Al proporcionar comentarios correctivos, debe comenzar. Principios de retroalimentación efectiva a los empleados de ventas. Retroalimentación negativa

Fuente: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/

Es muy importante que todo líder que se precie aprenda a dar correctamente a sus subordinados. comentario. Al fin y al cabo, el éxito de la empresa que dirige dependerá en gran medida de esta habilidad. Podemos decir que esta habilidad es el arte de elogiar y regañar a los alumnos. Pero, sobre todo, me gustaría centrarme en cómo decirle correctamente a un subordinado sobre un error que ha cometido, sobre un error que ha cometido, para no ofenderlo o, como dicen en Japón, para salvarle la cara.

Primero veamos el concepto: ¿Qué es la retroalimentación?

En definitiva, se trata de un determinado mecanismo de transmisión de información, compuesto por varias preguntas o propuestas del gerente a sus empleados, de los empleados a sus compañeros y viceversa, en varias opciones etc. En cualquier caso, esto es más un diálogo que un monólogo, aunque muchos directivos, por alguna razón, no lo entienden.

Es simplemente necesario proporcionar información adecuada a su subordinado en general, y en forma de retroalimentación en particular.

¿Por qué? Sí, aunque sólo sea porque la puntualidad de esta acción motivará a su empleado a ser creativo y a realizar un trabajo preventivo para evitar errores en el futuro. Después de todo, todos sabemos la importancia y la necesidad de actuar a tiempo. Y lo más importante, ¡los comentarios correctos nos ayudarán a lograr los resultados deseados en nuestro trabajo!

Si va a dar retroalimentación a los empleados, entonces es necesario hacerlo. ¡BIEN! En ningún caso debe limitarse a categorías de evaluación como “MALO” o “BUENO”. Claramente, esto no será suficiente para una retroalimentación adecuada; además, las ganancias de su empresa a partir de un enfoque tan blanco y negro para resolver problemas organizacionales pueden verse muy afectadas, y trasfondo emocional los trabajadores también. En ausencia de una buena retroalimentación en la organización, se establece una especie de silencio "muerto", que conduce a la ausencia de interacciones en la empresa.

Para establecer comentarios con el personal, simplemente puede preguntar tres preguntas claras:

1) ¿Qué estás haciendo ya?

2) ¿Cómo ves tu trabajo?

3) ¿Crees que es posible hacer mejor este trabajo y qué se necesita para ello?

●¡Importante! En este bloque, el criterio principal debe ser positivo. No debe haber críticas ni otras manifestaciones verbales o no verbales negativas. Por eso, siempre debes empezar por lo bueno. De lo que se puede notar desde el mejor lado.

El siguiente bloque debe ser el deseo de estimular el crecimiento de su empleado. Esto significa que tiene sentido dirigir sus pensamientos hacia la creatividad, hacia la mejora de sus actividades. Darle dirección para acelerar y modernizar sus actividades. Aquí es donde puedes empezar a hacer preguntas: ¿Qué se puede hacer ahora mismo? Esto permitirá que su empleado se prepare para una acción activa ahora mismo.

●¡Importante! Si tienes que hacer un comentario, hazlo de manera constructiva, tratando esencialmente de cambiar el comportamiento de la persona. No critiques su personalidad bajo ninguna circunstancia. ¡La personalidad del empleado debe ser, por así decirlo, INTOCABLE para usted!

Podemos recomendar el uso del esquema: «+», «-», «+». Significa: ELOGIO (+) = PUNTUACIÓN (INDICAR, ACELERAR, DIRECCIÓN)(-) =ALABANZA DE NUEVO (ANIMAR) (+).

Lo más interesante es que no es necesario simplemente hacer preguntas; puedes, de la misma forma o similar dada anteriormente, DAR retroalimentación a los empleados, en la forma declaraciones:

1) Dígale al empleado lo que hizo bien.

2) Indíquele (declare) qué puede hacer aún mejor en el proceso de realizar su trabajo.

3) Invítelo a hacer esto de inmediato o recomiende implementar el proceso en cierto momento tiempo.

Entonces, si en su liderazgo utiliza un esquema de retroalimentación similar con sus subordinados, en ningún caso se sentirán ofendidos por usted.

¡Usa esto y los resultados te sorprenderán gratamente!

Además, notará cambios significativos en la esfera motivacional de los empleados de su organización en la dirección que usted, como líder, necesita.

¡Usa esto y los resultados te sorprenderán gratamente!

El tema de la retroalimentación se puede discutir infinitamente en equipos, tanto entre empleados iguales como entre subordinados y gerentes. La conclusión es siempre la misma: o hay retroalimentación o no la hay. Y esto se puede ver en los resultados del trabajo.

¿Qué es la retroalimentación?

Las comunicaciones en la empresa se distribuyen no sólo de arriba a abajo: al jefe se le ocurrió la idea, la dijo y los empleados la llevaron a cabo. Nada como esto. Cualquier tarea requiere interacción bidireccional: vertical, cuando a un subordinado se le asigna una tarea, hace preguntas y recibe aclaraciones, y horizontal, con departamentos y colegas vecinos. Se requiere especial atención a la interacción de las estructuras durante el crecimiento de la empresa y la ampliación del personal.

¿Por qué se necesita retroalimentación?

El gerente establece clara y claramente la tarea y presenta el resultado de su implementación. Desafortunadamente, esto no significa que el subordinado haya entendido todo como debería. El empleado completa el cuadro en su cabeza basándose en su conocimiento y capacidad para descifrar el lenguaje del gerente.

Es importante asegurarse de que le hayan entendido correctamente y, ¡lo más importante! – que ves el mismo objetivo final. Esto sólo se puede aclarar mediante el diálogo, recibiendo preguntas de los empleados y hablando de puntos que no les quedan claros.

Desatender las preguntas de los subordinados es peligroso. Al no recibir preguntas o ignorarlas, corre el riesgo de ver resultados que no son los que deseaba. Imagine que su subordinado es el jefe de un departamento. Transmitió la tarea a sus empleados tal como él mismo la entendía. Su pueblo también entenderá la tarea lo mejor que pueda. Como resultado, la información inicial está distorsionada hasta quedar irreconocible.

Es inútil gritarles a los trabajadores, acusarlos de incompetencia y exigirles telepatía. Lamentablemente, no todo el mundo puede leer la mente de los líderes.

¿Cómo organizar la interacción competente entre los empleados y sistematizar el trabajo?

Introducir una regla en la empresa: todos los que reciben una tarea del gerente hacen preguntas, aclaran las reglas y el procedimiento para realizar el trabajo. La probabilidad de lograr el resultado deseado aumentará enormemente.

Lo siguiente es todo tareas tipicas se describen después de haber sido realizados una o dos veces. Se elabora una especie de instrucción o reglamento con un algoritmo para realizar el trabajo comprensible para todos. De esta forma ahorrarás tiempo en mayores explicaciones.

Los puntos intermedios de finalización de la tarea, especialmente durante el trabajo a largo plazo, también son muy importantes. Deben registrarse en el cronograma de trabajo y verificarse. De lo contrario, estás dejando todo al azar. La tarea está fijada, el tiempo se acaba, el resultado no se obtendrá pronto, pero ¿qué está haciendo la gente? Para no plantearse este tipo de preguntas, no ponerse nervioso y no crear tensión en el equipo, introduzca un cronograma de trabajo con resultados intermedios.

Resultado como retroalimentación

El aspecto más importante de la retroalimentación es el resultado final. Ahora el gerente hace preguntas, registra y analiza los resultados del trabajo. Esta será la finalización correcta del algoritmo para completar la tarea: se anima a los empleados eficaces y se realizan los ajustes necesarios para el futuro.

Recuerde: la falta de retroalimentación genera caos en las empresas. Los gerentes y subordinados no saben qué pensar sobre su trabajo y se inventan cuentos fantásticos. Recuerde lo que le viene a la mente cuando las personas importantes para usted no responden a su llamada o solicitud. ¿Te acuerdas? Sus empleados imaginan lo mismo.

Crea regulaciones, piensa en cómo te comunicas con el equipo, sobre qué temas y en qué momento. No descuides este derecho y regla.

Gracias a la creciente atención que se presta a la retroalimentación en las empresas modernas, muchos empleados comprenden con bastante claridad sus fortalezas y debilidades, áreas de desempeño profesional y desarrollo personal.

En conversaciones con un asesor profesional, rápidamente dan ejemplos de sus éxitos y fracasos, se basan en hechos objetivos y opiniones autorizadas; a veces incluso traen consigo los resultados de pruebas psicológicas que reflejan sus rasgos de carácter y sus características motivacionales.

Sin embargo, en la vida de un consultor de carrera, hay otros ejemplos en los que el cliente no recibió comentarios de alta calidad durante mucho tiempo, no se realizó una evaluación independiente de las competencias, tal vez ni siquiera consiguió un trabajo "fuera de la calle". - no se sometió a entrevistas ni recibió consejos de los reclutadores, o tal vez hace mucho tiempo que no cambia de trabajo o tuvo una pausa importante en su carrera.

Todo esto puede llevar a que la imagen que el cliente tiene de sí mismo se distorsione enormemente en comparación con las opiniones de otras personas, aquellas de quienes depende el éxito de su carrera. Y luego la responsabilidad de dar retroalimentación y “devolver al cliente a la realidad” recae en el consultor profesional.

La tarea de un consultor de carrera es ayudar al cliente a lograr el objetivo establecido. Una vez que el cliente ha determinado el objetivo, es necesario evaluar si tiene suficientes recursos para lograrlo, encontrar reservas ocultas, evaluar qué falta y qué riesgos pueden surgir. El modelo FODA se puede utilizar como estructura para dicho análisis.

El tema del análisis es la experiencia profesional del cliente, se evalúan sus competencias, valores, intereses y motivación. Dependiendo de las calificaciones, un consultor profesional puede realizar la evaluación él mismo, o puede involucrar a expertos externos o utilizar herramientas psicométricas.

En cualquier caso, en base a los resultados de la evaluación, es necesario brindar retroalimentación al cliente. Es ella quien se convertirá en el apoyo del cliente, desde el que impulsará hacia su objetivo. Se debe tener en cuenta que si por alguna razón el cliente no acepta el feedback, esto puede minar la confianza en el consultor y el cliente no avanzará a ninguna parte. Por tanto, la habilidad de recibir retroalimentación sobre el desarrollo es una de las habilidades clave para un consultor. Es el consultor el responsable de la reacción del cliente tras la retroalimentación. Esto no significa que el cliente deba estar de acuerdo con cada palabra, lo principal es que se mantenga la confianza entre el cliente y el consultor y que el cliente esté dispuesto a permanecer en el diálogo.

Reglas generales comentario:

Preparación – una comprensión clara de las ideas principales que se deben transmitir al cliente;

Un lugar y hora adecuados para reunirse;

- “Relleno positivo” al inicio de la reunión (puede ser cualquier cosa: desde un cumplido hasta una anécdota; lo importante es relajar al cliente, cargarlo de energía y positividad);

Mantener contacto visual durante todo el período de comunicación;

Énfasis en lo que es importante y significativo para el cliente: su objetivo, necesidades, motivación, limitaciones;

Actitud respetuosa hacia la personalidad del cliente;

Menos juicios de valor (“Pruébese usted mismo en ventas”), en cambio, más indicaciones de comportamiento específico (“Me di cuenta de que en su historia sobre trabajar en ventas había mucha energía. ¿Qué significa para usted un trabajo en ventas?”) ;

Usar metáforas y ejemplos personales (“Sabes, esto me recuerda una historia... ¿Déjame contarte sobre ella?... ¿De qué se trata esta historia para ti?”)

Aceptación del derecho del cliente a tener su propia opinión.

La retroalimentación ideal es cuando el consultor parte completamente de las palabras del cliente, como si le devolviera sus propias palabras. Esto garantiza que la responsabilidad de sus propias elecciones se transfiera al cliente.

Para incluir al cliente en el trabajo como experto de su propia experiencia, se puede utilizar la técnica “ Escalada" Se hace de la siguiente manera:

1. El consultor le pide al cliente que califique en una escala del 1 al 10 qué tan competente/exitoso es en un área particular.

2. El cliente se califica a sí mismo.

3. El consultor pregunta al cliente por qué no se calificó a sí mismo más bajo; luego el cliente describe sus puntos fuertes: qué está haciendo ya, en qué es bueno.

5. Resumir y discutir qué acciones debe tomar el cliente para ascender en la escala.

Según la retroalimentación, el cliente debe comprender qué pasos específicos debe seguir para lograr el objetivo o al menos comenzar a avanzar en su dirección. Además de la comprensión, lo importante es su disposición interna y su deseo de actuar en una dirección determinada.

Si un asesor profesional ha conseguido este efecto, podrá elogiarse por su excelente trabajo. Es incluso mejor si el consultor pide retroalimentación para sí mismo y le pregunta directamente a su cliente: "¿Cómo estuvo la sesión? ¿Qué cosas valiosas se llevará el cliente con él? ¿Qué faltaba? ¿Qué se podría mejorar?". En el trabajo a largo plazo con un cliente, la retroalimentación mutua fortalece la confianza y desarrolla la habilidad del cliente para dar retroalimentación en ambas direcciones (no sólo aceptar, sino también dar retroalimentación de alta calidad, lo que siempre es útil para el desarrollo profesional).

Se trata de información sobre el comportamiento pasado de una persona que se le comunica en el presente con la expectativa de que influya en su comportamiento en el futuro.
Comentario es un componente clave en el desarrollo de los empleados. No sólo ayuda a corregir los errores de los subordinados antes de que se conviertan en hábitos, sino que también refuerza el comportamiento deseado y estimula Desarrollo profesional y, en última instancia, ayuda a los empleados a alcanzar sus objetivos.
Para mejorar su propia eficacia en el futuro, las personas necesitan tener una comprensión muy precisa de su eficacia actual. Necesitan información específica sobre cómo fortalezas Ah, y sobre los partidos que necesitan desarrollo. Comentario y es el verdadero “espejo” en el que las personas tienen la oportunidad de verse, planificar su propio desarrollo y seguir los progresos realizados.

Tipos y propósito de la retroalimentación
Retroalimentación positiva Sirve para evaluar el comportamiento efectivo del empleado y así fortalecer esta línea de comportamiento humano en tales situaciones. En los casos de retroalimentación positiva, se dice que Qué se hizo bien Por qué fue bueno y qué positivo resultados causado por las acciones del empleado.

Retroalimentación positiva es un poderoso medio para motivar a los empleados. Es especialmente eficaz cuando se refiere a comportamientos concretos, aunque los elogios generales también motivan a los empleados y aumentan su confianza en sí mismos. Entre otras cosas, la retroalimentación positiva cumple otra función importante: les dice a los demás que el líder ve y aprecia la contribución de los demás a la causa común.

Retroalimentación negativa sirve para transmitir una evaluación de un comportamiento ineficaz y tiene como objetivo cambiar las acciones del empleado. En este caso se indica que Qué se hizo incorrectamente cuales son las alternativas comportamiento en esta situación y por qué su resultado podría ser mejor que el resultado de las acciones realizadas.

Como regla general, al gerente no le resulta difícil ver deficiencias en el trabajo de los subordinados. Mucho más duro comunicarse constructivamente informar estas deficiencias a los subordinados de tal manera que se asegure su corrección en el futuro.

Pautas para dar retroalimentación constructiva, positiva y negativa

Principios de la retroalimentación constructiva.
Específico– describe ejemplo específico comportamiento que depende de la persona; no contiene generalizaciones radicales.
Oportuno– se refiere a una situación reciente que aún está fresca en la mente de usted y del otro participante en la retroalimentación.
Constructivo– sugiere opciones de comportamiento que le gustaría ver en el futuro (especialmente con comentarios negativos).
Con consecuencias– indica las consecuencias de este comportamiento: cómo le afecta a usted, a los demás y al proceso de trabajo.
De desarrollo– tiene como objetivo ayudar al desarrollo.

Principios para dar retroalimentación positiva a un empleado
Para que sus comentarios positivos sean más impactantes:

1. Al expresar sus elogios a un empleado, resalte un cierto aspecto del comportamiento, una tendencia específica; deje en claro qué es lo que más valora de sus acciones (por ejemplo, cumplimiento de los plazos, alta productividad, compromiso con la calidad, voluntad de trabajar horas extras para alcanzar resultados).

2. Señale a su subordinado las consecuencias positivas de sus acciones. Hazle saber por qué valoras tanto su éxito y por qué es tan importante para ti que lo repita: habla del impacto que ese éxito tendrá en ti, en tu equipo, en la organización en su conjunto.

3. Exprese sus sentimientos: hable de satisfacción, alegría o admiración por las acciones de su subordinado.

4. Comunicar clara y claramente al subordinado qué comportamiento debe seguir en el futuro.

5. Busque oportunidades para recompensar al empleado por comportamientos positivos específicos. Desarrolla el hábito de ver situaciones que merecen estímulo. Con tal apoyo de su parte para el comportamiento deseado, los subordinados lo demostrarán con más frecuencia.

♦ ¿Con qué frecuencia los elogias?
♦ ¿Ves la contribución de los individuos al éxito general?
♦ ¿Valoras esta contribución?
♦ ¿Sus elogios son una respuesta a logros específicos o son causados ​​por una situación favorable en general, un buen humor?

Pautas para dar comentarios negativos

Para que la crítica sea más constructiva y efectiva, siga estos principios:

1. Respetar la necesidad de confidencialidad de la crítica de la persona. Intenta expresar tus comentarios cara a cara.

2. Hablar del comportamiento del empleado (por ejemplo, “retrasaste dos días en tomar una decisión sobre este tema”), no de su personalidad (por ejemplo, “eres incapaz de tomar decisiones y asumir responsabilidades”).

3. Informe al empleado sobre hechos específicos, evite generalizaciones.

4. Sea específico Consecuencias negativas acciones de un subordinado. Se sabe que en el 90% de los casos de críticas "ineficaces", los jefes salen airosos con frases generales ("disminución de la productividad laboral", "descenso de la moral", etc.).

5. Personalice sus declaraciones: hable de sus sentimientos. La frase “Me enojé mucho cuando descubrí...” tendrá un efecto más fuerte que la exclamación impersonal “¡Esto es simplemente inaceptable!”

6. Haga comentarios con calma. Tenga confianza en que tiene el control y es capaz de describir sus sentimientos en lugar de “desahogarlos”.

7. Sea breve: vaya directo al grano y hable directamente. Recuerde que una persona percibe peor cuando se convierte en objeto de crítica.

8. Esté preparado para el hecho de que el empleado no reconozca inmediatamente la validez de sus comentarios. Cuando se enfrenta a una crítica, la gente tiende a ponerse a la defensiva, así que no intente obtener el acuerdo de su subordinado de inmediato. Simplemente dígale su calificación y asegúrese de que la comprenda. Dale la oportunidad de pensar en tus palabras.

9. Mantener el equilibrio necesario de información positiva y negativa. Antes de hacer comentarios serios a un empleado, diga algunas palabras sobre las cualidades que valora. Comenzando con sus comentarios, finalice la conversación expresando su confianza general en la capacidad de su subordinado para tener éxito.

10. Esfuércese por el diálogo, evite leer conferencias. Dar al subordinado la oportunidad de expresar su visión del problema.

11. Centrarse en acciones futuras. No se obsesione con descubrir las razones de los errores cometidos; esto solo obligará al subordinado a buscar nuevas excusas. Pase rápidamente a "¿Qué hará para evitar que esto suceda en el futuro?"

12. Comunique a su subordinado no sólo los castigos por el mal comportamiento, sino también los beneficios del buen comportamiento.

13. Al final de la reunión, pida al subordinado que repita con sus propias palabras lo que debe hacer para mejorar los resultados. Esto no sólo pondrá a prueba la comprensión, sino que también confirmará el compromiso del subordinado con la mejora.

14. Si te enfrentas a una conversación particularmente difícil, imagina mentalmente posibles escenarios. Piense no sólo en la forma en que expresará sus comentarios, sino también en lo que podría escuchar como respuesta y cómo reaccionará ante ello.

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RETROALIMENTACIÓN DEL GERENTE A LAS SUBBIDIARIAS
Zeltserman K.B.
Expediente de despacho No. 85 de febrero de 2006

Un tándem "gerente - subordinado" bien coordinado es la clave del éxito de muchos asuntos en la empresa. Y buenos líderes saber organizar esta coherencia. El diálogo constructivo ayuda a eliminar todos los malentendidos y desacuerdos entre el gerente y sus subordinados. Uno de los componentes de dicho diálogo es la retroalimentación del gerente al subordinado. Un gerente que no habla con los empleados, no utiliza herramientas de retroalimentación, ya no entenderá lo que sus subordinados piensan y sienten y puede perder un momento crítico y la situación se saldrá de control. En este artículo hablaremos sobre qué es la retroalimentación, cómo organizar adecuadamente una "sesión de retroalimentación", dónde es importante y cómo utilizarla efectivamente como gerente.

¿Qué es la retroalimentación a los subordinados?

La retroalimentación a un subordinado es la expresión de una reacción ante determinadas acciones de un empleado. ¿Por qué es esto necesario? En primer lugar, se trata de un simple acto de atención que, como demuestran varios estudios, a menudo tiene un efecto beneficioso en las relaciones entre las personas que trabajan juntas. En segundo lugar, la retroalimentación oportuna permite un trabajo preventivo y proactivo sobre los errores del empleado. En tercer lugar, la retroalimentación tiene una función motivadora: permite al empleado saber qué se espera de él y cuáles son los criterios para evaluar su trabajo. Y, lo más importante, la retroalimentación le permite lograr los resultados deseados por parte del empleado.

La retroalimentación muestra al empleado cómo se evalúa su desempeño. Por lo tanto, no sólo la evaluación directa (oral o escrita) del desempeño de un empleado puede considerarse como retroalimentación, sino también diversas herramientas de incentivos como herramienta de evaluación indirecta.

Estos instrumentos indirectos incluyen:

• gracias o reprimendas
• remuneración o deducción
• ascenso o descenso

Todas estas herramientas muestran al empleado si su desempeño general se evalúa bien o mal. Sin embargo, a veces a un subordinado le resulta difícil descubrir exactamente por qué fue recompensado o castigado. Por lo tanto, la retroalimentación es efectiva solo cuando el gerente explica en detalle al empleado qué es bueno y qué no es tan bueno en su trabajo. Por lo tanto, la mayoría herramienta efectiva La retroalimentación es una conversación entre un gerente y un subordinado, cuando el subordinado no solo aprende sobre la evaluación de su trabajo, sino que también tiene la oportunidad de hacer preguntas y aclarar puntos poco claros.

Existir varias situaciones En la vida laboral, cuando el uso de la retroalimentación no sólo es apropiado, sino también necesario, estos tipos de retroalimentación incluyen:

1. La retroalimentación como evaluación del desempeño actual del empleado.
2. Comentarios sobre sugerencias de los empleados.
3. Comentarios sobre planes e informes de empleados.
4. Retroalimentación sobre la actitud del empleado ante lo que sucede en la empresa.

Veamos los puntos anteriores con más detalle.

« La ejecución no puede perdonarse"o retroalimentación, como una evaluación del desempeño actual del empleado.

Este es el tipo de retroalimentación que los gerentes encuentran con mayor frecuencia. La evaluación del desempeño de un empleado casi siempre ocurre cuando un gerente acepta el trabajo de un subordinado. Y dado que el gerente está directamente interesado en mejorar el desempeño del empleado, simplemente evaluarlo en las categorías "Bueno" o "Malo" no es suficiente. Necesitamos una justificación de dónde es bueno, por qué es malo y cómo debe corregirse.

Las investigaciones confirman que al analizar el comportamiento de otras personas, la mayoría de las personas sobreestiman la influencia de la naturaleza de una persona y sus capacidades personales y subestiman la influencia de las circunstancias específicas en las que tienen lugar sus actividades reales. Por ejemplo, lo más probable es que el gerente atribuya el motivo del trabajo improductivo de un subordinado a las capacidades personales insuficientes del empleado, más que a la situación actual en su lugar de trabajo. Este fenómeno se conoce como error de atribución fundamental. Por eso es muy importante, a la hora de evaluar a un empleado, hablar con él, conocer su situación, en qué contexto de hechos se encontraba, qué influyó en los resultados que presentó, etc. Es este enfoque el que le permitirá evitar errores al evaluar el trabajo de un empleado y ser objetivo.

El propósito de la retroalimentación sobre las actividades actuales: evaluar el trabajo del empleado, mostrar lo que se ha hecho bien y lo que se debe hacer en el futuro, identificar las deficiencias y discutir formas de corregirlas. Además, es importante mostrar al empleado la importancia de su trabajo para la empresa y motivarlo.

Regla básica: La retroalimentación debe ser constructiva y objetiva.

No se puede convertir la retroalimentación en un regaño o un elogio al empleado: “¡Qué gran tipo eres!” o “Bueno, vamos, ¡quién hace eso!” Idealmente, la retroalimentación debería contener puntos fuertes destacados en las actividades, el comportamiento y el comportamiento del empleado. debilidades- lugares que requieren corrección, reservas en la mejora de los empleados.

“¡Gritaré y en respuesta habrá silencio!” o Comentarios sobre sugerencias de los empleados

De vez en cuando, los empleados proactivos acuden a los directivos con propuestas para mejorar la forma de trabajar o la situación en la empresa. Es muy importante apoyar este tipo de iniciativas, demostrar que ese comportamiento es bienvenido (incluso si las propuestas en sí no son aceptadas por algún motivo).

Los empleados hicieron muchas sugerencias sobre cómo construir mejor un sistema de motivación inmaterial y estaban ansiosos por ver cómo sus sugerencias se convertían en realidad. La aprobación del documento duró tres semanas, los empleados “pillaron” al gerente para hacerle sus propuestas una y otra vez. Sin embargo, los cambios propuestos por el personal no se realizaron. Todo tipo de rumores, especulaciones y descontento se extendieron por toda la empresa. Sólo el discurso del gerente explicando por qué no se podían utilizar las sugerencias de los empleados en este momento alivió la tensa situación en la empresa. Sin embargo, otras propuestas del gerente para discutir cualquier tema en la empresa fueron recibidas con "interrogatorios" del tipo "¿con qué podemos contar?".

Objetivos:

• Apoyar una iniciativa que contribuya al desarrollo de la empresa y sus empleados.
• Preservación de herramientas, sistemas y tradiciones de trabajo óptimos; aumentando su importancia a los ojos del empleado.
• Incrementar la motivación de los empleados / formar una autoestima adecuada de los empleados.

Regla básica: Si está recopilando sugerencias de los empleados, entonces debe brindar comentarios sobre todas ellas y tomar al menos algunas medidas para mostrarles a los empleados que la situación está cambiando o explicar por qué sus sugerencias no han sido aceptadas y nada ha cambiado todavía.

Después de que dos o tres propuestas quedan sin atención, los empleados “se dan por vencidos”. La ausencia de un componente “correctivo” de retroalimentación sobre la propuesta o iniciativa de un empleado lleva a que una buena propuesta pueda pasar desapercibida o, por el contrario, el empleado se considere un “superhéroe”, aunque su propuesta no sea la adecuada. a las necesidades, estrategia y valores de la empresa.

Se mantienen conversaciones de retroalimentación a medida que se reciben sugerencias de los empleados. Dependiendo de la complejidad, importancia estratégica de la propuesta (por ejemplo, una propuesta para producir bolígrafos corporativos no es en absoluto lo mismo que una propuesta para desarrollar nuevo sistema motivación, o más aún para abrir una nueva línea de negocio) y la elaboración de la propuesta (una idea expresada, información previamente recopilada o ya plan de negocios listo), su discusión puede tomar de 5 minutos a 1 hora. EN en casos raros Puede llevar hasta 2 horas discutir propuestas estratégicas bien investigadas pero muy ambiciosas o no triviales.

Al prepararse para una conversación de este tipo, el gerente debe:

• Estudiar la propuesta del empleado ( documento escrito, conversación).
• Valorarlo como una primera aproximación: relevancia, novedad, actualidad, necesidad, adecuación, etc.
• Tome una decisión y prepare argumentos para la negativa o, por el contrario, dé el visto bueno al empleado y determine qué requiere un mayor desarrollo.

Si el empleado no dice algo por sí mismo, entonces es necesario hacerle preguntas capciosas. Es importante que el empleado diga todo lo anterior él mismo, así será más realista y crítico con su propuesta.

La retroalimentación sobre la propuesta de un empleado debe estructurarse de la siguiente manera:

1. Lo interesante, bien pensado, presentado.
2. Qué y dónde se puede mejorar
3. Ponga los puntos sobre las íes en términos de relevancia, viabilidad, adecuación, etc.
4. Dar un veredicto general: aceptado / no aceptado; ahora / después de un cierto período.
5. Acordar los próximos pasos.

« Sólo porque no dije nada no significa que no aprecio tu trabajo. » o Comentarios sobre planes e informes de empleados

La retroalimentación existe donde hay control. El gerente debe monitorear la implementación de los planes por parte de los empleados, pero antes de monitorear, este plan primero debe ser discutido y aprobado. Esto puede y debe hacerse mediante el uso de retroalimentación.

Comentarios sobre la discusión de los planes de los empleados

Se proporciona al empleado retroalimentación sobre los planes tan a menudo como se preparan los planes. Es mejor discutir los planes semanales, por ejemplo, con los gerentes de ventas cada semana (5-10 minutos): para control, motivación y priorización. Y los planes mensuales se discuten, respectivamente, todos los meses.

La estructura de la reunión para discutir y aprobar el plan puede tener dos escenarios. En el primer caso, si todo lo previsto en el plan es satisfactorio, debe informar al empleado al respecto y, si tiene preguntas o necesita discutir algunos detalles importantes, ayudarlo.

Si el plan presentado requiere ajustes, entonces el gerente debe decidir:

• Que está satisfecho en este sentido y puede irse.
• Decida claramente qué es exactamente lo que no es satisfactorio en el plan y debe cambiarse o mejorarse (por ejemplo, la formulación o establecimiento de objetivos, las medidas para lograrlos, el establecimiento de prioridades, la presencia de indicadores y plazos).
• Luego, el gerente debe iniciar una discusión sobre temas que causan dificultades al empleado, o sugerir fuentes de información, marcar la dirección de los "pensamientos".
• Acordar el momento de presentación del plan revisado.

Comentarios sobre la discusión de los informes de los empleados

Los informes no deberían ser un atavismo burocrático, al menos no deberían ser percibidos como tal por los empleados. Sí, es cierto que un gerente no siempre tiene tiempo para hablar en detalle sobre el informe con un empleado, pero simplemente “recogerlo en su escritorio o en su armario” tampoco es el caso. Además, si un empleado "habiendo informado" no escucha nada en respuesta, puede decidir que "todo está mal", incluso si es un muy buen empleado, o viceversa, que "todo está bien". Lo mínimo que se debe hacer es notificar al empleado que el informe ha sido aceptado exitosamente y anotar los logros y logros más destacados del empleado.

Si el informe requiere corrección, la retroalimentación sobre el informe del empleado se proporciona de acuerdo con el siguiente esquema:

• El gerente le dice al empleado que está satisfecho con el trabajo realizado durante el período del informe, que se hizo bien.
• El gerente le dice al empleado con qué no está satisfecho y qué necesita cambiar (qué objetivos, indicadores no se han logrado; qué tareas no se priorizan correctamente; dónde se han incumplido los plazos; dónde no está satisfecho con la calidad del trabajo; nivel de responsabilidad, iniciativas, etc.)
• El gerente discute con el empleado la razón por la que no completó tal o cual tarea (no con alta calidad, no a tiempo, etc.); qué ayuda y qué dificulta la resolución de las tareas; cómo corregirá la situación y logrará sus objetivos; ¿Qué hará en el futuro para evitar repetir errores y situaciones similares?
• El gerente establece prioridades en la resolución de problemas y fracasos de los empleados.

Después de proporcionar retroalimentación inicial sobre planes e informes, el gerente y el subordinado deben hacer algunas cosas más:

• El empleado corrige o agrega al plan o informe basándose en los comentarios del gerente.
• El gerente estudia los documentos corregidos.
• El gerente proporciona retroalimentación final (escrita o verbal) al subordinado.

Retroalimentación sobre la actitud del empleado ante lo que sucede en la empresa (cambios e innovaciones)

Objetivo: evitar que el personal comprenda mal las tareas que se les asignan, la estrategia y valores corporativos compañías.

Normalmente, para implementar cambios, las empresas informan a los empleados. "Hemos decidido vivir de una manera nueva ahora". Para que los cambios se implementen de la forma más sencilla posible (como sabes, no todo el mundo quiere cambiar), es muy importante preguntar a los empleados qué piensan al respecto, qué preocupaciones y objeciones tienen. Para estos efectos se utilizan encuestas a los empleados, el método del “buzón de sugerencias” y conversaciones personales con los empleados. Al igual que con las sugerencias de los empleados, sus preocupaciones nunca deben ignorarse. Por tanto, la retroalimentación a los empleados debe contener:

1. “Sumarme” a la situación de los empleados “Entiendo que los cambios que se avecinan traen muchas cosas nuevas para todos nosotros y…………”
2. Elogiar a los empleados por preocupaciones justificadas y riesgos nombrados "Es muy bueno que hayan notado que en esta situación esto cambiará y tendremos que ……..."
3. "Disipando mitos". A continuación, conviene responder a las objeciones de los empleados conocidos por el jefe, dando información adicional, porque como sabes, la raíz de casi todas las objeciones radica precisamente en la falta de información.

En conclusión, describamos las reglas básicas para proporcionar comentarios:

1. ¡Debe haber retroalimentación! No se debe esperar que el propio empleado entienda todo simplemente con la mirada del gerente o con un silencio significativo.
2. La retroalimentación debe ser oportuna. No tiene sentido discutir un año después que “ese proyecto fracasó por tu culpa, porque luego diste los datos equivocados y no te dignaste comprobarlos. Nosotros, por supuesto, no te lo dijimos, porque de todos modos no habrías tenido tiempo de arreglar nada…”
3. La retroalimentación debe ser tanto positiva (para bien, elogio) como negativa (para mal, regaño). Pero incluso cuando se proporciona retroalimentación negativa, es importante encontrar algo por lo que se pueda elogiar al empleado. Y es necesario comenzar con una evaluación de lo que es bueno en el trabajo del empleado.
4. Al brindar retroalimentación, es importante no ser personal (“hiciste un mal trabajo porque eres vago e incompetente”), sino hablar de acciones (“Evalúo mal tu trabajo porque se violaron los plazos y la información se presentó de manera incorrecta”). manera desordenada y desestructurada”).
5. Para ser constructivo, la retroalimentación debe ser más específica. Contener hechos, no opiniones o generalidades. No “tuve la impresión de que empezaste a trabajar sin entusiasmo”, sino “observo que has dejado de hacer sugerencias”.
6. Para dar retroalimentación efectiva a una conversación con un subordinado, es necesario estar preparado.
7. No es necesario esperar inmediatamente que todo cambie drásticamente inmediatamente después de recibir comentarios: "¡Te lo dije ayer!" Desafortunadamente, la sesión de comentarios no funciona como varita mágica. El cambio es un proceso largo y complejo, a veces es necesario repetir lo mismo muchas veces, porque los hábitos de hacer algo de cierta manera desaparecen solo con el tiempo y con el refuerzo adecuado del comportamiento deseado.

Proporcionar retroalimentación a los subordinados es una de las herramientas de recursos humanos más poderosas. Si la retroalimentación se organiza correcta y sistemáticamente, esto permite obtener de un subordinado una actitud positiva hacia los comentarios que se le dirigen, comprensión y aceptación de las críticas, así como la voluntad de corregir las deficiencias. Un subordinado, dispuesto y deseoso de corregir sus defectos, ¿no es un empleado así el sueño de cualquier directivo?