. Aproximadamente el 20% se muestra indiferente a la condena de su comportamiento por parte de sus superiores. Aproximadamente la mitad no considera el castigo como una medida educativa; se agitan y guardan rencor contra la persona que los castigó.

3. A diferencia del estímulo, el castigo a menudo no se anuncia inmediatamente después de cometer la infracción, sino después de un tiempo, llamando al infractor durante una hora determinada para que se calme y piense en su comportamiento. Lo desconocido siempre resulta muy desagradable para una persona. La anticipación del castigo suele ser más instructiva que el castigo mismo. Provoca sentimientos que se intensifican con la impaciencia. Además, las personas pueden evaluar críticamente su comportamiento poco tiempo después del incidente. Antes de una conversación con un gerente, una persona evalúa su mala conducta y, a menudo, es autocrítica, lo que es una buena prevención de futuras violaciones.

4. El castigo es efectivo sólo en los casos en que el líder cuenta con el apoyo del equipo y, por lo tanto, en la mayoría de los casos se impone públicamente, pero en algunos casos es aconsejable castigar en privado.

5. Al imponer una sanción, es necesario hacer comentarios específicos sobre un tema concreto. A cada subordinado se le debe dar la oportunidad de presentar argumentos justificativos. Es importante esforzarse por garantizar que la condena corresponda al grado de culpabilidad del infractor.

Condiciones bajo las cuales las reglas de incentivos no funcionan (no se respetan):

1. Las reglas se describen, pero no se transmiten al intérprete.

2. Las reglas se describen y comunican, pero no se define el nivel de responsabilidad (es decir, se desconocen las medidas de remuneración y sanciones por violaciones).

3. Las reglas están descritas, comunicadas, el nivel de responsabilidad está definido, pero es inadecuado.

4. Las reglas se describen, se transmiten, se determina el nivel de responsabilidad, pero no se aplican a todos y no siempre.

Regla general La regulación del uso de premios y castigos por parte del directivo debería ser la siguiente:

La recompensa es una medida de influencia más significativa que el castigo;

El uso regular y correcto de las recompensas evita la necesidad de imponer castigos.

¡Te deseo éxito! Y no vayas demasiado lejos.

Cuando preguntamos a los directivos si es posible influir con éxito en la motivación de los empleados si abandonamos por completo el castigo, normalmente escuchamos una respuesta negativa. El gerente, a través del castigo, pone una barrera a modelos y patrones de comportamiento laboral que la organización condena y quiere erradicar por completo. El castigo actúa como una forma de refuerzo negativo. Tardanzas, ausentismo, embriaguez en el trabajo, holgazanería, mala educación con los clientes, robo, violación de las normas de seguridad: todos estos fenómenos negativos, naturalmente, requieren castigo. Al privar de bonificaciones a quienes llegan tarde regularmente, mostramos a los empleados que la tardanza es inaceptable, sin importar las razones que la motiven.

La mayoría de las veces, la tarea principal del gerente es asegurarse de que, después de aplicar medidas disciplinarias, no se acabe con el deseo del empleado de trabajar bien y no se empeore su actitud hacia la organización.

He aquí un ejemplo. El empleado llegó 10 minutos tarde al almuerzo. Su jefe lo llama a su oficina y le dice: “Llegas 10 minutos tarde, aunque sabes que todos estamos apurados por terminar el informe mensual. Si vuelve a llegar tarde, el asunto no se limitará a una advertencia verbal”. Cuando la empleada intentó explicar algo, ella dijo: “No quiero escuchar ninguna de tus excusas, no tengo tiempo”, se vuelve hacia la computadora.

El caso es que había una cola enorme en el comedor, porque una de las organizaciones que alquilaba un espacio en este edificio estaba realizando una conferencia. Queriendo comer rápido, el empleado corrió a la cafetería más cercana; allí también había cola. Terminó comprando una bolsa de patatas fritas y una botella de kéfir, pero aún así llegó tarde, aunque tenía prisa y le preocupaba no llegar tarde.

Dos días después, su jefe le pidió que trabajara horas extras, pero él se negó alegando problemas personales. El jefe quedó muy sorprendido. Anteriormente, siempre la encontraba a mitad de camino.

En este ejemplo, nos encontramos con el hecho de que un castigo injusto acabó con el deseo del empleado de cooperar con el gerente. Pero el castigo injusto no sólo reduce la motivación, el castigo justo también puede matarla, si al mismo tiempo una persona es humillada públicamente, se asesta un golpe a su autoestima y a sus sentimientos. autoestima.

Es importante no sólo castigar la infracción, sino castigarla de tal manera que no acabe con la motivación del empleado. Como muestra la experiencia de muchas organizaciones, los castigos, incluso los más leves, a menudo no dan los resultados esperados.

El objetivo de las sanciones no es tanto castigar por una infracción, sino evitar que se repitan violaciones en el futuro.

Un ejemplo cercano a todos los conductores. Todo el mundo se ha encontrado con una situación en la que las patrullas de la policía de tránsito se esconden entre los arbustos, controlan silenciosamente el cumplimiento de las normas de tránsito, atrapan a los infractores y los castigan. Todo es correcto, excepto una cosa: esta práctica no cumple bien el propósito declarado: prevenir las infracciones de las normas de tráfico. Este propósito se cumpliría mucho mejor con un automóvil estacionado abiertamente al costado de la carretera con las luces intermitentes encendidas. (Entre paréntesis, observamos que para los inspectores ocultos es más importante atrapar y multar a tantos infractores como sea posible, es decir, de hecho, les interesa que haya tantas infracciones como sea posible).

Considerando los castigos como un medio importante para influir en la motivación y el comportamiento de los empleados, es necesario determinar las condiciones que harán que los castigos sean más efectivos.

Estas condiciones incluyen:

Tiempo. La eficacia del castigo aumenta si el castigo sigue inmediatamente (o poco) después de la infracción.
Intensidad. El castigo es más eficaz si las medidas de influencia sobre el empleado son lo suficientemente fuertes o si éste las percibe como significativas. Sin embargo, lo que es fuerte o significativo para un empleado puede ser débil o insignificante para otro.
Explicación de motivos. Explicar las razones claras e inequívocas del castigo le da al empleado una comprensión de qué acción específica causó las acciones del gerente. Es muy importante educar a los empleados sobre lo que no deben hacer. Por otro lado, si no se explican los motivos del castigo o si el castigo para el empleado no está relacionado con su acción específica, entonces el castigo puede tener Influencia negativa sobre la motivación laboral y el comportamiento laboral de los subordinados.
Carácter no personal. El castigo debe referirse a un delito específico y no a un individuo o a todo el comportamiento del empleado. Cuanto más impersonal sea el castigo, menor será la probabilidad de que el empleado castigado experimente emociones y experiencias secundarias no deseadas. presión constante en las relaciones con su jefe.

Además de los argumentos morales contra el uso del castigo, existen otras razones en contra de su uso:

Los empleados castigados pueden mostrar hostilidad hacia la dirección (por ejemplo, mediante sabotaje);
El castigo puede tener un impacto negativo en otros empleados. Por ejemplo, si los empleados creen que su amigo fue castigado injustamente, entonces el equipo puede unirse contra el líder. Como resultado, en lugar de aumentar la eficiencia del trabajo, se puede reducir la capacidad de control del equipo con todas las consecuencias consiguientes.

La tarea del gerente no es matar el deseo del empleado de trabajar bien después de aplicar medidas disciplinarias.

1. Asegurarse de que todos los empleados conozcan y comprendan las normas de conducta establecidas y los requisitos laborales. Sucede que los empleados nuevos (y a veces los antiguos) no saben de la existencia de algunas reglas hasta que las violan. Asegúrese de que el subordinado comprenda su papel, la necesidad de cumplir con los estándares establecidos y posibles consecuencias en caso de violaciones.
2. Si tienes que criticar a un subordinado, hazlo de manera constructiva. Hable sobre cómo puede mejorar la situación, cómo hacer mejor el trabajo, en lugar de simplemente señalar errores y meteduras de pata. Al criticar, apéguese a actitudes positivas (confianza en el empleado, fe en sus capacidades, etc.). Desarrollar conscientemente la habilidad de la crítica constructiva.
3. Solucione el problema, no la persona. Las discusiones sobre mala conducta deben centrarse en el problema. Evite ser personal al criticar a un subordinado. No humilles a tus subordinados, especialmente en público. Una amonestación en presencia de colegas sólo está permitida en casos extremos. La tendencia del gerente a "reñir" a los subordinados culpables crea un mal ambiente psicológico en el equipo, conduce a una disminución de la motivación en el trabajo y provoca una pérdida de confianza en el gerente.
4. La pena debe estar justificada y corresponder a la gravedad de la infracción. Reúna todos los hechos antes de tomar cualquier decisión o realizar cualquier acción. Antes de hacer cualquier cosa, debe tener una idea clara de lo que sucedió y las razones detrás de la infracción.
5. Enfoque individual de la acción disciplinaria. Tenga en cuenta las características individuales del empleado, sus logros anteriores y su mala conducta al determinar las acciones disciplinarias.
6. Explica tus acciones. El empleado debe saber exactamente por qué se le castiga y qué le espera en caso de nuevas infracciones. Explique por qué la empresa se adhiere a estas políticas, por qué se tomó la medida disciplinaria y qué espera lograr como resultado. Hacer todo Medidas necesarias para que el subordinado no repita la infracción. El objetivo principal de las sanciones no es castigar las infracciones, sino prevenirlas. Una valoración negativa de un empleado es inaceptable sin una explicación de sus antecedentes, sin mantener una conversación en privado. Sólo después de esto se podrán presentar reclamaciones contra él y determinar el alcance de la culpa.

Pocos gerentes logran evitar por completo el uso de métodos de influencia como la mala educación, el chantaje, el alzar la voz o las amenazas en el trabajo con sus subordinados. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el uso de tales medios de castigo sólo puede tener un efecto a corto plazo y, si se abusa de ellos, el gerente corre el riesgo de causar un daño irreparable a su autoridad ante los ojos de sus subordinados.

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Sucursal "Kotelniki"

Departamento: Gestión y sociología de la gestión.

Trabajo del curso

Disciplina: “Desarrollo de decisiones de gestión”

Tema de trabajo: “Desarrollo de recompensas y castigos para un determinado

decisión de gestión"

Realizado: estudiante gr. GMU nº 443

Katkova T.A.

Comprobado: Starostin A.S.

Kotelniki -2009

Estado institución educativa profesional superior

educación de la región de Moscú

"Universidad Internacional de la Naturaleza, la Sociedad y el Hombre "Dubna"

Sucursal "Kotelniki"

Ejercicio

para el trabajo del curso

Por disciplina ___________________________________________________________________

Sujeto ______________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Datos iniciales para el trabajo. _______________________________________________________

Horas Laborales

Fecha de recepción de la cesión "____" ________________ 2009 __________________

(firma del estudiante)

Fecha de finalización del trabajo. "____" ________________ 2009 __________________

(firma del estudiante)

jefe de trabajo _________________________________________________________

(firma) (título académico, título, apellido, iniciales)

estudiante intérprete

Grupos _________________________________________________________________________

(firma) (apellido e iniciales)

Introducción………………………………………………………………………………... 2

1. Castigos de los empleados de la organización…………………………………………………………... 3

1.1. ¿Cuál es la mejor manera de castigar?…………………………………………. 4

Conclusión…………………………………………………………………………………… 5

2. Motivar a los empleados de la organización…………………………………………. 9

2.1. Un elogio como estímulo para un empleado………………………………. 13

2.2. Sistema de recompensa por el trabajo………………………………………………………………... 13

2.3. El procedimiento para aplicar incentivos al trabajo……………………………….. 15

Conclusión…………………………………………………………………………………… 18

Conclusión general (recompensa, castigo)……………………………………………………………………. 18

3. Trabajo practico Encuesta a empleadores y empleados de organizaciones..... 19

4. Conclusión………………………………………………………………………. 21

5. Referencias…………………………………………………………………………………… 22

Introducción

El sistema de castigos y recompensas es una herramienta eficaz en la gestión empresarial. Además, si este sistema no se depura, lo más probable es que la gestión resulte ineficaz. Cabe señalar que los castigos y las recompensas no son una herramienta exclusivamente económica, sino más bien política, y deben utilizarse precisamente como tales.
La creencia más común es que los castigos y recompensas más eficaces son los materiales. Por un lado, por supuesto, el método de recompensa y castigo del "rublo" es bastante eficaz, pero de ninguna manera es el mejor, ni mucho menos una prioridad. Este es el último recurso cuando ya se han utilizado todos los demás métodos. La recompensa material (castigo) debe ser valorada (temida) y no debe ser obligatoria para ninguna acción que merezca recompensa (castigo).

Recompensa y castigo, zanahoria y palo, patada y cebo. Estos dos motores, dos medios de controlar a las personas, se conocen desde tiempos inmemoriales. Y, sin embargo, casi todos los líderes se enfrentan periódicamente a una elección: hacia qué inclinarse, cómo combinar estos dos de la manera más efectiva. diferentes caminos impacto. Durante su actividad, la Universidad de Psicología y Organización de Gestión del Noroeste ha brindado asesoramiento de personal a un gran número de empresas en San Petersburgo y Moscú y ha acumulado muchas estadísticas sobre estos y muchos otros temas. Algunas empresas prefieren castigar más, mientras que otras prefieren recompensar más. En algún lugar no utilizan ningún tipo de influencia en absoluto, en algún lugar realmente encontraron un medio dorado.

1. Castigo a los empleados de la organización.

Veamos qué constituye generalmente un castigo para un empleado. Para algunos, un comentario de pasada de su jefe es suficiente, mientras que a otros sólo se les pueden aplicar sanciones materiales, con un rublo o un dólar. El nivel de castigo depende principalmente de los objetivos del impacto. ¿Qué conseguimos castigando a un empleado? Por cierto, pensemos en la frase "castigar a un empleado". ¿Qué hacemos cuando castigamos? ¿Castigamos al empleado o castigamos su acción incorrecta o su inacción inaceptable? Decidamos el propósito del impacto, y esto nos ayudará a elegir el castigo.

No daré aquí la lista completa de medidas disciplinarias, cada empresa tiene la suya. Pero si decidimos castigar a un empleado en lugar de castigar su acción, entonces puede ser más fácil y económico separarnos de él. ¿Cómo castigar acciones sin castigar al empleado? ¿Es esto posible? ¿Y cuál es el propósito del castigo?

El principal objetivo del castigo, en mi opinión, es prevenir acciones que puedan perjudicar a la empresa. En otras palabras, si hay varias maneras de que se desarrollen las situaciones, utilizamos el castigo para evitar el uso de rutas no deseadas en el futuro. Es decir, el castigo no es valioso en sí mismo, como “venganza” por las malas acciones de un subordinado, sino como una barrera que no se resuelve. a esta persona repetir estas acciones en el futuro y servir de orientación a toda la plantilla, una especie de luz roja. Por uno derrotado dan dos invictos. En una empresa occidental seria, el director comercial, debido a sus malas acciones, perdió un contrato por valor de veinte millones de dólares. Al llegar al día siguiente a la oficina del director general de la empresa, le preguntó cuándo debía empacar sus cosas. “¡Estás loco!”, le respondió el general, “¡acabamos de invertir veinte millones de dólares en tu entrenamiento!” ¿Hay algún castigo aquí? ¡Y cuál es la efectividad del impacto!

El castigo es eficaz cuando se basa en las necesidades del futuro y se centra en proporcionar impacto psicológico en el empleado y en todo el equipo. Al mismo tiempo, al castigar las acciones indeseables, en cierto modo animamos a los empleados que trabajan en la dirección permitida. ¿Qué pasará si no castigas en absoluto? Aquellos empleados que sean leales a las reglas se sentirán como tontos hasta cierto punto, y seguramente también se sentirán tentados a romperlas. Esto implica otro principio de castigo: la inevitabilidad.

Al castigar a un empleado, asegúrese de explicar por qué y por qué lo está castigando. Esto último es especialmente importante, pero muy a menudo se olvida y el castigado realmente percibe el castigo como una venganza. Un empleado debe aprender sobre el castigo de su superior inmediato o, si el castigo proviene de un gerente de mayor rango, de él personalmente. El uso de castigos impersonales, como la aparición de una orden de castigo en un tablón de anuncios, es inaceptable. En este caso, el resentimiento se traslada automáticamente a la empresa. Es aún peor cuando un empleado se entera del castigo económico mientras recibe su salario. En general hay que tener mucho cuidado con los castigos materiales. El castigo material impuesto a la parte salarial de los ingresos generalmente conduce a la aversión del empleado a trabajar en esta organización. Por ejemplo, en una de las conocidas empresas de San Petersburgo, los empleados tienen salarios bastante altos, más altos que el promedio de la ciudad, pero están constantemente buscando personal, ya que las constantes multas automáticas por la más mínima infracción provocan que los empleados sientan resentimiento, lo que Se acumula y lleva a los empleados a abandonar la organización.

En general, la pena debe corresponder necesariamente al delito. El castigo material está permitido en el caso de que las acciones del empleado hayan causado daños materiales directos reales, que puedan medirse y calcularse. Y en este caso, no debe parecer una venganza, sino una compensación por el daño causado y formularse en los términos adecuados. En muchos casos de mala conducta por parte de un subordinado, basta con que el jefe simplemente hable con él y el asunto queda cerrado. Cuando se habla de mala conducta (uno a uno, por supuesto), es aconsejable crear en el subordinado una comprensión de cómo su acción indeseable afectó o podría afectar los resultados del trabajo de la organización, recibir arrepentimiento informal por su mala conducta y confianza. que en el futuro el empleado actuará según -a otro. Al mismo tiempo, los motivos del delito (la respuesta a la pregunta de por qué sucedió esto) están entre corchetes, ya que, en general, desde el punto de vista del logro del resultado, no tienen ninguna importancia y solo son de interés para la comprensión. el mecanismo de comisión del delito. Una conversación con un jefe sobre una infracción no debería hacer que un subordinado se sienta culpable. En general, la culpa no es nada positiva y no motiva a la persona a realizar cambios positivos. Por qué esto es así es una conversación aparte y muy amplia. Cualquier castigo debe justificarse no por una prohibición formal de determinadas acciones, sino por el entendimiento de que estas acciones en realidad causan daño a la organización.

Si desea proponer un castigo "más terrible" para una persona, determine los factores motivadores: para qué trabaja, qué es importante para él en su trabajo. Sólo “golpeando” el componente motivacional podrás castigarlo verdaderamente. De lo contrario, no sentirá tu castigo. Por ejemplo, vas a despedir a una persona que de todos modos no conserva este trabajo. En este caso, el despido es un castigo muy débil para él. Quizás realmente no teme el despido, sino la censura pública, un golpe a su imagen.

Y siempre es así: antes de proponer un castigo para un empleado, observe lo que valora en el trabajo. Quizás el privilegio de venir más tarde a trabajar sea importante para él: en este caso, será la privación de este placer lo que le resultará muy doloroso.

Cosas para recordar al castigar a los empleados:

1. Es mejor no castigar a los subordinados a menos que se haya establecido su culpabilidad directa.

2. Es aconsejable explicar al empleado exactamente por qué está siendo castigado, escuchar pacientemente sus objeciones y reconocer su capacidad para pensar como quiere. Es bueno si puede demostrarle al empleado su culpabilidad: el equipo percibe mejor el castigo consciente y aceptado voluntariamente.

3. En principio, para infracciones menores es mejor limitarse a una advertencia: “la próxima vez te castigaremos”.

4. A muchos directivos novatos les da vergüenza castigarse a sí mismos: les parece que no tienen el derecho moral de hacerlo. Si ha sido nombrado recientemente para un puesto, pregunte a sus superiores quién exactamente, por qué y cómo tiene derecho a castigar. En otras palabras, sus credenciales deben estar confirmadas oficialmente.

5. Tan pronto como te nombren jefe, diles a tus subordinados a quién exactamente, cuándo y cómo vas a castigar. También es mejor prescribir este sistema de castigos para que esté disponible para los empleados en escrito. Es incluso mejor, por supuesto, si este sistema de castigos prescrito por usted cumple plenamente con la legislación (laboral, civil, penal). Por eso es mejor mostrar dichos documentos a los abogados.

6. Si un empleado ha cometido una infracción por la que aún no se ha previsto ninguna sanción, infórmele que se le aplicarán sanciones la próxima vez.

1.1. Golpear o no golpear

Los teóricos de la gestión de personal sostienen que es necesario estimular a las personas métodos positivos, confíe en ellos, mientras que la presión constante del empleador es ineficaz. El economista premio Nobel Kenneth Arrow cree que "la confianza es un bien y tiene un valor económico y práctico real: mejora la eficiencia del sistema en su conjunto". sociólogo americano Francis Fukuyama también dice que la desconfianza impone actividad económica algo así como una tarifa adicional: “Las personas que no confían entre sí sólo pueden cooperar dentro del marco de un sistema de reglas y regulaciones formales. Todo este aparato conduce a un aumento de lo que los economistas llaman costos de transacción”.

A nivel mundial, nadie discute esta opinión. Sin embargo, en la práctica la situación de las penas no es tan clara. Por ejemplo, el teórico jurídico del siglo XVII Hugo Grocio fundamentó en detalle la necesidad del castigo. Sin ellos, en su opinión, “la injusticia será cada vez mayor”: “Es necesario quitar lo antes posible el atractivo del vicio, lo que no se puede lograr de otra manera que quitando el agrado a la dulzura mediante algún sufrimiento posterior. " “Quienes enfatizan la motivación positiva tienen razón, pero esto sólo es cierto para un grupo reducido de personas. Por ejemplo, si dirige un equipo docente o una pequeña empresa donde los empleados comparten valores comunes”, señala Serguéi Pyatenko, director general de la Facultad de Economía y Derecho de la FBK. - Pero si fuerza laboral de lo contrario, en muchos casos es posible y necesario utilizar estrictos métodos de formación característicos del período de formación de la industria manufacturera capitalista o de los países en desarrollo modernos”.

Los psicólogos han determinado desde hace mucho tiempo que el deseo de éxito y la evitación del fracaso son los dos motivos principales del individuo. Otra cosa es que persona concreta uno u otro sistema puede estar más desarrollado. Ambiente externo También deja una cierta huella. "A la hora de desarrollar un nuevo sistema de motivación para las empresas manufactureras, a menudo teníamos que abandonar el antiguo sistema de sanciones", afirma Mark Rozin. "Esto se debe al hecho de que los trabajadores han sido criados durante demasiado tiempo en un entorno que fomenta la evitación del fracaso, y no se puede cambiar a las personas tan rápidamente".

La lógica dicta que si existen dos motivos fundamentales, cualquier sistema de motivación también debería constar de dos componentes: alentar y advertir. Sin embargo, si se han escrito montañas de tratados sobre el lado “brillante” de la motivación, el uso de medidas punitivas se ha estudiado hasta un grado insultante. En general, la imagen se puede describir de la siguiente manera. El papel de la motivación positiva es estimular el logro y la iniciativa. Y el negativo tiene su propia tarea, más limitada, pero no menos importante: aumentar la disciplina de desempeño. El miedo y el estado de malestar no son capaces de estimular el trabajo creativo, pero son estos sentimientos los que motivan a las personas a no hacer algo: no llegar tarde, no cometer errores, no ir más allá de lo permitido.

Además de la disciplina, la motivación negativa también puede afectar la intensidad del trabajo. El psicólogo e investigador estadounidense Frederick Herzberg ideó una técnica original llamada KITA, que significa patada en el trasero. La forma más fácil de obligar a una persona a trabajar es darle KITA, porque mejorar las condiciones laborales (cambiar las condiciones higiénicas, aumentar los salarios, introducir beneficios adicionales) no da un efecto a largo plazo.

Los empleadores rusos han tenido mucho éxito al utilizar KITA. Sin embargo, un sofisticado sistema de castigo, complementado con métodos profesionales de seguimiento de los empleados, puede convertir una organización en una prisión.

1.2.Tipos de castigo a los empleados

Existen diferentes tipos de castigos:

1. Amonestación-advertencia verbal – tete-a-tete.

Este es el castigo más inofensivo que se puede aplicar. Simplemente entras a la oficina con el empleado (o simplemente a un lado donde nadie pueda escucharte) y allí le dices que estás extremadamente insatisfecho con su comportamiento (o una acción específica) y que de ahora en adelante “lo llevarás”. debajo de tu lápiz” (lo vigilarás más estrictamente).

2. Amonestación-advertencia verbal - pública.

En este caso, habla con franqueza delante de todos: dile delante de otros miembros del equipo qué es exactamente lo que no te gusta de su trabajo. La desventaja de este método es obvia: al empleado le resultará desagradable quedar mal ante los ojos de sus colegas y puede enfadarse con usted. Pero también hay ventajas: demuestras que no le temes a la publicidad. Además, demuestras al equipo que eres intransigente: para que los demás se desanimen.

3. Sanción (es decir, el castigo real).

Puede castigar a un empleado como mejor le parezca informándole de ello con antelación. Sin embargo, al castigar, recuerde el Código del Trabajo: enumera una lista exhaustiva de castigos que se pueden aplicar oficialmente a su subordinado. Todos los demás castigos que se le ocurran pueden resultar ilegales y, por lo tanto, pueden impugnarse ante los tribunales.

A qué temen los empleados:

- que serán castigados con un rublo. Un recorte salarial o la privación de una bonificación es un procedimiento complejo estrictamente estipulado por el Código del Trabajo. Pero como en muchas empresas nacionales los salarios y las bonificaciones se pagan extraoficialmente (“debajo de la mesa”), no es difícil privar a un empleado de dinero;

- que se verán obligados a rehacer el trabajo. Por ejemplo, encuentra fallas en un informe y, como castigo, exige que se rehaga.

- que serán reprendidos públicamente. Muchos empleados trabajan a conciencia, su imagen es importante para ellos. Para esas personas, el peor castigo es dudar públicamente de su profesionalismo;

- que serán despedidos. El despido por infracción también es un procedimiento estrictamente prescrito por la ley. Pero si la relación entre un empleado y un empleador no está estrictamente regulada, entonces es mucho más fácil despedir a una persona;

– que no se les permitirá realizar viajes de negocios;

– que no se aumentarán sus salarios;

– que no se concederá tiempo libre;

– que reforzarán el control de calidad de su trabajo;

– que no proporcionarán bonificaciones adicionales (formación, prácticas, atención médica adicional).

1.3. ¿Cuál es la mejor manera de castigar?

Entonces, ¿cuál es la mejor manera de castigar a un subordinado? Piensa en estas palabras: “es mejor castigar”. Deliberadamente no presento aquí diagramas ni formulaciones específicas. ¿Por qué? Simplemente porque un buen castigo (también suena bien) debe ser único, tanto para el castigado como para quien castiga. ¿Qué hacer? Imagina que algunas acciones de tu ser querido te causan insatisfacción. ¿Qué palabras usarías para pedirle que cambie su comportamiento en el futuro? Creo que encontrarás las palabras y entonaciones adecuadas para expresar tanto tu amor como tu arrepentimiento por las acciones que esa persona cometió y que no te gustaron. ¿Difícil? Y nadie prometió que sería fácil. En general, el trabajo de un Líder (escribí esta palabra por una razón) letras mayúsculas) no es la profesión más fácil, pero es muy creativa y gratificante, y además está bien remunerada.

La gradación de castigos más óptima es la siguiente:
comentario;
reprensión;
privación de bonificación y amonestación (como opción, amonestación severa);
reducción de salario;
privación de subsidios;
conversación y nombramiento de un período de prueba;
despido.

Conclusión:

1. El castigo debe venir del futuro;

2. No es la persona la que es castigada, sino su falta;

3. El castigo debe ser inevitable y oportuno;

4. Los castigos materiales deben utilizarse con extrema precaución;

5. El castigo debe ser personal;

6. El castigo no debe provocar sentimientos de culpa ni humillar a la persona;

7. Las acciones sancionadas deben estar lo más justificadas posible y aceptadas por el equipo, como necesarias para el trabajo exitoso de todo el equipo;

8. El castigo es un proceso creativo;

9. Castigar con amor.

2. Motivar a los empleados de la organización.

Bueno, parece que hemos resuelto los castigos. Pasemos a un tema más agradable, en mi opinión. Entonces, ánimo. Naturalmente, la primera pregunta es por qué y con qué propósito. Si el principal objetivo razonable del uso del castigo en una organización es evitar fallas (por cierto, también los hay irrazonables, por ejemplo, "para que el servicio no parezca miel", que se usa con bastante frecuencia en la organización a la que Una vez dediqué mi juventud, de lo cual, sin embargo, no me arrepiento en absoluto), entonces, en consecuencia, el uso de incentivos expresa el deseo de lograr mejores resultados y desarrollo.

Entre las medidas para garantizar la disciplina laboral, el estímulo a los empleados ocupa un lugar importante. El trabajo concienzudo debe ser reconocido por el empleador. Si los trabajadores con buen desempeño y los sin escrúpulos están en igualdad de condiciones, entonces el incentivo para trabajar exitosamente se reduce drásticamente.

Promoción- Se trata de un reconocimiento público de los resultados del trabajo de los trabajadores.

El uso de incentivos es una de las manifestaciones del poder disciplinario del empleador. La elección de incentivos específicos y la provisión de diversos beneficios y ventajas es derecho del empleador, aunque en la actualidad condiciones de mercado Depende en gran medida de sus capacidades financieras.

Sin duda, el estímulo desempeña una especie de papel de “máquina de movimiento perpetuo”. El reconocimiento de los méritos laborales de los mejores empleados aumenta la satisfacción laboral de quien es recompensado y repercute en los demás miembros del equipo, estimulando a estos últimos a mejorar los resultados de su trabajo. Además, en la legislación, el estímulo se entiende únicamente como una forma de reconocimiento público de los éxitos logrados, en el que el empleador expresa el reconocimiento oficial de los méritos del empleado (generalmente en una junta general en un ambiente solemne, con la emisión obligatoria de una orden adecuada). ) y brindándole honor público.

Por tanto, los incentivos al trabajo son el medio más importante para garantizar la disciplina laboral.

La naturaleza de los incentivos se puede dividir en materiales y morales.

El estímulo de naturaleza moral tiene una influencia ética positiva en el empleado y le aporta satisfacción moral. A su vez, los incentivos materiales siempre tienen un valor monetario y, junto con la satisfacción moral, permiten al empleado recibir ingresos materiales adicionales.

Por el momento, los jefes de organizaciones no adjuntan de gran importancia tipos morales de incentivos. Hay razones importantes para esto. Tipos de estímulo moral como un certificado de honor, una declaración de agradecimiento, la inclusión en el Libro de Honor y en la Junta de Honor, según el autor del artículo, se han desacreditado en gran medida en los últimos años, cuando esto se hacía a menudo. por el bien de un “tick”, en masa y sin ningún refuerzo ni incentivo material.

Teniendo en cuenta las particularidades de hoy, los empleadores pueden desarrollar sus propios tipos de incentivos morales, que serán muy eficaces para estimular al personal. Como ejemplo, podemos citar las oficinas de representación de empresas extranjeras que operan en Rusia, en las que, además de un estricto sistema de sanciones disciplinarias y medidas de incentivos materiales, existe un amplio sistema de incentivos morales para los empleados.

Un ejemplo de estímulo moral puede ser la eliminación anticipada de una sanción disciplinaria previamente impuesta, así como la inclusión en la reserva para ascenso a un puesto superior.

Como en el caso del castigo, el estímulo debe estar dirigido a acciones específicas del empleado y no a él mismo o a algunas de sus cualidades. Los tipos de incentivos en cada organización varían, pero se dividen principalmente en dos tipos: tangibles e intangibles. También los hay mixtos, por ejemplo, enviar a un empleado a estudiar a expensas de la organización siempre es ventajoso para posicionar como estímulo material para este empleado e inversiones a largo plazo basadas en la creencia del gerente de que este empleado merece ser "invertido". en él. Por cierto, ¿se aplica cualquier forma de capacitación de los empleados? Entrenamiento vocacional en el lugar de trabajo o en cualquier formación, siempre puedes darlo como incentivo. Muchos directivos a menudo no piensan en esto, pero es en vano. Si puedes combinar negocios con placer, ¿por qué no hacerlo?

Me gustaría detenerme por separado en esta forma de estímulo para todo el equipo, como las vacaciones con motivo del aniversario de la empresa y el trabajo exitoso del equipo durante muchos años. Muy a menudo, a esta celebración se invita a socios de otras organizaciones, representantes de compradores y proveedores. Como ejemplo, puedo citar una empresa muy conocida que recientemente celebró su décimo aniversario. Una semana antes de las vacaciones, por la tarde (después del final de la jornada laboral), se reunieron todos los trabajadores. Se leyó el guión de las “fiestas”, se asignaron todos los roles y se anunciaron los brindis permitidos y prescritos. Luego se llevó a cabo la capacitación. Se definen temas de conversación aceptables. Todos los empleados estaban sentados en mesas, con uno o dos de los suyos y varios invitados sentados en cada mesa. Este evento se convirtió en una campaña puramente de relaciones públicas, y los empleados que participaron en él claramente tuvieron la sensación de que estaban siendo utilizados y no para su propósito profesional. Es decir, si va a tomar unas vacaciones, decida si son vacaciones u otra cosa. Si no son vacaciones, entonces es un trabajo que debe pagarse por separado o, en el peor de los casos, no considerarse un incentivo.

Nada irrita más a un empleado que recibir recompensas que él no considera recompensas. Piensa en los sentimientos de una persona a quien el jefe, en presencia de otros empleados, “alentó” con la siguiente frase: “Petrov, has trabajado mucho mejor que el resto de los empleados este mes, ¡eres simplemente una estrella!” Las recompensas no deben implicar ambigüedad ni la posibilidad de ser percibidas de otra manera. Por ejemplo, la frase "Bueno, puedes hacerlo bien si quieres" difícilmente parece un cumplido innegable.

Otro punto muy importante en la técnica del uso de recompensas es el tipo psicológico de la persona a la que estás recompensando. Ud. Gente diferente valores diferentes y lo que es valioso para uno resulta, en el mejor de los casos, vacío para otro. En el marco de este artículo, no describiré estos tipos en detalle, tal vez volvamos a ellos en el futuro. Por ahora hablemos de cuáles son los valores para cada tipo de personalidad.

Un incentivo también puede ser la eliminación parcial o total del castigo. En algunos casos, este sistema es muy eficaz. Stalin utilizó ampliamente ese estímulo al comienzo de la guerra, cuando los oficiales del ejército despojados de sus filas y exiliados a campos fueron nuevamente llamados al servicio. “Intenta... condenarlo a muerte y luego darle un trabajo, cuya realización resultará en el perdón y la restauración a su antigua altura. ¿Crees que intentará hacer el trabajo? El cálculo de Stalin es exacto. Muchos de los liberados sirvieron fiel y verdaderamente a Stalin, estaban ansiosos por luchar y con sus hechos y sangre demostraron que eran dignos de confianza” (V. Suvorov, “Rompehielos”).

La gradación más óptima de incentivos es la siguiente:
alabanza, gratitud;
pequeños beneficios sociales (por ejemplo, pago de un teléfono móvil);
una bonificación por completar una tarea antes de lo previsto (esto podría ser un viaje remunerado, unas vacaciones remuneradas, etc.);
bonificación basada en el resultado de completar una tarea;
Incremento salarial.

Lo más interesante de un sistema de este tipo es precisamente la falta de garantías de mayores incentivos. La recompensa principal es la eliminación del castigo y luego pase lo que pase. Un líder que inmediatamente elimina un castigo y asigna un incentivo devalúa el hecho de que el castigo fue levantado. En este caso, el hecho de que se elimine la pena ya no puede considerarse un incentivo. Como resultado, resulta que en lugar de una recompensa (eliminación del castigo), se otorgan dos por la misma acción: la eliminación del castigo más la recompensa real (por ejemplo, una bonificación o un ascenso extraordinario).

Stalin distribuyó incentivos con mucha moderación, por lo que se valoraron mucho más que los incentivos de los sucesores de Stalin. Es solo que no se puede estropear la papilla con mantequilla, pero es muy fácil malcriar a un niño con recompensas constantes en ausencia de razones suficientes para ello y en ausencia de un castigo suficiente por mala conducta. Los empleados de la empresa deben ser considerados por el líder como sus hijos: el líder es un padre estricto pero justo para sus empleados.

Entendemos perfectamente que queremos que los empleados de nuestra empresa no sólo trabajen con eficacia y dedicación, sino que también cumplan con determinadas normas. reglas internas y disciplina. Digamos que vemos que un empleado está empezando a perder interés en el trabajo debido a ciertos problemas en el lugar de trabajo. Ya sea una relación con la gerencia o simplemente cree que ha crecido lo suficiente como para aumentar sus ganancias o su posición. Podemos recompensarlo por sus resultados al final del mes o trimestre, o promocionarlo. Pero al mismo tiempo tendremos que vigilar constantemente a todos los empleados, especialmente a los valiosos, ya que los valoramos y no queremos que nos dejen por cuestiones económicas o profesionales. Es más fácil introducir un sistema de recompensas y dar un plus por cada acción positiva, y se otorga una bonificación en función de los resultados.

2.1. Elogio como estímulo para un empleado.

¿Se puede considerar un cumplido un incentivo para un empleado? ¿Qué es un cumplido? Podemos decir que un cumplido es una afirmación agradable, amable, halagadora, que no contradice la realidad y corresponde a la situación y expectativas de la pareja. En mi opinión, esta es una definición completa, cada palabra de la cual es significativa. Ahora una pequeña advertencia. Aquellos que son buenos haciendo cumplidos es mejor que no lean. texto adicional. ¿Con qué está conectado esto? Sabes, cuando una vez estudié la teoría de los cumplidos, tuve que empezar a usarla con mucho cuidado, ya que me di cuenta de que los cumplidos que hago basándose en esta teoría resultan pesados ​​​​y sin vida. Como ese ciempiés que empezó a pensar en qué pie caminar. Pero luego pasó y comencé a aplicar con éxito los conocimientos adquiridos. Practica y practica de nuevo. Entonces, volvamos al tema.

¿Qué tipos de elogios existen? En primer lugar, los elogios se dividen por orientación en:
- apariencia,
- habilidades (inteligencia),
- esfera emocional,
- esfera volitiva,
- ámbito profesional,
- personalidad en su conjunto.

Otra forma de separar los cumplidos es por forma:
- comparación,
- calificación,
- antítesis, un cumplido a otra persona, en el contexto de subestimarse a uno mismo,
- cumplido indirecto,
- un cumplido velado,
- inversión (transformar una desventaja en una ventaja),
- paradoja,
- complemento incorporado,
- un cumplido complejo que incluye varios tipos.

2.2. Sistema de recompensa laboral

Al desarrollar un sistema de incentivos al trabajo, es necesario tener en cuenta las siguientes disposiciones:

1) la base para las recompensas por el éxito en el trabajo deben ser indicadores específicos que los empleados logran al realizar sus tareas directas responsabilidades laborales y que caracterizan más plenamente la participación laboral de cada empleado en la solución de problemas comunes; Es recomendable formar un sistema de indicadores y factores que sirvan de base para incentivar a los empleados, teniendo en cuenta la naturaleza del trabajo realizado, el procedimiento de registro y estandarización de los resultados del trabajo. varias categorias empleados (gerentes, especialistas, técnicos, trabajadores);

2) el empleado debe estar seguro de que al lograr los resultados establecidos definitivamente será recompensado;

3) las medidas de incentivo para el trabajo deben depender de la importancia de los logros laborales, es decir, para obtener mayores resultados laborales, en consecuencia, se deben establecer medidas de incentivo más significativas;

4) motivar a cada empleado a mejorar constantemente sus indicadores de desempeño;

5) el sistema de incentivos debe ser abierto, transparente y comprensible para los empleados;

6) debe tenerse en cuenta la oportunidad de la aplicación de los incentivos.

La cláusula de incentivo puede ser un documento con distintos grados de detalle.

Para organizaciones con establecimiento indicadores económicos, un sistema general de relaciones intracorporativas, un sistema probado para estandarizar los indicadores de eficiencia laboral, tanto de las divisiones estructurales como de los empleados que ocupan puestos individuales, se puede recomendar un puesto con el máximo grado de detalle.

Para empresas pequeñas y en desarrollo dinámico, en las que el desarrollo de las relaciones corporativas internas y el sistema general de funcionamiento de la organización se encuentran en la etapa de formación, una ley regulatoria local con en un grado menor detalle, que refleja sólo lo más principios generales incentivos a los empleados.

Independientemente del nivel de detalle del documento que define los principios del sistema de incentivos, es recomendable que contenga la siguiente información básica:

1) Principios para formar un sistema de recompensa.

2) Indicadores específicos del uso de medidas de incentivo.

3) Formas y medidas (tipos) de estímulo.

4) El procedimiento para la nominación de empleados para ascenso.

5) Competencia de la dirección para aplicar medidas de incentivo.

6) Base legal para el uso de incentivos (orden del jefe de la organización, orden de otro funcionario).

7) El procedimiento para la realización de actividades promocionales.

8) Otra información relativa al sistema de incentivos.

En la aplicación del sistema de incentivos, un lugar importante lo ocupa el mecanismo de nominación de empleados para recibir incentivos.

Por ejemplo, en la normativa de incentivos vigente en una organización, los derechos de los directivos deberían dividirse varios niveles sobre el uso de cada tipo de incentivo.

Los motivos para la aplicación de medidas de incentivo pueden complementarse y aclararse mediante un convenio colectivo o una normativa laboral interna de acuerdo con los objetivos de gestión asignados.

La condición jurídica del empleador según el Código del Trabajo de la Federación de Rusia incluye el derecho a aplicar medidas de incentivo. El procedimiento para la aplicación de incentivos por parte de la legislación laboral está parcialmente definido, lo que significa que lo determina en gran medida el empleador.

En la práctica, el incentivo se anuncia en una orden o directiva, se comunica al empleado y a los trabajadores y se hace la anotación correspondiente en el libro de trabajo del empleado.

La orden que se redacta indica el motivo del incentivo, el tipo de incentivo, la forma del incentivo y, en el caso de conceder un obsequio valioso (prima), también su coste. El empleador está obligado a familiarizar al empleado con esta orden previa firma. La forma de la orden (instrucción) para animar a un empleado es aprobada por Resolución del Comité Estatal de Estadística. Federación Rusa de 5 de enero de 2004 No. 1 “Sobre la aprobación de formularios unificados de documentación contable primaria para la contabilidad del trabajo y su pago” (en adelante Resolución No. 1) (formulario unificado No. T-11 y formulario unificado de la orden consolidada de animar a los empleados T-11a).

La base para emitir una orden (instrucción) sobre incentivos es una propuesta presentada para su consideración al jefe de la organización por el supervisor inmediato del empleado o el servicio de personal de la organización. Dado que el procedimiento de presentación de premios no está regulado por ley, cada organización utiliza el suyo propio.

La información sobre incentivos se ingresa en el libro de trabajo de conformidad con la Parte 4 del artículo 66 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia. La base para realizar una entrada en el libro de trabajo es la orden correspondiente (instrucción) del gerente (cláusula 10 de las Reglas para mantener y almacenar libros de trabajo, producir formularios de libros de trabajo y proporcionarlos a los empleadores, aprobadas por Decreto del Gobierno de Federación de Rusia del 16 de abril de 2003 No. 225 (en adelante, las Reglas para mantener y almacenar libros de trabajo)).

De acuerdo con el párrafo 24 de las Reglas para el mantenimiento y almacenamiento de libros de trabajo, en el libro de trabajo se ingresa la siguiente información sobre premios (incentivos) por méritos laborales:

A) sobre la concesión premios estatales, incluida la concesión de títulos honoríficos estatales, sobre la base de los decretos pertinentes y otras decisiones;

b) sobre la concesión de certificados de honor, la concesión de títulos y la concesión de insignias, insignias, diplomas y certificados de honor por parte de organizaciones;

V) sobre otros tipos de incentivos previstos por la legislación de la Federación de Rusia, así como convenios colectivos, reglamentos laborales internos de la organización, estatutos y reglamentos disciplinarios.

Ejemplo documentación aplicación de incentivos al trabajo

Al director de Prima LLC

Derzhavin K.K.

Presentación sobre la promoción de Ivanov M.M., director del departamento de ventas.

Ivanov M.M., nacido en 1955, director del departamento de ventas, tiene experiencia continua en Prima LLC desde hace diez años. Durante este período de trabajo, siempre cumplió concienzudamente con sus deberes laborales y fue agradecido en repetidas ocasiones.

Por el cumplimiento concienzudo de los deberes laborales, el trabajo impecable y a largo plazo, así como en relación con la fecha del aniversario: su quincuagésimo cumpleaños, presento a M. M. Ivanov para que me anime. Propongo animar a M. M. Ivanov. en forma de premio certificado de honor y un valioso regalo.

Jefe del Departamento de Ventas ___________ /Vasiliev I.I./

Cargo, firma personal, transcripción de firma.

(nombre de la compañía)

(orden)
sobre incentivos a los empleados

Para el desempeño concienzudo de las tareas laborales, a largo plazo y

otorgar un certificado de honor y un valioso regalo

Muestra de cómo ingresar información sobre el premio en el libro de trabajo.

Una muestra de cómo realizar entradas en la tarjeta personal de un empleado.

VII. PREMIOS (INCENTIVOS), TÍTULOS HONORARIOS

El derecho a aplicar medidas de incentivo pertenece enteramente al empleador y no requiere, como era el caso anteriormente, coordinación con el órgano sindical electo correspondiente. Además, se permite el uso simultáneo de varios incentivos. Como regla general, en la práctica, se trata de una combinación de medidas de carácter moral y material (por ejemplo, un anuncio de agradecimiento y la emisión de una bonificación en efectivo).

Al mismo tiempo, el uso de incentivos puede resultar bastante subjetivo, ya que siempre va asociado a una evaluación del comportamiento de los empleados en el proceso laboral. Sin embargo, si existe una ley regulatoria local que regula los criterios de evaluación, los motivos de los incentivos y el procedimiento para aplicar medidas de incentivo, entonces todo el procedimiento asociado con la aplicación de medidas de incentivo está dentro del "marco legal". Como dicen, la ley es dura, pero es la ley. Cuando una regla escrita en el local acto normativo, es válido para un número indefinido de personas, entonces el empleador, además de los derechos, también tiene la obligación de aplicar medidas de incentivo en caso de determinadas circunstancias (cumplimiento del plan por parte de un empleado, departamento, organización en su conjunto, logro de ciertos éxitos económicos, etc.).

Conclusión:

“Se anima a los empleados a realizar concienzudamente sus deberes laborales, mejorar la calidad del trabajo, aumentar la productividad laboral, la innovación, la iniciativa, garantizar la seguridad de los bienes y equipajes transportados, actitud cuidadosa a otros bienes encomendados, trabajo duradero e impecable”.

Conclusión general:

Así, hemos identificado posibles botones y palancas de influencia sobre los empleados. Al influir (ya sea castigo o recompensa), muy a menudo nos centramos en nosotros mismos. ¿Qué me gustaría recibir como recompensa o cuál sería un castigo para mí? Como escribió Dale Carnegie, puede que te gusten las fresas con crema, pero para pescar un pez, debes pescar un gusano. Espero que el material presentado en este curso le ayude a gestionar a sus empleados, o al menos le dé algo en que pensar.

Trabajo practico

Encuesta general de empleados y empleadores de organizaciones.

Al entrevistar a los empleados de varias empresas, resultó que, en general, están fundamentalmente en contra cualquier sistemas de castigo, incluso si este castigo no consiste en la privación de una bonificación o una reducción del salario, sino simplemente una reprimenda verbal. Un sistema eficaz suele ser la abolición total de todas las sanciones y la introducción de bonificaciones adicionales. Como dijo uno de los encuestados: "Aumentar las bonificaciones del empleado si trabaja dos meses sin problemas". La redacción original, por supuesto, pero el significado es claro.

Sin embargo, el gerente no debe sucumbir a tales provocaciones y mucho menos aumentar las bonificaciones por dos meses de trabajo "sin errores". Después de todo, esto significa que será necesario proporcionar bonificaciones adicionales por el hecho de que la persona haga su trabajo sin quejas. Es decir, hace lo previsto en su contrato de trabajo. Por ello tiene derecho a un salario, y ciertamente no a bonificaciones adicionales.

"Hasta hace poco, nadie esperaba que la motivación de los empleados se convirtiera en una de las principales cuestiones de gestión", afirma Konstantin Borisov, director general de Tetra Incom LLC. "Y hoy en día, al directivo le interesa hablar abiertamente sobre los cambios inevitables. Y Además, para dar ejemplo personal, se trata de una potente herramienta de motivación para los empleados: no sólo vale la pena renunciar a grandes bonificaciones, a un coche de empresa y a vuelos en clase business, sino también arremangarse y participar en el proceso de captación de clientes. "

Al final resultó que, la verdad sigue siendo relevante hoy: no todos los que ganan mucho dinero están interesados ​​en el dinero como incentivo para realizar actividades adicionales. "Hoy en día, un aumento salarial del 10 al 20% no será una motivación para mudarse a otra empresa; ya no es tan fácil atraer a un buen especialista sólo con dinero", dice Galina Ivanova, socia de NefteKhimSintez LLC. Hace un par de meses, los especialistas de nivel medio y superior, especialmente en los sectores de banca, servicios y automoción, estaban muy nerviosos, pero ahora no hay nadie a quien despedir, la situación se ha estabilizado, se ha producido un efecto de “meseta”. establecer en.

Conclusión

Todos somos humanos y entendemos que “al bien no se le busca el bien” y que tarde o temprano alguien empezará a “raspar”, llegar tarde y violar sistemáticamente las normas internas de la empresa.

Los psicólogos distinguen varios tipos de motivación, pero los "polos" principales siguen siendo la recompensa y el castigo. Cuando estamos hablando acerca de Si se trata de puestos "masivos" (por ejemplo, en una fábrica), entonces, dicen los expertos, las bonificaciones periódicas y el Consejo de Honor funcionan de forma eficaz en la actualidad. Si la pregunta es sobre tops, entonces no puede prescindir de un sistema de incentivos individual. Para algunos gerentes que trabajan desde el amanecer hasta el anochecer, un día libre adicional para pescar es la felicidad, pero para otros, los elogios públicos son el máximo sueño.

Cabe señalar que la legislación no regula el procedimiento para la entrada en vigor del Reglamento sobre incentivos a los empleados. Por lo tanto, el empleador puede determinar de forma independiente el procedimiento para aprobar este documento, teniendo en cuenta el sistema general para el desarrollo y adopción de regulaciones locales.

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El famoso Walt Disney, el fundador de la empresa productora de dibujos animados, cuando quiso presentar sus nuevas ideas y proyectos, reunió a todos los empleados para discutir y comenzó a hablar con entusiasmo sobre sus planes. Disney describió las perspectivas de manera tan vívida y vívida que los empleados literalmente se entusiasmaron con la idea e hicieron sus propias adiciones. Y para que una iniciativa o propuesta tenga éxito, los empleados pueden esperar estímulo. En aquel momento esto era una innovación, pero el resultado superó todas las expectativas. El resultado de estas conversaciones fue que los empleados entendieron claramente lo que la dirección representada por Walt esperaba de ellos y comenzaron a trabajar en el proyecto con interés y entusiasmo. Utilizando un sistema de motivación, y en particular de recompensas y castigos, Disney creó un equipo muy unido de personas con ideas afines que permanecieron leales a la empresa durante sus altibajos.

La recompensa (motivación positiva) y el castigo (motivación negativa) no son exactamente lo que se discutirá más adelante. El castigo es, después de todo, "una medida de influencia aplicada a alguien por culpa, delito menor, delito" (Gran Diccionario Explicativo de la Lengua Rusa), y la falta de recompensa es la falta de estímulo, la privación de su empleado y una actitud más humana y método efectivo motivación. Pero primero lo primero.

Para utilizar el sistema de forma eficaz, existen dos reglas más importantes.

1) Los trabajadores deben conocer las reglas del “juego”. Creo que todo el mundo sabe que en el fútbol hay reglas estrictas sobre el tiempo de juego, el número de jugadores, el número de sustituciones, etc. La violación de estas reglas conlleva sanciones: multas, expulsión del campo, descalificación y más. Es lo mismo en una organización. La empresa debe tener una determinada política organizativa, es decir. reglas y leyes en las que se basa el trabajo dentro de la organización. En consecuencia, la violación de esta política dará lugar a sanciones.Los empleados deben saber y comprender claramente por qué serán elogiados y por qué serán golpeados.Muy punto importante, es el cumplimiento e implementación de las reglas del “juego” que has establecido para optimizar el flujo de trabajo. De lo contrario, ¿por qué se necesitan? Un conocido mío me dijo que en una planta vio inscripciones tan "divertidas": "si no apagas las luces, te despediremos", "si no tiras la basura, te despediremos". despedirte”, “si llegas tarde, te despediremos”. Al salir, le preguntó a un empleado de la planta: “¿Realmente los están despidiendo?”, la respuesta fue: “¡Sí!”. Al mismo tiempo, en la empresa reinaba la limpieza y el orden.Por lo tanto, incluso habiendo establecido reglas tan "geniales", hay que seguirlas, de lo contrario resulta que uno fue despedido y el otro se quedó atrás por el mismo error. Las cosas no funcionarán así y habrá caos y un juego sin “reglas”.

2) "Cuando recompensas las estadísticas que caen y castigas las que aumentan, obtienes estadísticas que caen". - Gestión clásica estadounidense L. Ron Hubbard. Si se castiga la producción y se fomenta la no producción, entonces obtendremos la no producción.Los principales parámetros para recompensas y no recompensas son los indicadores de desempeño del empleado, departamento, departamento y de toda la empresa. Es conveniente y fácil utilizar gráficos estadísticos para medir estos indicadores, que reflejan el valor cuantitativo de lo que ha logrado el empleado. Si las estadísticas aumentan, entonces el empleado puede esperar una recompensa; si caen, entonces un castigo.

Se puede incentivar o desincentivar a un empleado por su desempeño de forma monetaria (bonificaciones, bonificaciones, etc.) y no monetaria (entradas de cine, visitas a un restaurante, regalos, etc.).Esto es lo que L. Ronald Hubbard escribe sobre recompensas y sanciones en sus trabajos sobre gestión y organización. " Nunca No asciendas a una persona con estadísticas en caída y no degrades a una persona con estadísticas en aumento.Desafortunadamente, en mi época rara vez he logrado obtener estadísticas crónicamente bajas mediante órdenes, persuasión o nuevos planes. Lo planteé sólo con la ayuda de cambios de personal.Así que ni siquiera consideres a una persona con estadísticas consistentemente bajas como parte del equipo. Sí, investiga. Sí, inténtalo. Pero si las estadísticas siguen siendo bajas, no pierdas el tiempo. Un hombre recibe un salario, un puesto y disfruta de privilegios por no hacer su trabajo, e incluso esto es demasiada recompensa para él.Guarde cualquier acción disciplinaria para aquellos con estadísticas decrecientes.Especialízate en lo que produce y todos ganan. Recompensa la producción."

Aquí, por ejemplo, hay un salón de belleza. Allí trabajan dos maestros, uno tiene un flujo constante de clientes satisfechos con su trabajo, y el segundo, por el contrario, tiene pocos clientes que regresan y las críticas son negativas. Es decir, uno tiene estadísticas crecientes, mientras que el otro tiene estadísticas decrecientes. La organización ofrece un fondo de préstamos sin intereses como forma de incentivo. Un empleado productivo solicitó un préstamo, pero su solicitud fue rechazada por un mes, ya que un empleado improductivo había solicitado previamente y se le otorgó el préstamo máximo. Esto será un estímulo para las estadísticas bajas. Sería correcto rechazar un préstamo a un empleado improductivo y considerar la posibilidad de solicitar uno productivo. Nunca recompenses las estadísticas bajas o permanecerán bajas. Fomentar correctamente el alto rendimiento: elogiar, dar gracias, bonificaciones a los empleados.

Es importante hacer esto en PÚBLICO para que los demás entiendan que no verán esto, como sus propios oídos, hasta que alcancen ciertos indicadores.O este ejemplo: el departamento de marketing ha cumplido su cuota, pero no todos los empleados del departamento han cumplido su cuota personal. Se prometió un bono como recompensa. Lo correcto en esta situación sería dar públicamente bonificaciones y agradecimientos a los empleados productivos y no dárselos a los improductivos que no han alcanzado su cuota.

El resultado de tales falta de incentivos será una mayor responsabilidad por sus actividades y el conocimiento para el futuro de que sin ciertos indicadores no podrán recibir diversas bonificaciones.Muchas empresas utilizan activamente tipos de castigo como amonestaciones, advertencias y multas. Desde el punto de vista motivacional, este es un método que no funciona bien. El resultado de tales métodos sólo puede ser el resentimiento de los empleados, una menor motivación y lealtad a la empresa.

He aquí un ejemplo: el sistema de multas de una empresa por llegar tarde. Lo máximo que puede lograr la dirección después de aplicar tales medidas es llegar a tiempo al trabajo. Sin aliento, los empleados cruzarán el puesto de control a más tardar a las 9:30, pero ¿luego qué? Respirarán, tomarán té, alguien se maquillará y compartirá las últimas novedades. En general, el trabajo comenzará, en el mejor de los casos, a las 10:00 horas.No sólo soy el presidente de la empresa BusinessForward, sino también el fundador de un holding que acaba de introducir un sistema de multas por retrasos. Pero todo el dinero que se cobra a los empleados por llegar tarde va al fondo de multas y luego se gasta en eventos corporativos, premios y reconocimientos. Y al final del año, el empleado que aportó la mayor cantidad de dinero al fondo de multas es felicitado y premiado.

Al mismo tiempo, inicialmente el personal conoce el sistema de multas y gastos de este dinero (ver regla No. 1). Después de todo, el propósito de la no recompensa no es culpar a una persona o hacerla equivocada, sino crear en ella el deseo de ser más competente, despertar interés y el deseo de lograr más. El sistema de motivación debe perseguir precisamente estos objetivos, sólo así funcionará, se desarrollará y dará resultados.

Recientemente me encontré con el siguiente dicho en Internet: “Digas lo que digas, se recuerda mejor un palo que una zanahoria”. Esto puede ser cierto, pero las estadísticas muestran que los castigos sólo funcionan en el 11% de los casos, y en el 89% restante se ignoran las amenazas y los castigos. Al mismo tiempo, los incentivos y recompensas mejoran el desempeño de los empleados en el 98% de los casos. Lo principal es utilizar correctamente el sistema de recompensas y desincentivos, basándose no en rumores, chismes y discusiones personales, sino en estadísticas. Y todos lo lograremos.

Galina Smolyakova