Retroalimentación para el ejemplo del líder según Russell. La retroalimentación como herramienta de gestión. Comprobar regularmente si se están siguiendo los acuerdos

Trabajar la retroalimentación efectiva en la empresa no es un continuo placer positivo y general, sino una herramienta indispensable para el ejercicio de la gestión con plazos, reglas y periodicidad claros.

Al mismo tiempo, cómo evitar que la motivación se convierta en desmotivación en el proceso de construcción de un feedback efectivo, dijo el jefe del departamento de personal (Supply Chain & Regions) de FM logística Julia Meshcheryakova.

- Julia, ¿por qué señales puedes entender que el feedback en la empresa es efectivo? Por favor enumere.

Los comentarios deben:

1. Estar en desarrollo, provocar un deseo de cambio, y no un conjunto de reacciones psicológicas defensivas y de desmotivación. Conclusión: necesitas aprender esto. La empresa debe implementar una cultura de retroalimentación con un conjunto de plazos y reglas para su provisión, así como una comprensión de qué hacer a continuación con esta retroalimentación recibida.

2. Comenzar con una autoevaluación de aquel a quien se le entrega. Primero, pregúntele al empleado cómo se calificó a sí mismo y por qué. Especifique qué le faltaba a la puntuación más alta (por ejemplo, si las competencias se evalúan en una escala de puntos), por qué 8 y no 10, qué herramientas ayudarían a mejorar el resultado. Podrá evaluar la idoneidad de la autoevaluación y, en general, comprender cuánto tiene un entendimiento común con el empleado al evaluar ciertas competencias. Si hay varias "brechas" fuertes, hay una razón para volver a hablar de los criterios de eficiencia.

3. Ser justos en cuanto a uniformidad de criterios. No pasarán 5 minutos después del evento de evaluación, que dio comentario cómo sus subordinados compararán sus evaluaciones de su desempeño entre sí. Injusticia en términos de calificaciones, pago y otras cosas - factor a menudo más desmotivador que la propia retroalimentación negativa o salarios insatisfactorios.

4. Corresponder a la estructura "correcta". Mucho se ha escrito sobre esto y no tiene sentido insistir en ello en detalle. La regla general es un bocadillo, empieza con un positivo, luego señale las zonas de desarrollo, insistiendo en cada punto en detalle y escuchando los argumentos del empleado, y termine no solo con un mensaje positivo para el futuro, como, lamentablemente, esto sucede a menudo, sino con el desarrollo de medidas mayor desarrollo con acciones concretas, plazos e imagen del resultado final.

5. Tener forma de diálogo y ser constructivo. Qué incluye: declaraciones I, ejemplos concretos reales de comportamiento o uso/no uso de una competencia particular. Tome un profesional de recursos humanos como aliado, él lo ayudará a descubrir qué métodos puede usar para desarrollar las habilidades y destrezas que faltan. Da la oportunidad de hablar y dar ejemplos a la persona a la que le estás dando feedback. Y no debería ser una formalidad. Esté dispuesto a escuchar comentarios y, como suele sorprender a algunos de los ejecutivos a los que he enseñado acerca de los comentarios, esté dispuesto a ajustar sus acciones y fomentar la colaboración.

- ¿Tiene ejemplos en su práctica? tristes consecuencias e ignorando el problema de retroalimentación?

Desafortunadamente, mucho. El más común es la retroalimentación basada en el principio " si es bueno, entonces nada, si es malo, consígalo y fírmelo“. Asimismo, en una situación en la que no existe un denominador común en la evaluación de los procesos y el trabajo de los empleados, cada una de las partes se basará en su propia opinión y evaluación/autoevaluación, lo que dará lugar a discrepancias, especulaciones y un sentimiento de la ausencia de criterios claros de actuación o de su... carácter cambiante, que, como suele ser desmotivador.

- ¿Qué reglas se deben implementar en la empresa para que la retroalimentación sea efectiva?

Necesitamos introducir no reglas, sino una cultura de retroalimentación. Primero, capacitar al menos al nivel de los gerentes de línea y especialistas clave: qué es la retroalimentación, sus objetivos, tipos, reglas para recibir y proporcionar. Al realizar dicha capacitación, abrí Estados Unidos a muchos, argumentando que la retroalimentación es un diálogo de desarrollo bidireccional, y no una "llamada en la alfombra", que la retroalimentación debe aprenderse no solo a dar, sino también a recibir, los subordinados también brindan retroalimentación a sus jefes, que según la naturaleza de la percepción de la retroalimentación, los empleados son de varios tipos y debes entender a quién se la estás dando, etc.

Por supuesto, hay departamentos donde el gerente y los empleados intercambian retroalimentación regularmente, pero es mejor introducir la periodicidad: retroalimentación intermedia durante el período de prueba, después de que finaliza, un diálogo entre el gerente y el empleado una vez al año (puede vincularse a evaluación anual personal, si lo hay), retroalimentación (incluida la interfuncional) durante los proyectos principales.

Se necesita retroalimentación en caso de conflicto entre departamentos: en lugar de intercambiar docenas de cartas, donde cada lado demuestra su caso, es mejor reunirse y hablar sobre la mecánica de interacción e intercambiar puntos de vista sobre cada elemento. En mi práctica, hubo muchos casos de este tipo, y en todas las comunicaciones mejoraron después de una sesión de retroalimentación constructiva.

La cultura de la retroalimentación también debe integrarse en el sistema de evaluación del personal y desarrollo de los empleados potenciales. Una buena práctica es iniciar el sistema de evaluación interna de los postulantes con una mini capacitación sobre retroalimentación (1.2-2 horas), al mismo tiempo aliviar un poco el estrés de los empleados, enfatizando que el evento no es una evaluación, sino una uno de desarrollo.

Primero, pronuncia las reglas de retroalimentación y luego se las da a los empleados después de cada ejercicio y resumen. La retroalimentación intermedia también es útil porque verá si el empleado cambia después de recibir la retroalimentación. Por ejemplo, en el primer ejercicio de evaluación, diste retroalimentación de que necesitas tener más en cuenta los intereses del cliente, ir desde el cliente (tanto interno como externo), y en los dos siguientes viste la dinámica. Concluya que el empleado lo escuchó.

La retroalimentación es una herramienta para la gestión de personal y la mejora de la eficiencia de los procesos de negocio que debe ser considerada en todos los aspectos de cualquier organización.Es una poderosa herramienta de influencia a través de la cual se intercambia información entre el gerente y los subordinados, y permite que el gerente reciba hasta -fecha información sobre las consecuencias las decisiones de gestión ajustar el trabajo de empleados individuales y departamentos enteros.

Un líder experimentado utiliza la retroalimentación para lograr la máxima eficiencia de interacción y desempeño de sus subordinados: dirige sus esfuerzos, identifica las causas de los fracasos y la baja motivación de los empleados, estimula e inspira. La retroalimentación permite a los empleados realizar los ajustes necesarios en el proceso de realización del trabajo, y también actúa como un poderoso motivador, contribuyendo a la manifestación de satisfacción con los resultados del trabajo.

Como muestra la práctica, muchos gerentes no le dan mucha importancia a la forma en que brindan retroalimentación a los subordinados, a menudo lo hacen sobre la marcha. Y, a menudo, expertos de clase alta en su profesión, pero que no tienen conocimientos ni habilidades gerenciales, se convierten en líderes. Puede ser difícil para tales gerentes establecer una comunicación competente con los subordinados.

Pero la retroalimentación debe ser una herramienta de trabajo natural del trabajo diario.

EL VALOR DE LA RETROALIMENTACIÓN

Comentario - esto es informar al compañero de interacción sobre la percepción de su actividad por parte de otros, la reacción a ella, los resultados y consecuencias de esta actividad; es la transferencia de información evaluativa o correctiva sobre una acción, evento o proceso a la fuente original o de control.

La necesidad de retroalimentación es natural para cualquier persona, ya sea un alto directivo o un empleado ordinario. ¿Estoy haciendo lo que la empresa necesita? ¿Bien o mal? ¿Se reconocen mis esfuerzos? La falta de retroalimentación, así como una violación grave de las reglas para su presentación, priva a una persona de las pautas en la organización y reduce su deseo de trabajar.

Para un gerente, la retroalimentación es una herramienta que le permite:

Expresar reconocimiento al empleado y apoyar su alta motivación;

Cambiar las expectativas, evaluación y autoestima del empleado;

Aumentar la productividad y el rendimiento;

Aclarar los objetivos y aclarar las tareas que enfrenta el empleado;

Comprender las causas del comportamiento indeseable de los empleados;

Ajustar el comportamiento y las expectativas de los empleados para mejorar uso racional las posibilidades de la situación;

Apunte al empleado para el desarrollo en una dirección específica;

Desarrollar el entendimiento mutuo y la confianza mutua;

Mantener una atmósfera positiva en la organización;

Desarrollar la cohesión y la armonía de los empleados, formando un enfoque de trabajo en equipo;

Revelar que algún proceso o herramienta no proporciona el resultado deseado;

Identificar áreas que requieran modernización, cambio o desarrollo para asegurar el crecimiento y progreso sostenible de la organización;

Identificar el nivel de satisfacción de los empleados con el trabajo en la empresa, equipo.

Como resultado de la retroalimentación, el gerente recibe información sobre el progreso de las tareas, lo que le permite identificar y resolver oportunamente los problemas organizacionales emergentes. Puede juzgar a los subordinados (sus estados de ánimo, expectativas, habilidades, motivación, planes para el futuro cercano y lejano, evaluaciones, etc.) y cómo evalúan el estilo y la calidad de la gestión, la contribución personal de los gerentes, su autoridad e influencia en la organización. y procesos de negocio.

Para mantener la retroalimentación, el gerente necesita cierta experiencia y habilidades en el uso constructivo de la información recibida; la introducción de procedimientos organizativos adecuados y el establecimiento de normas; destinar tiempo para mantener la retroalimentación y reflexionar sobre sus resultados; hacer cambios basados ​​en la retroalimentación.

Errores comunes de retroalimentación

Al proporcionar retroalimentación, el gerente debe evitar los siguientes errores:

Críticas no constructivas. La condena áspera y agresiva de las acciones de un subordinado, la emotividad excesiva, que se manifiesta en forma de sarcasmo, arrogancia, actitud irrespetuosa puede sacudir la confianza en sí mismo del empleado y socavar su moral. Por ejemplo, si un gerente le ordenó a un subordinado que compilara un informe y no quedó satisfecho con el resultado, en este caso, en lugar de una crítica directa ("este informe no contiene la información que necesito", "esto debe ser rehecho por completo") , debe preguntar cuál, en su opinión, fue el objetivo de las tareas, si el empleado logró lograrlo, cómo se puede mejorar el resultado. Antes de pasar al tema de la crítica, reconozca ciertos méritos, contribuciones positivas y logros del subordinado, comience con el elogio.

Transición a la personalidad. El líder debe asegurarse de que la retroalimentación que proporciona a los subordinados se refiera exclusivamente a sus acciones y no a las cualidades personales. Un gerente que da una evaluación negativa del carácter de un empleado (por ejemplo, "usted es demasiado duro") hace que esa persona se sienta a la defensiva y mentalmente contrariada. Critique las acciones de la persona, no a la persona. Una cosa es decir "Eres inteligente, persona pensante, pero no actuó con prudencia”, otro “¡Eres un idiota, hiciste una estupidez!”.

Usar solo frases comunes. Un gerente que proporciona comentarios a los empleados en el formulario ("eres un buen líder", "hiciste un gran trabajo", etc.) puede no lograr el resultado deseado. Quizás un subordinado se sienta halagado por un cumplido, pero esto no le dará información útil sobre lo que hizo bien y lo que debe mejorarse.

REGLAS DE RETROALIMENTACIÓN

Para que la retroalimentación sea efectiva, no debe recurrir a ella si no se ha preparado para la reunión, si tiene Mal humor o sin tiempo libre.

Antes de dar retroalimentación, debe comprender qué resultado desea obtener de una conversación con un empleado. Entonces será mucho más fácil construir adecuadamente una conversación. Independientemente del propósito de la conversación, es útil observar las siguientes reglas:

Estudie toda la información sobre la pregunta y prepárese para dar su opinión sobre el siguiente algoritmo. Tabla 1.

Tabla 1. Preparación para proporcionar retroalimentación

La retroalimentación debe realizarse en condiciones adecuadas, en un ambiente amigable y sin interferencias externas.si es posible p evitar interrupciones, llamadas telefónicas etc.

La retroalimentación debe ser constructiva. Primero, hable sobre lo que es bueno, lo que es malo y por qué, y cómo se debe corregir. Lo ideal es que los comentarios contengan un punto destacado. fortalezas en las actividades, comportamiento del empleado y debilidades- lugares que requieren corrección, reservas en la mejora del empleado. Hablar de lo que se puede cambiar/agregar a nivel de acciones para lograr un resultado cercano al ideal.

La retroalimentación debe ser oportuna y objetiva.
Brinde retroalimentación poco después del evento que está discutiendo con el empleado. No debe realizar un "Debriefing" hace dos o tres meses, esto provocará una reacción defensiva del subordinado. Hablar de un evento específico. Por ejemplo: Te presentaste en el trabajo a las 10:45 hoy. Esta es la segunda vez en una semana, vamos a discutir? Y no así: ¿Siempre duermes hasta las once y siempre llegas tarde?

La retroalimentación debe ser específica, expresada claramente y comprensible para su interlocutor. Debe contener ejemplos de comportamiento y no describir sus patrones generales.NoHable en términos generales y no use alusiones.

Discutir eventos y actividades. No una personalidad.

Mantenga un equilibrio entre la retroalimentación positiva y negativa. Debes comenzar con la parte "buena".

Involucre al empleado en la discusión, déjelo hablar.¡Tienes que saber su opinión! Pida al subordinado que dé sus sugerencias. ¿Qué crees que haría un Cliente que quisiera hacer un pedido urgente pero no pudiera comunicarse con nosotros a las 9:30? ¿Qué se puede hacer para evitar que se repitan estas situaciones?

Exponga sus conclusiones claramente y documente el acuerdo alcanzado.

Verifique regularmente si se están siguiendo los acuerdos.

Apoye cualquier cambio positivo de inmediato. Que los arreglen.

No olvide dar retroalimentación no solo sobre el resultado de la tarea, sino también en el transcurso de la actividad.

Tus reuniones con los empleados serán más productivas si comienzas a utilizar estas reglas.

Por lo tanto, desarrollar las habilidades para dar y recibir retroalimentación ayuda al gerente a crear una atmósfera de confianza mutua y apertura, lo que contribuye a cambios constructivos en el trabajo.

El gerente debe recordar que con una comunicación efectiva y una retroalimentación constante, existe un potencial ilimitado de mejora en todas las áreas del negocio y la gestión de personas.

Comentario(retroalimentación): información que recibe el empleado sobre cómo el gerente percibe y evalúa sus acciones.

Por qué es necesaria la retroalimentación:

1. Con su ayuda, el líder gestiona las actividades de sus subordinados, es decir, fomenta el comportamiento deseado y limita lo indeseable. Alabando al empleado, por lo tanto, confirma la corrección de sus acciones, el cumplimiento del plan, las ideas del jefe. Si es necesario cambiar las acciones del subordinado, el líder da retroalimentación correctiva. Por lo tanto, se logra lo principal: se garantiza la efectividad de las acciones del subordinado.
2. La retroalimentación realiza una función de aprendizaje. Le permite al empleado averiguar qué se espera de él, cuáles son los criterios para evaluar su trabajo, en qué medida sus acciones corresponden a la tecnología correcta para realizar el trabajo.
3. Cumple una función motivadora. El gerente elogia, alienta al empleado y reconoce sus logros, formando así la motivación para seguir trabajando. Con la ayuda de la retroalimentación correctiva, el líder forma el deseo de corregir la situación.
4. Proporcionar retroalimentación detallada es una manifestación de atención al empleado por parte del gerente, lo que tiene un efecto beneficioso en la relación entre las personas que trabajan juntas.

Por lo tanto, la retroalimentación es esencial. parte integral semejante procesos de gestión como control, tutoría, motivación, tiene un poderoso potencial como herramienta de influencia gerencial. Para que este potencial se realice, es necesario siguientes condiciones. La retroalimentación debe ser:

1. específico. El líder no debe generalizar y sacar conclusiones globales como: "Siempre llegas tarde al trabajo", es mejor decir . En la retroalimentación, es necesario operar con hechos específicos, y no con juicios generales.
2. De acciones, no de personalidad. declaración permisible "Llegas 15 minutos tarde hoy", pero no "eres una persona indisciplinada". El acto se puede corregir, pero el carácter es casi imposible de corregir. Por lo tanto, una persona está lista para aceptar información sobre un acto, pero no está lista para aceptar que no es tal persona y se defenderá, argumentará.
3. Oportuno. La retroalimentación se debe dar inmediatamente después de un acto que desea alentar o cambiar. Esto también se conoce como la "regla de la estufa caliente" (si la tocas, se quema inmediatamente, no más tarde).
4. Desarrollando. Una de las tareas de la retroalimentación es desarrollar la capacidad de introspección del empleado, resaltar de forma independiente sus éxitos y deficiencias, y buscar correctamente sus causas. Para hacer esto, el gerente usa los abiertos, ayudando al subordinado a formular las conclusiones correctas sobre su trabajo. Las conclusiones extraídas de forma independiente se aceptan y recuerdan mucho mejor que las que dice otra persona.
5. Adaptado. Todas las personas son diferentes en términos de sensibilidad a la crítica, disposición para el autodesarrollo. El líder necesita adaptar su retroalimentación al nivel de comprensión de sus subordinados: no proporcione inmediatamente mucha información correctiva si una persona puede comprender e implementar solo una parte.

Existen varios modelos para estructurar la retroalimentación, de los cuales los siguientes son los más utilizados:

1. "La regla del sándwich". La retroalimentación se proporciona de acuerdo con la estructura "Positiva - Correctiva - Positiva". Tal estructura es necesaria para aquellos empleados que pueden no estar emocionalmente preparados para aceptar la necesidad de ajustar sus acciones. Para que el empleado no tome una posición defensiva en la comunicación con el gerente, la retroalimentación comienza y termina con momentos positivos en su actividad (logros, éxitos, fortalezas).

…En una de las empresas, el supervisor tuvo una conversación dura e impactante con un representante de ventas sobre la dinámica poco convincente de la implementación de los objetivos planificados. Al final de la conversación, recordando de repente la “regla del sándwich”, el supervisor bajó la voz y dijo: “Bueno, en general eres genial, en los puntos de venta los clientes hablan bien de ti. Ir al trabajo". Para qué Representante de ventas, al irse, comentó lastimeramente: "Tío Fyodor, tu sándwich está mal de alguna manera ..."

1. Modelo BOFF (Comportamiento - Resultado - Sentimientos - Futuro), en la versión rusa de PRCHB (Comportamiento - Resultado - Sentimientos - Futuro). Primero, el gerente describe el comportamiento del empleado y el resultado al que condujo este comportamiento. Potencia aún más el impacto emocional, mencionando los sentimientos que él (o los compañeros del empleado, el propio empleado, otras personas) experimentan al respecto. La retroalimentación finaliza con una descripción del comportamiento deseado que el empleado debe demostrar en el futuro. El modelo se utiliza cuando el gerente tiene dudas de que para este empleado la retroalimentación normal funcionará.
2. Modelo SOR (Estándar - Observación - Resultado, Estándar - Observación - Resultado). Diseñado para orientar al empleado a la correcta tecnología de acción. Primero, el gerente le recuerda al empleado las acciones existentes en la empresa, luego discute con el empleado sus observaciones sobre su comportamiento, logra que el empleado entienda los resultados a los que puede conducir su comportamiento y logra que el empleado esté dispuesto a seguir cumpliendo. .

Además de la capacidad de proporcionar retroalimentación, también debe aprender y enseñar a sus subordinados a recibirla correctamente. Para hacer esto, es importante seguir algunas reglas:

1. Cuando reciba retroalimentación, no ponga excusas, evite estar a la defensiva.
2. Haga preguntas para aclarar, pida ejemplos de comportamiento, resuma la información recibida y obtenga confirmación de que la entendió correctamente.
3. Gracias por la respuesta.
4. Haga un plan de acción sobre lo que se puede mejorar y cómo.

En el campo de FMCG, tradicionalmente se ha prestado mucha atención a la observancia por parte de los gerentes de las reglas para proporcionar y recibir retroalimentación, que se pueden consagrar, y una serie de otros procesos. Por ejemplo, una de las funciones de la reunión es resumir, es decir, retroalimentar al equipo, que también debe realizarse teniendo en cuenta las reglas descritas anteriormente. Esto significa que durante la reunión, debe operar con cifras y hechos específicos y relevantes (las reglas de "especificidad", "oportunidad"), comenzar con lo positivo y los logros del equipo (la regla del "sándwich"), centrarse en lo que necesita ser mejorado hoy (regla de adaptabilidad. Al mismo tiempo, nunca debe "arreglar una reprimenda" para subordinados individuales en presencia de otros, es decir, es necesario elogiar en público, pero criticar uno por uno.

Sucede que un empleado importante o un viejo cliente fiel se va de repente, y no entiendes por qué. No entiendes, porque no hay suficiente retroalimentación, no hay diálogo entre ustedes. Si trabaja con retroalimentación correctamente, puede evitar tales situaciones.

¿Para qué sirve la retroalimentación?

Pensaron que el empleado lo entendió, pero hizo algo incorrecto y tendría que volver a hacerlo. Querían escribirle al cliente mañana, y él pide una respuesta hoy y ha resultado un conflicto. Dejaron una solicitud en el sitio y están esperando la confirmación, pero la carta terminó en spam y mamá no recibirá un regalo para el Año Nuevo.

La retroalimentación es cualquier reacción a un evento o acción. Está presente en todas partes: presionaron el botón, escucharon un clic característico, rompieron las reglas, recibieron una multa, defraudaron al cliente, lo perdieron, ofendieron al gato, encontraron una sorpresa en las zapatillas. Responder a una pregunta también es un ejemplo de retroalimentación. Hicieron una pregunta, recibieron la información necesaria, una pregunta aclaratoria o una grosería en la respuesta. Cualquiera de las opciones es una retroalimentación con la que puede trabajar. En el artículo consideramos el trabajo con clientes, subordinados y gerencia.

Principios de retroalimentación

El cliente dejó una solicitud: muestra que la solicitud ha llegado y será procesada.

El cliente hizo una pregunta sencilla y el gerente respondió en términos técnicos y diagramas de circuito- la información es precisa, pero el diálogo no funcionará.

1. En los semáforos, la cuenta atrás para la luz verde es necesaria constantemente.
2. Si ejecuta el programa en un teléfono inteligente, debería abrirse instantáneamente.
3. Explíquele al niño con anticipación que robar es malo, a los 30 será demasiado tarde.
4. No se apresure a castigar al empleado: debe comprender la situación, verificar los hechos y esperar hasta que esté solo.

El pasante de capacitación cometió diez errores, discutió y eliminó solo dos: ocho se atascó.

Marat Akmetzanov Gerente de soporte técnico

En el soporte técnico de onlinePBX, pasé de ser un simple especialista a un gerente. Trabajé en la primera y segunda línea, fui especialista senior, durante los últimos dos años he sido el jefe del departamento. Desde 2015, ha realizado cientos de entrevistas con candidatos, ha participado en la creación de un programa de capacitación, ha desarrollado controles de calidad e implementado KPI. vk.com/otra_generación

Cinco reglas de la retroalimentación

Comentarios de los clientes

Jeanne no tiene Internet y llama al proveedor. Necesita organizar un seminario web sobre pérdida de peso, por lo que es importante arreglar el Internet lo antes posible.

1. Revisa la información

Un especialista de soporte técnico primero debe verificar si hay fallas de su parte antes de recomendar reiniciar el enrutador. No hay necesidad de perder el tiempo de Zhanna y molestarla con frases memorizadas.

2. Controla tus emociones

Si aún es necesario reiniciar el enrutador, el especialista debe explicar con paciencia y detalle cómo hacerlo. Puede que tenga que repetir lo mismo una y otra vez, no se enoje. Zhanna sabe todo sobre la pérdida de peso y no tiene que saber nada sobre par trenzado, solicitudes de transmisión DHCP y la versión de firmware del enrutador.

3. Haz preguntas

En el proceso, debe explicar sus acciones y hacer preguntas. ¿Qué hiciste, qué ve Zhanna frente a ella, si las luces verdes se apagan o no después de que se apaga la energía? Esto ayuda a resolver el problema de manera consistente, a no perder nada y a mantener informado al cliente.

4. Sugiere el siguiente paso

Zhanna es importante que su problema se resuelva y se resuelva aún más. Si el especialista no ve fallas, es necesario sugerir un reinicio. Si no ayuda, sugiera llamar al asistente. Si el problema no se puede resolver aquí y ahora, debe ofrecer una alternativa: ir a los vecinos, visitar o tomar un café.

5. Resumir

Al final de la conversación, el especialista debe resumir: decir qué hicieron para resolver, por qué no funcionó por teléfono, recordar cuándo vendrá el maestro y qué hacer ahora. Si Zhanna todavía está insatisfecha, no podrá reprochar al especialista: él trató de ayudarla, fue útil y la cuidó.

Comentarios a los empleados

El diseñador Igor hizo el diseño del sitio no de acuerdo con el libro de marca, debe rehacerse. Si se retrasa, el equipo no tendrá tiempo de entregar el proyecto a tiempo y perderá la bonificación. El gerente necesita "hablar" sobre esto con Igor.

1. Revisa la información

Antes de la conversación, el gerente debe verificar dos veces todos los libros de marca, guías de estilo y conjuntos de estilos de interfaz. Anote los errores más críticos. Igor necesita ser explicado ejemplos concretos de lo contrario será difícil de convencer.

2. Controla tus emociones

Igor es un diseñador experimentado y respetado, aunque cometió un error. Para no perder a un especialista valioso, debe pensar de antemano en sus sentimientos. El gerente debe hablar con él en privado, no se sabe cómo reaccionará, si lo critican frente a los compañeros, puede ofenderse y irse a otro departamento o empresa.

3. Haz preguntas

La tarea de la retroalimentación es comprender las causas del error y eliminarlas, y no reprender al diseñador por el "trabajo de pirateo". Si le preguntas a Igor por los motivos, resulta que está sobrecargado de proyectos y no hay tiempo suficiente para revisar todo. El Síndrome de Superman no me dejó decir eso antes.

4. Sugiere el siguiente paso

Para resolver la situación y entregar el proyecto a tiempo, hay muchas opciones: trabajar horas extras, atraer a otro diseñador, externalizar el trabajo, abandonar tareas no prioritarias, renegociar plazos con el cliente. El líder e Igor deben elegir la solución adecuada y acordar el siguiente paso.

5. Resumir

En conclusión, el gerente debe hablar sobre ambos problemas: la carga de trabajo del diseñador y el diseño que no está de acuerdo con el libro de marca. Repita las decisiones para cada uno de ellos y recuérdeles el siguiente paso: lo que debe hacer el diseñador cuando salga de la oficina. Entonces, Igor tiene dos opciones: confirmar los acuerdos e ir a trabajar o discutirlos nuevamente.

Retroalimentación a los gerentes

Director Anatoly Borisovich cancelado bonus anual porque puntajes bajos compañías. Pero un empleado tiene una hipoteca y recientemente tuvo un hijo, por lo que acudió al director para acordar una excepción.

1. Revisa la información

Anatoly Borisovich- hombre de negocios experimentado, habla a los empleados en el lenguaje de los números y los hechos. Por lo tanto, debe prepararse para la conversación: elija el momento adecuado, eleve el rendimiento del departamento y calcule la contribución a las ganancias de la empresa, recuerde las horas extra y las tareas adicionales.

Fuente: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/

Es muy importante que todo líder que se precie aprenda cómo dar retroalimentación apropiadamente a sus subordinados. Después de todo, el éxito de la empresa que diriges dependerá en gran medida de esta habilidad. Podemos decir que esta habilidad es el arte de alabar y regañar a tus pupilos. Pero, sobre todo, me gustaría centrarme en cómo decirle correctamente a un subordinado sobre el error que cometió, sobre el error que cometió, para no ofender o, como dicen en Japón, ¿salvar la cara?

Comencemos con el concepto: ¿Qué es la retroalimentación?

En definitiva, se trata de un determinado mecanismo de transmisión de información, consistente en varias preguntas o sugerencias del directivo a sus empleados, de los empleados a sus compañeros y viceversa, en varias opciones etc. En todo caso, esto es más un diálogo que un monólogo, aunque muchos líderes, por alguna razón, no lo entiendan.

Simplemente es necesario dar información a su subordinado correctamente, y en forma de retroalimentación, en particular.

¿Por qué? Sí, aunque solo sea porque la oportunidad de esta acción motiva a su empleado a la creatividad, al trabajo preventivo para evitar errores en el futuro. Después de todo, todos sabemos la importancia y la necesidad de actuar a tiempo. Y lo más importante: ¡los comentarios correctos ayudarán a lograr los resultados deseados de nuestro subordinado!

Si va a dar retroalimentación a los empleados, entonces debe hacerlo. ¡BIEN! En ningún caso debe limitarse a categorías de evaluación como "MALO" o "BUENO". Obviamente, esto no será suficiente para obtener una retroalimentación adecuada, además, las ganancias de su empresa a partir de un enfoque tan blanco y negro para resolver problemas organizacionales pueden sufrir mucho, y fondo emocional trabajadores también. En ausencia de una buena retroalimentación en la organización, se establece una especie de silencio "muerto", lo que lleva a la ausencia de interacciones en la empresa.

Para establecer retroalimentación con el personal, puede configurar solo tres preguntas claras:

1) ¿Qué estás haciendo ya?

2) ¿Cómo ves tu trabajo?

3) En su opinión, ¿es posible hacer mejor este trabajo y qué se necesita para ello?

●¡Importante! En este bloque, el criterio principal debe ser positivo. No debe haber críticas u otras manifestaciones verbales negativas, así como no verbales. Por lo tanto, siempre debes empezar por lo bueno. Por lo que se puede notar desde el mejor lado.

El siguiente bloque debe ser el deseo de estimular el crecimiento de su empleado. Entonces, tiene sentido dirigir sus pensamientos hacia la creatividad, hacia la mejora de sus actividades. Darle una dirección para acelerar y modernizar sus actividades. Aquí puede comenzar a hacer preguntas: ¿qué se puede hacer ahora mismo? Esto permitirá que su empleado se prepare para acciones activas en este momento.

●¡Importante! Si realmente tiene que hacer un comentario, hágalo de manera constructiva, en esencia, tratando de cambiar el comportamiento de la persona. No critiques su personalidad de ninguna manera. La identidad del empleado debe ser para usted, por así decirlo, ¡INTOCABLE!

Podemos recomendar el uso del esquema: «+», «-», «+». Significa: ELOGIO (+) = REVISAR (PUNTO, VELOCIDAD, DIRECCIÓN)(-) =ALABANZA DE NUEVO (ANIMACIÓN) (+).

Lo más interesante es que no es necesario solo hacer preguntas, puedes en el mismo formulario, o similar al anterior, DAR feedback a los empleados, en el formulario declaraciones:

1) Dígale al empleado QUÉ hizo bien.

2) Indicarle (declarar) que puede hacerlo aún mejor en el proceso de hacer su trabajo.

3) Ofrecerle que lo haga de inmediato o recomendarle la implementación del proceso en cierto momento tiempo.

Por lo tanto, si utiliza un esquema de retroalimentación similar con los subordinados en su liderazgo, de ninguna manera se sentirán ofendidos por usted.

¡Úsalo y los resultados te sorprenderán gratamente!

Además, notará cambios significativos en la esfera motivacional de los empleados de su organización en la dirección que usted, como líder, necesita.

¡Úsalo y los resultados te sorprenderán gratamente!