¿Cómo llegar al tomador de decisiones en ventas activas? Rusia. Corrección de nombres Teoría y práctica del "soft power"

Cuando las personas comparten las peores decisiones que han tomado en sus vidas, a menudo se refieren al hecho de que la elección se hizo en un ataque de emociones instintivas: pasión, miedo, codicia.

Nuestra vida sería completamente diferente si Ctrl + Z estuviera activo en la vida, lo que anularía las decisiones tomadas.

Pero no somos esclavos de nuestro estado de ánimo. Las emociones instintivas tienden a entorpecerse o desaparecer por completo. Por lo tanto, la sabiduría popular recomienda que, en el caso de que necesite tomar una decisión importante, es mejor irse a dormir. Buen consejo, por cierto. ¡No estará de más tomar nota! Aunque para muchas soluciones un sueño no es suficiente. Necesitamos una estrategia específica.

Uno de herramientas efectivas que nos gustaría ofrecerle, estrategia para el éxito en el trabajo y en la vida de Susie Welch(Suzy Welch) - ex editora en jefe de Harvard Business Review, autora popular, comentarista de televisión y periodista. Se llama 10/10/10 e implica tomar decisiones a través del prisma de tres marcos temporales diferentes:

• ¿Cómo te sentirás al respecto 10 minutos después?
• ¿Qué pensará de esta decisión después de 10 meses?
• ¿Cuál será tu reacción a esto en 10 años?

Al centrar nuestra atención en estos plazos, nos distanciamos un poco del problema de tomar una decisión importante.

Ahora veamos el efecto de esta regla en un ejemplo.

Situación: Veronica tiene un novio Cyril. Han estado saliendo durante 9 meses, pero su relación difícilmente puede llamarse ideal. Veronica afirma que Cyril - maravillosa persona, y en muchos sentidos él es exactamente lo que ha estado buscando durante toda su vida. Sin embargo, está muy preocupada de que su relación no avance. Tiene 30 años, quiere una familia y. Ella no tiene una cantidad interminable de tiempo para desarrollar una relación con Kirill, que tiene menos de 40 años. Durante estos 9 meses, nunca conoció a la hija de Cyril de su primer matrimonio, y en su pareja nunca sonó el querido “te amo” de ninguno de los dos lados.

El divorcio de su esposa fue terrible. Después de eso, Cyril decidió evitar una relación seria. Además, mantiene a su hija alejada de su vida personal. Verónica entiende que él está sufriendo, pero también se siente ofendida porque una parte tan importante de la vida de su amado está cerrada para ella.

Veronica sabe que a Cyril no le gusta precipitarse en las decisiones. Pero, ¿debería ella misma dar el paso y decir “te amo” primero?

Se le aconsejó a la niña que usara la regla 10/10/10, y esto fue lo que resultó. Se le pidió a Veronica que imaginara que en este momento tiene que decidir si le confiesa su amor a Cyril el fin de semana o no.

Pregunta 1:¿Cómo reaccionará a esta decisión después de 10 minutos?

Respuesta:“Creo que estaría preocupado, pero al mismo tiempo orgulloso de mí mismo por haberme arriesgado y haberlo dicho primero”.

Pregunta 2:¿Qué pensaría de su decisión si hubieran pasado 10 meses?

Respuesta:“No creo que me arrepienta 10 meses después. No lo haré. Deseo sinceramente que todo salga bien. ¡Quien no se arriesga, entonces no bebe champán!

Pregunta 3:¿Cómo te sientes acerca de tu decisión 10 años después?

Respuesta:“Independientemente de cómo reaccione Cyril, en 10 años es poco probable que la decisión de declarar el amor primero importe. En ese momento, seremos felices juntos o estaré en una relación con otra persona".

¡Observe que la regla 10/10/10 funciona! Como resultado, tenemos bastante una solución sencilla:

Verónica tiene que tomar la iniciativa. Estará orgullosa de sí misma si hace esto, y cree sinceramente que no se arrepentirá de lo que hizo, incluso si al final nada sale bien con Cyril. Pero sin un análisis consciente de la situación según la regla 10/10/10, tomar una decisión importante le parecía extremadamente difícil. Las emociones a corto plazo (miedo, nerviosismo y miedo al rechazo) eran distracciones y disuasivos.

¿Qué le pasó a Veronica después?, te preguntarás. Ella dijo "Te amo" primero. Además, trató de hacer todo lo posible para cambiar la situación y dejar de sentirse en el limbo. Cyril no le confesó su amor. Pero el progreso estaba en la cara: se acercó más a Verónica. La chica cree que la ama, que solo necesita un poco más de tiempo para superar los suyos y confesarle la reciprocidad de sentimientos. En su opinión, las posibilidades de que estén juntos son de hasta un 80%.

Eventualmente

La regla 10/10/10 te ayuda a ganar en el lado emocional del juego. Los sentimientos que estás experimentando ahora, en este momento, parecen ricos y agudos, y el futuro, por el contrario, es vago. Por lo tanto, las emociones experimentadas en el presente siempre están en primer plano.

La estrategia 10/10/10 te obliga a cambiar el ángulo de tu visión: considerar un momento en el futuro (por ejemplo, en 10 meses) desde el mismo punto de vista que estás mirando en el presente.

Este método le permite poner en perspectiva sus emociones a corto plazo. No es que debas ignorarlos. A menudo, incluso te ayudan a conseguir lo que quieres en una situación determinada. Pero no debes dejar que tus emociones saquen lo mejor de ti.

Es necesario recordar el contraste de emociones no solo en la vida, sino también en el trabajo. Por ejemplo, si evita intencionalmente una conversación seria con su jefe, está dejando que sus emociones se apoderen de usted. Si imagina la posibilidad de tener una conversación, luego de 10 minutos estará igual de nervioso y después de 10 meses, ¿se alegrará de haber decidido tener esta conversación? ¿Respira fácil? ¿O te sentirás orgulloso?

Pero, ¿qué sucede si quiere recompensar a un gran empleado y le va a ofrecer un ascenso? ¿Dudará de la corrección de su decisión en 10 minutos, se arrepentirá de lo que hizo 10 meses después (de repente, otros empleados se sentirán excluidos) y este ascenso tendrá algún significado para su negocio dentro de 10 años?

Como se puede ver las emociones a corto plazo no siempre son dañinas. La regla 10/10/10 sugiere que observar las emociones a largo plazo no es lo único correcto. Solo demuestra que los sentimientos a corto plazo que experimenta no pueden estar en la cabecera de la mesa cuando toma decisiones importantes y responsables.

Por qué en mundo moderno Abrumados por pequeñas preguntas, se vuelve cada vez más difícil para nosotros tomar decisiones y cómo lidiar con la fatiga para tener tiempo para algo realmente importante. Probablemente ya conoces las reglas básicas: planifica más (para no tener que atormentarte todas las noches, ya sea para ir al gimnasio o no), lidiar con los asuntos importantes con la mente fresca y el estómago lleno, y si la elección no es muy importante, pero no quieres perder el tiempo, ponte un límite de tiempo y actúa. Ahora veamos cómo actuar si tiene una pregunta difícil.

No confíes demasiado en los demás.

Conocer la opinión de los demás antes de tomar una decisión importante es una práctica normal: a veces todos necesitan una mirada desde el exterior, especialmente si no es posible evaluar la situación de manera integral y objetiva “desde adentro”. Otra cosa es que en la búsqueda de conocer la opinión de otra persona siempre se corre el riesgo de olvidarse de ella. propios deseos y argumentos Tan valioso como es el consejo de amigos, colegas y seres queridos, es su vida y su propia elección: solo usted sabe qué es más importante para usted en una relación o trabajo. Recuerda que la decisión final siempre es tuya: pide a los demás que entiendan dónde puedes estar sesgado, pero recuerda que tendrás que vivir con las consecuencias.

Métodos modernos: un libro sobre cómo usar experiencia histórica, frescos y viejos, tomando decisiones políticas y allanando el camino de hoy a mañana. En relatos de éxitos y fracasos, los autores proponen una técnica que, habiéndose vuelto rutinaria, al menos puede proteger contra los errores más comunes. El libro se basa en un análisis de la práctica política estadounidense, pero en mi opinión, los métodos propuestos por los autores también serán útiles en la gestión. Además, aunque los autores dicen que este no es un libro de historia, algunos de los ejemplos dados son interesantes por derecho propio. Encontré un enlace al libro de Morgan Jones. .

Richard Neustadt, Ernest May. Reflexiones contemporáneas. Sobre los beneficios de la historia para quienes toman decisiones. - M.: Editorial A.d Marginem, 1999. - 384 p.

Descargar resumen en formato o (el resumen es aproximadamente el 4% del volumen del libro)

En el momento de la publicación de la nota, el libro está disponible únicamente en librerías de viejo.

Washington está dominado por gente que no quiere saber nada de historia y que no les duele en absoluto su ignorancia; personas que creen que el mundo, con todos sus problemas, volvió a nacer para ellos (empezando por Hiroshima, Vietnam, Watergate, o incluso las últimas elecciones) y que las decisiones políticas requieren solo razonamiento racional o impulso emocional, según la preferencia personal.

Capítulo primero. historia de exito

Para el presidente Kennedy, la crisis de los misiles entró en una fase decisiva el martes 16 de octubre de 1962. seguridad nacional McGeorge Bundy informó al Presidente que un avión de reconocimiento U-2 tomó fotografías que muestran el despliegue de los rusos en Cuba misiles nucleares rango medio. Kennedy llamó inmediatamente a un grupo de personas con las que quería discutir la situación. Más tarde se llamaría el comité ejecutivo del Consejo de Seguridad Nacional.

Cuando se pusieron a trabajar, Kennedy y el comité ejecutivo usaron (o no usaron) el conocimiento histórico de una manera muy típica. Al menos nueve de cada diez veces, los debates sobre un problema grave comienzan con la pregunta: ¿qué debemos hacer? La historia del tema y el contexto generalmente se omiten. Recurren al pasado (si es que lo hacen) solo por analogías, comparando la situación actual con algunas de las anteriores. A veces esto se hace para introducir un fenómeno desconocido en el marco habitual. A veces, para reforzar la propia posición, ya que una referencia a una situación similar suele justificar la solución propuesta. En todos los demás casos, la atención se centra exclusivamente en el presente o el futuro.

Después de que los miembros del comité hablen, el presidente John F. Kennedy establece el marco para todos los debates posteriores del primer día, destacando tres opciones: eliminar solo los misiles; destruir todos los aviones también; organizar una invasión.

El hermano del presidente, Robert Kennedy, desconfió desde el principio de la idea de un ataque aéreo. Habló con bastante fuerza contra el bombardeo simultáneo de posiciones de misiles y aeródromos. “Si eliges la segunda opción, tendrás que bombardear toda Cuba... Morirá mucha gente y alguien tendrá que responder por ello”. Expresando dudas similares, George Ball recurrió a analogías: "Recuerden, Pearl Harbor solo nos asustó en su momento". Construir tales paralelismos es algo bastante típico; pero desafortunadamente son muy imperfectos.

El 22 de octubre, el presidente informó al mundo entero sobre las intrigas de los rusos, e introdujo una cuarentena marítima contra Cuba. McNamara comentó: "Esta alternativa no parece muy atractiva, pero solo hasta que conoces a los demás". La Marina de los EE. UU. fue acusada de impedir la entrega de nuevos misiles a Cuba. Al hacerlo, Kennedy ganó tiempo para tratar de persuadir a los rusos de que retiraran los misiles que ya estaban estacionados allí. Sin embargo, una semana después, al no haber tenido éxito en este asunto, el presidente volvió nuevamente a sus posiciones originales. La pregunta nuevamente era si bombardear solo lanzadores de cohete o someter los aeródromos a ataques aéreos. Pero el segundo domingo de la crisis, Jruschov anunció la retirada de los misiles. La historia se convirtió así en una historia de éxito.

Los pasos tomados por el comité ejecutivo dan testimonio de la escala de dibujar y probar analogías que es inusual para nosotros. El segundo aspecto en el que la Junta permitió la desviación de los patrones tradicionales fue la atención cercana a la historia del problema, a sus orígenes y contexto. El mismo Kennedy jugó un papel importante en esto, formando el comité ejecutivo. Reunió a su alrededor a personas que tenían una rica práctica de comunicación con la Unión Soviética desde la Segunda Guerra Mundial. La tercera innovación fue que Kennedy y su Junta revisaron cuidadosamente los supuestos clave de su razonamiento.

Nadie contó la eficacia del pasado. operaciones aéreas pero algunos de los miembros del comité habían visto suficiente de ellos. Lovett, una vez aviador naval, fue responsable de la parte terrestre de la Fuerza Aérea de EE. UU. durante la Segunda Guerra Mundial. Este hecho influyó cuando se pronunció a favor de un bloqueo naval en detrimento de los ataques aéreos. Más tarde, a Robert Kennedy le gustaba recordar la frase de Lovett: “La decisión correcta generalmente proviene de la experiencia. Y la experiencia es a menudo el resultado de malas decisiones”. Durante los trece días de la crisis de los misiles, también se desafiaron muchos otros estereotipos.

Kennedy y su comité ejecutivo nos sorprenden con la persistencia con la que se ha planteado una y otra vez la pregunta: ¿qué tan confiables son las premisas sobre las que vamos a actuar? Kennedy y el Comité Ejecutivo mostraron un interés extraordinario en cómo sus oponentes se relacionan con la historia. Según Robert Kennedy, el presidente trató constantemente de ponerse en el lugar de Jruschov.

Kennedy y el comité ejecutivo prestaron una atención considerable a la evolución histórica de las organizaciones e instituciones. El propio Kennedy estableció un estado de ánimo similar. Aparentemente, sintió el hábito de las grandes organizaciones de hoy de comportarse exactamente de la misma manera que ayer. Los sovietólogos ayudaron a Kennedy y su grupo a evaluar la probabilidad de que, en el lado soviético, el curso de los acontecimientos pudiera determinarse no tanto por una intención determinada como por la rutina organizativa.

Después de la crisis, Kennedy dijo que, en su opinión, las posibilidades de iniciar una guerra eran muy altas: "algo de uno en tres, o incluso más". Al mismo tiempo, según Robert Kennedy, el presidente veía a Jruschov como "una persona racional y razonable que, disponiendo del tiempo suficiente y conociendo nuestras intenciones, es capaz de cambiar de posición".

Pero todavía vemos que la característica más importante del trabajo del Comité Ejecutivo no está en esto. De una manera muy poco característica de la actualidad, sus miembros vieron en el problema que los ocupaba sólo uno de los eslabones de una corriente temporal que se originaba mucho antes de la crisis y se dirigía a un futuro lejano. Alejándose de la pregunta más simple, qué acciones se deben tomar ahora, pasaron a una más compleja: ¿cómo afectarán nuestras decisiones de hoy al futuro, cómo se percibirán dentro de diez años o dentro de un siglo? El deseo del presidente de ver la situación en un contexto temporal amplio está bien ilustrado por los comentarios dirigidos a su hermano con respecto a la Primera Guerra Mundial. Entonces acababa de leer un libro de Barbara Tuckman. Kennedy dijo: "No voy a seguir un curso que le permita a alguien escribir el mismo libro sobre nuestro tiempo, algo así como "Cohetes de octubre". Los científicos del futuro deberían entender que hemos hecho todo lo posible para lograr la paz, y cada paso que damos fue un paso hacia el enemigo”.

• deseo indomable de actuar;
• dependencia de analogías aleatorias utilizadas con fines apologéticos o analíticos, o incluso ambos a la vez;
• falta de atención a la historia del problema;
• incapacidad para mirar críticamente las premisas sobre la base de las cuales se toma una decisión;
• estereotipos sobre las personas u organizaciones involucradas;
• la incapacidad de encajar la decisión que se está tomando en la secuencia general de eventos históricos.

Capítulo tres. Falacias nacidas de analogías

De pensar en la epopeya coreana, la historia de la victoria perdida, extraemos la siguiente moraleja: el primer paso para tomar cualquier decisión debe ser analizar e identificar aquellos momentos en la situación que requieren acción. Proponemos un minimétodo, cuya aplicación constante, en nuestra opinión, reducirá el número de casos en los que se pasa por alto o se ignora deliberadamente un paso en particular.

Solo es necesario descomponer "ahora" - la situación actual, en componentes, separando Conocido de oscuro, y luego ambos - desde presunto(asumido por quienes afrontan el problema y toman decisiones). Tenemos que entender por qué en esta situación en absoluto se requiere alguna solución.

Los componentes esenciales de nuestras rúbricas - Conocido, Oscuro y Supuesto - son aquellos detalles y particularidades que hacen que la situación actual sea diferente de la anterior que no requería atención. Este enfoque nos protege instantáneamente del deseo natural de reemplazar la pregunta "¿Cuál es nuestro problema?" la pregunta "¿Qué diablos se supone que debemos hacer?"

Tratar de averiguar por qué se necesita alguna acción en una situación dada ayuda a esbozar los resultados esperados. Si la situación solía ser bastante tolerable, entonces uno de los posibles objetivos puede ser devolverla a su curso anterior. En la práctica ordinaria, hasta donde sabemos, las cosas a menudo resultan diferentes. Al discutir qué hacer sin averiguar por qué es necesario, los políticos establecen objetivos erróneos que no están directamente relacionados con el problema.

Capítulo cinco. Evitar analogías aburridas

Trabajar con analogías cabe en tres palabras: ¡Alto! ¡Mira alrededor! ¡Escuchar! Una simple apelación a ellos a veces puede reemplazar una reflexión seria. La primera línea de defensa es clasificar Conocido, Oscuro e Inferido. Este procedimiento centra el pensamiento en la situación actual. La segunda línea es la identificación de analogías adecuadas, cuantas más mejor, y el análisis similitudes Y diferencias. Por lo tanto, es posible deshacerse de ilusiones innecesarias.

Capítulo seis. Estudiar la historia del problema.

Los capítulos anteriores han examinado las formas en que se puede prevenir, sofocar o ampliar el uso de analogías, el recurso más típico del material histórico. Separar lo conocido de lo oscuro e inferido, así como reconocer las similitudes y diferencias de las analogías correspondientes, le permite describir con mayor claridad la situación actual y comprender cuál es su punto culminante. Al hacerlo, nunca confundiremos la gripe porcina de 1976 con la gripe española de 1918. Este y los siguientes capítulos se ocuparán de un enfoque histórico de los problemas mismos, los individuos involucrados y las instituciones involucradas.

Hay una serie de cuestiones que deben abordarse antes de tomar una decisión final. ¿Cuál es nuestro objetivo? ¿Qué pretendemos lograr? ¿Qué es exactamente lo que queremos reemplazar el estado de cosas existente? Comprender cómo surgió el problema y cómo cambió la situación puede ser de gran ayuda. Por sí mismo, este conocimiento no responderá a las preguntas anteriores. El futuro nunca es exactamente como el pasado. Simplemente no puede ser. Pero en las especificidades del pasado a menudo se pueden encontrar las claves de las posibilidades del futuro.

regla de Goldberg un erudito y caballero que dirige Stop and Shop, una cadena de supermercados y tiendas de descuento en Nueva Inglaterra. Él dijo: "Cuando un gerente viene a mí, no le pregunto:" ¿Cuál es el problema? Digo: "Cuéntamelo todo desde el principio". De esta manera descubro cuál es la verdadera dificultad”.

Al estudiar la historia del problema, vale la pena anotar en un papel las fechas asociadas con el evento que nos interesa. Dado que la gente de negocios suele ser demasiado perezosa para profundizar en el pasado, enfatizamos que es importante comenzar con las fechas más tempranas que sean relevantes para el problema.

El mismo tipo de aplicación de nuestro cuestionario en todas las situaciones posibles puede resultar contraproducente. Se requiere alguna selección. Estas son las reglas de selección. Primero, empiece identificando tendencias - "primero el bosque, luego los árboles". En segundo lugar, trate de concentrarse en esos "árboles", los puntos nodales de la historia, donde la política (no importa qué, legislativa, burocrática, preelectoral o internacional) tuvo un impacto decisivo en el resultado final.

Capítulo siete. Encontrar lo que necesitas en la historia

Las personas que enfrentan decisiones importantes necesitan tomarse un descanso para reflexionar sobre el problema que tienen ante sí. Deben tener cuidado con cualquier analogía engañosa. Luego, en la medida de lo posible, deben tratar de ver el problema en un contexto histórico, buscando aquellas tendencias y características clave del pasado que ayuden a tomar una decisión hoy. Y aquí proponemos, en primer lugar, la regla de Goldberg, el principio según el cual se recomienda pensar más a menudo: "¿Cuál es la historia del problema?"; en segundo lugar, la “escala de tiempo”, es decir, el principio relacionado con el anterior y que dice que toda historia debe ser estudiada hasta sus orígenes (lo que reduce drásticamente las posibilidades de utilizar datos históricos con fines de autojustificación); finalmente, en tercer lugar, preguntas "periodísticas" dirigidas al pasado - Dónde, OMS, Cómo Y Por qué, y Cuando Y Qué exactamente. Con este arsenal de herramientas, se pueden aclarar tanto las condiciones actuales como las perspectivas futuras. Los tres pasos son interdependientes, se presuponen mutuamente.

Capítulo ocho. Comprobación de los requisitos previos

¿Cómo pueden los políticos identificar y probar las premisas que los inspiran (o sus allegados) y eliminar las más inestables y poco fiables? La aventura de Bahía de Cochinos de 1961 es un ejemplo clásico de a qué conduce el descuido de las premisas. Los participantes en esos eventos se basaron en diferentes premisas, pero al mismo tiempo no exploraron ni las diferencias entre ellos, ni la discrepancia entre sus expectativas y lo que realmente sucedió.

En retrospectiva, toda esta historia llama la atención por la forma acrítica en que Kennedy reaccionó a las propuestas de los desarrolladores de la operación, la opinión de los jefes de personal y las posiciones de otras personas involucradas en el asunto. Para el presidente y sus asesores, ciertos requisitos previos estimularon expectativas y preferencias muy específicas con exclusión de todos los demás; nadie ha intentado siquiera averiguar si son verificables, y mucho menos revelar abiertamente toda la lógica de causa y efecto que se deriva de ellos.

Los Jefes de Estado Mayor parecían asumir que los disturbios civiles inminentes eran un componente clave de los planes de Bissell. Estos últimos, por el contrario, creían que los disturbios comenzarían una o dos semanas después de que el gobierno anticastrista se estableciera en la isla. En el Departamento de Estado, como en muchas ramas de la CIA, la rebelión fue considerada una quimera. Si Kennedy o cualquiera de sus ayudantes hubiera tratado de investigar la premisa del Estado Mayor Conjunto y luego hubiera insistido en entrevistar a todas las unidades de inteligencia, las diferencias se habrían hecho evidentes.

Si alguien está hablando de una “buena oportunidad” en Bahía de Cochinos, o de una “gran posibilidad” de una epidemia de gripe porcina, o afirma que “los guatemaltecos no permitirán el uso de nuestros campos de entrenamiento”, uno debe preguntar: “Apuestas, ¿qué apostarías personalmente a esta afirmación?”. Como segunda prueba, proponemos la pregunta de alejandro. Lo preguntó por primera vez en marzo de 1976 en una reunión del comité asesor que precedió a la decisión sobre la vacunación masiva contra la gripe porcina. El Dr. Russell Alexander, profesor de salud pública en la Universidad de Washington, quería saber cuáles son los nuevos hallazgos que están haciendo que sus colegas lo reconsideren. decisión que el país solo puede estar preparado para la inmunización masiva para el próximo verano.

La pregunta de Alexander saca de las sombras asociaciones causales, que se supone que están confirmadas por la experiencia previa. Para comprender la mecánica interna del proceso, imagina a alguien en 1960, justo después de las elecciones, diciéndole algo así a Kennedy: “Haz una lista de las cosas que te preocupan sobre el plan de Bissell y luego haz una lista de las cosas que, si realmente sucedieran, aumentarían tu ansiedad. Luego observe para ver si algo de lo anterior realmente sucede. Si es así, reconsidere el problema".

También debe verificar las "premisas-axiomas". En primer lugar, deben identificarse como tales, aunque solo sea porque afectan el lenguaje en el que se formulan las opciones. Una vez completada la "identificación", es necesario determinar sus fuentes, fundamentos, grado de confiabilidad.

• se debe comenzar con la clasificación de los hechos, con la selección de lo Conocido, lo Oscuro y lo Asumido;
• necesitamos deshacernos de analogías inútiles que oscurecen la visión de la situación que nos interesa y los problemas que genera; al hacer esto, vale la pena notar las Semejanzas y Diferencias de las analogías que vienen a la mente con el momento actual;
• es necesario referirse a la historia de la cuestión; identificar el origen de nuestras preocupaciones ayudará a determinar cómo enfrentarlas y, quizás, impulsar una u otra decisión;
• debe hacer lo que ellos suelen intentar al principio: esbozar posibles soluciones, arreglar los argumentos en cada caso detrás Y contra;
• es necesario hacer una pausa para responder a la pregunta: ¿cuáles son las premisas que se encuentran detrás de cada argumento utilizado en este caso? detrás o contra? ¿Qué apuestas están haciendo diferentes personas en un escenario particular? ¿Qué respuestas puedes obtener a la pregunta de Alexander?
• es necesario examinar al menos brevemente los estereotipos comunes sobre las personas involucradas en el caso;
• las organizaciones también deben pasar por el mismo procedimiento.

Capítulo nueve. trato con los actores

Diferentes personas a menudo perciben la misma dificultad de diferentes maneras. A veces tales diferencias se explican por razones institucionales. Se conoce la regla de Rufus Miles: "Las creencias están determinadas por la posición". Pero a veces las diferencias de opinión son más personales.

Cuando se planifican determinadas acciones, es muy importante conocer y tener en cuenta los diferentes ángulos desde los que los actores miran el mundo que les rodea y su lugar en él. En nuestra opinión, el "seguimiento" de las personas y el estudio de sus historias personales, aplicado con cuidado y dentro de límites bien definidos, puede mejorar significativamente tanto el proceso de toma de decisiones como su implementación.

Con respecto a los personajes principales, es igualmente productivo hacerse algunas preguntas simples: ¿cuándo nació nuestro héroe? ¿Dónde? que le paso entonces? En cuanto aceptas que alguien mayor o menor que tú puede percibir la historia de una manera completamente diferente, comienza la operación, llámanos arreglo de actores. Este término neutral se refiere al uso de datos históricos para revisar los estereotipos iniciales sobre las opiniones de otras personas. En el curso de tal procedimiento, los estereotipos establecidos se "complican" - en el sentido de que se enriquecen con fragmentos adicionales, perspectivas, incluso pistas, desplazando así hipótesis infundadas y conjeturas simples.

La pirámide de poder estadounidense, con su inherente pluralismo de intereses e instituciones, la permanencia indefinida en los altos cargos, la enorme influencia de las empresas privadas, está repleta de "forasteros". A menudo se perciben de manera bastante estereotipada (y cuando no se cumplen tales expectativas, se indignan e indignan). Para poder convencerse u oponerse entre sí de manera efectiva, y esto tienen que hacerlo todo el tiempo, deben ser capaces de "enriquecer" sus propios estereotipos. La disposición de los actores permite, al menos en parte, resolver este problema.

Capítulo diez. "Arreglo" en presencia de barreras

Enriquecer los estereotipos con materiales historicos y eventos privacidad es extremadamente complicado por las diferencias raciales y de clase, especialmente si se superponen. Al mismo tiempo, las conclusiones a menudo se perciben de forma distorsionada. Sin embargo, no pueden interpretarse de manera absolutamente correcta, ya que guardan silencio sobre caracteristicas psicologicas tanto el objeto de estudio como el observador. Nuestra posición es simple: algo es mejor que nada. Los estereotipos "enriquecidos" son preferibles a los primitivos.

Capítulo Once. Cuidado con los patrones

Entre los estadounidenses, al menos aquellos que se consideran "árbitros del destino", no se practica hacer públicas creencias ocultas. No es costumbre para nosotros explicar las diferencias de opiniones por una diferencia en las actitudes de valor. Nuestra sociedad pragmática y respetuosa de la ley cree que si las personas piensan de manera diferente, entonces se basan en hechos diferentes o se guían por intereses diferentes. En el primer caso, es necesario revelar la verdad; en el segundo - para encontrar un compromiso. A la mayoría de los estadounidenses les resulta difícil aceptar la posibilidad alternativa de que las opiniones divergentes se deban a concepciones divergentes de la causalidad en un nivel en el que la prueba o el compromiso simplemente no son posibles.

Si bien defendemos la importancia de "arreglar", advertimos: recuerde, el único propósito de este procedimiento es mejorar la calidad de las hipótesis de trabajo; su resultado sigue siendo una suposición que bien puede resultar errónea.

Capítulo doce. Estudiando organizaciones

Las organizaciones, como las personas, pueden "cuadrarse", y esto es maravilloso, porque la historia de una organización, como la historia de un problema, puede ser útil para tomar una decisión política. Tenemos un ejemplo completamente documentado. Esto es historia en Bahía de Cochinos. La organización que nos interesa será la CIA. Si se identificaran las principales tendencias en el desarrollo de esta institución (aunque sea superficialmente) y si se pudiera "enriquecer" ligeramente la percepción estereotipada de este servicio por parte de John F. Kennedy cuestiones de organización el presidente sin duda plantearía preguntas fundamentales: ¿adónde fue Robert Emory? ¿Dónde está Richard Helms?

A menudo ofrecemos a nuestros oyentes un bosquejo histórico de esta estafa hasta febrero de 1961 (cuando Kennedy sostuvo una serie de reuniones erráticas con los más Gente diferente), apoyándolo con un resumen de veinte páginas de las actividades de la CIA en 1960, extraído de dos fuentes: un informe publicado por el Comité de Inteligencia del Senado y una biografía de Helms escrita por Thomas Powers. Luego les preguntamos a los estudiantes: Si supieras tanto y trabajaras como asesor de Kennedy, ¿qué preguntas recomendarías hacerle a Allen Dulles? Como regla general, al principio de la lista hay una propuesta para escuchar a los dos exploradores mencionados anteriormente. Incluso en la historia abierta, ignorante de los secretos, se enfatizan invariablemente tres características del crecimiento estructural de la CIA.

Primero, la gerencia nació de varias organizaciones independientes, cada una de las cuales tenía sus propios empleados. En segundo lugar, después de la unificación, esta alienación persistió e incluso adquirió rasgos institucionales. En tercer lugar, las propias actividades de la CIA contribuyeron a tal aislamiento, ya que fomentó fuertemente el aislamiento, el deseo de saber solo lo prescrito, y en todos los niveles, incluidos los subdirectores.

¿Por qué recurrir a la historia? ¿Por qué preocuparse por los "grandes" eventos y los "pequeños" detalles en la "línea de tiempo" cuando puede simplemente preguntarse cómo se gestiona esta o aquella estructura en un momento dado? Hay al menos tres razones para esto. El primero es el prejuicio. Kennedy difícilmente habría tenido una idea correcta sobre el trabajo de la CIA si se lo hubiera preguntado a Dulles o Bissell. Y si le hiciera la misma pregunta a Emory o Helms, probablemente no creería lo que escuchó.

Incluso en más organizaciones abiertas la imagen presentada por uno de los empleados suele embellecer la parte del trabajo que realiza personalmente. Una encuesta de varias cifras requiere una cantidad significativa de tiempo. Y aquí llegamos a la segunda razón: es el ahorro de tiempo. Para el principiante más manera rápida construir un retrato objetivo de una organización es comparar su actual sistema de gestión, recursos y recursos humanos con indicadores similares en el pasado.

Finalmente, la tercera razón: una persona que quiere orientarse necesita no sólo saber lo que hace la organización, sino también imaginar de qué es capaz o qué no se debe esperar de ella. Con las organizaciones, como con los problemas, volver al pasado puede ayudarlo a lidiar con el futuro.

Capítulo trece. Qué y cómo hacer: resumiendo

El exiliado ateniense Tucídides creía que la historia de las guerras del Peloponeso que describió permitiría a los futuros políticos demostrar su valía de manera más efectiva en situaciones similares. Dijo que estaba escribiendo para aquellos “que desean comprender los eventos del pasado, que tarde o temprano, - por la naturaleza humana sin cambios, - en las mismas características y de la misma manera se repetirá en el futuro.

Pero cuando imaginamos a los ayudantes que le cuentan al presidente Lyndon Johnson sobre los atenienses del siglo V a. C., inmediatamente nos asaltan las dudas. Los asistentes de Johnson simplemente no sabían qué decir si el presidente preguntaba repentinamente, como era su costumbre, "¿Y qué?". La idea de progreso y el logro de la tecnología moderna, por no mencionar un sentido de excepcionalismo estadounidense, los oscureció (al igual que al presidente) de las lecciones del pasado clásico.

¿Podría la historia de estos antiguos pueblos armados con lanzas, navegando a remo, comandando esclavos, desprovistos de electrónica y sin aviación, ser de utilidad para las personas que lograron guerras modernas? En nuestra opinión, todavía se puede ofrecer una cierta respuesta. El sentimiento de superioridad propia, la complacencia o la excesiva timidez de los generales, los errores de inteligencia, la inconstancia del público, la falta de fiabilidad (o la presencia de los propios intereses) de los aliados, la incertidumbre del resultado, son los rasgos que, aun sin coincidir en los detalles, unen las dos aventuras, ateniense y americana, y determinan los paralelismos entre ellas. Y, sin embargo, los griegos no habrían advertido a Lyndon Johnson contra los errores: las referencias a eventos desconocidos solo oscurecen la esencia del asunto. conocido con historia antigua No pudo evitar que imprudentemente, sin tener idea de las perspectivas, se deslizara hacia la guerra.

En una situación que invita a la acción, un buen trabajo instrumental comienza con un análisis de la situación: ¿qué está pasando en realidad? Luego, debe comprender el tema de su propia preocupación, así como la principal preocupación de las autoridades: si necesita resolver algún problema (o vivir con él), ¿cuál es? ¿Y a quién concierne en primer lugar?

Es casi seguro que algunos participantes intentarán comenzar con esquemas favoritos y probados. Ellos tenderán a ignorar todo lo que no sea consistente con sus enfoques, y definirán el problema de tal manera que la receta que ya tienen entre manos sea adecuada para resolverlo.

Queremos que el trabajo de hardware estándar comience enumerando en tres columnas diferentes los elementos clave de la situación en cuestión: Conocido, No claro e Inferido. Esta técnica simple le permite concentrarse en la situación en sí, y no en la pregunta "¿qué hacer?" (que tendrá que ser empujado a un segundo plano por un tiempo). Un bosquejo rápido de similitudes y diferencias en papel puede bloquear analogías potencialmente engañosas.

Después de que la situación en sí y los problemas asociados con ella estén más o menos definidos, el siguiente paso lógico del aparato debe ser identificar el objetivo, es decir, la descripción del estado con el que nos gustaría reemplazar el actual. Y aquí viene en ayuda de una apelación a la historia de la cuestión. En este sentido, recomendamos el uso diario de tres herramientas. La primera de ellas es la "regla de Goldberg". Armado con algunas definiciones inteligibles del problema, vale la pena preguntarse: “¿Cuál es la historia del problema? ¿Cómo maduraron exactamente estos problemas?

El segundo dispositivo es la “escala de tiempo”. Comience la historia del problema desde el principio, buscando tendencias clave a lo largo del camino y notando eventos importantes, especialmente cambios importantes. La tercera técnica implica la formulación de las llamadas "preguntas periodísticas". Aunque la "línea de tiempo" muestra Cuando Y Qué siéntete libre de averiguarlo también Dónde, OMS, Cómo Y Por qué.

La historia del problema arroja luz sobre el siguiente paso lógico: la selección de opciones para lograr los objetivos. Lo que funcionó ayer bien puede funcionar mañana. Los fracasos del pasado también pueden repetirse. Sin embargo, no descuide la prueba de similitud y diferencia.

Como pruebas más sencillas, recomendamos la apuesta y la pregunta de Alexander. La primera no implica más que una apuesta sobre el resultado esperado (o, quizás, una pequeña encuesta sobre cuánto dinero está dispuesto a arriesgar nuestro interlocutor, prediciendo tal o cual resultado). De manera similar, un político puede detectar desacuerdos entre expertos, a menudo ocultos bajo conceptos como "buenas probabilidades" o "alta probabilidad". La segunda, refiriéndose a las tácticas del Dr. Alexander en la historia de la gripe porcina, es preguntar cuáles son las nuevas circunstancias que llevaron a reconsiderar las suposiciones anteriores.

Si no se le presenta nada nuevo, está bien, pero si aparece algo, intente nuevamente para ordenar las opciones posibles. Finalmente, tanto antes de tomar una decisión final como en el curso de su ejecución, es necesario utilizar el procedimiento que llamamos “arreglo”. Aquí se supone estudiar las premisas relativas a las personas y organizaciones involucradas, de cuya asistencia activa depende el éxito. El objetivo es "enriquecer" los estereotipos básicos que a menudo distorsionan la percepción de los individuos o las estructuras. Al mismo tiempo, es necesario tener presente el factor tiempo que cimenta los prejuicios.

Para este propósito, proponemos una “escala de tiempo” en la que se registran eventos y detalles de la vida de individuos y organizaciones (las fechas sociales significativas son “eventos”, y los hitos en el destino personal o la historia interna de las organizaciones son “detalles”). Y no se deje engañar por el primer estereotipo que vea, ya sea "mujer", "actor", "burocracia" o "grupo de interés". Etiquete los grandes eventos en los que participó la persona u organización. Agregar, cuando sea necesario, eventos especiales que afecten solo a ciertos grupos o estratos sociales.

Y finalmente, formule conclusiones: hipótesis de trabajo que, en su opinión, están más "enriquecidas" que los estereotipos originales. Sobre la base de las suposiciones recibidas, uno debe deshacerse de los prejuicios del pasado.

Los minimétodos propuestos fomentan la erudición y la conciencia histórica. Esta observación se refiere registro Y contexto. Por registro entendemos un cierto reservorio de datos históricos almacenados en reserva en la memoria de una u otra persona; con su ayuda, se construyen analogías, se llena la escala de tiempo o se verifica que otros la llenen. El significado de la palabra contexto aquí también es bastante simple: cuanto mayor es el conjunto de conocimientos históricos que domina un político, mejor comprende las alternativas que se abren en el curso de su política. desarrollo historico.

Capítulo catorce. Tratar el tiempo como una corriente

Para explicar las actitudes ideológicas de George Marshall, volvamos a un episodio que tuvo lugar en 1948. Después de jubilarse, Marshall se desempeñó como secretario de Estado en el gabinete de Truman. Una de sus principales preocupaciones era China. Los comunistas estaban a punto de ganar yendo allí. guerra civil. Al igual que otros "Washingtonianos", Marshall les deseó la derrota. Le pidió al general Albert Wedemeyer (anteriormente su jefe de estado mayor y, al final de la guerra, comandante de las fuerzas estadounidenses en China) que viera qué se podía hacer en la situación. Después de visitar la región, Wedemeyer recomendó enviar varios miles de asesores militares estadounidenses a China. Al unirse al ejército nacionalista, predijo el general, los asesores cambiarían el equilibrio de poder y tal vez incluso permitirían que Chiang Kai-shek tomara la delantera.

Sin embargo, Marshall, respetando la profesionalidad de su colega, decidió que Estados Unidos debería limitarse a la asistencia monetaria y el suministro de armas. Al explicar su posición en el Comité del Senado sobre Relaciones Exteriores, enfatizó que cualquier cosa más implicaría tales "compromisos que el pueblo estadounidense no puede aceptar". A la larga, añadió el secretario de Estado, los propios chinos lamentarían la intervención extranjera. Además, dudaba de que hubiera suficientes especialistas calificados en América. Sea como fuere, “no es posible calcular los costes finales.... Esta operación inevitablemente se prolongará durante mucho tiempo. Obligará a la administración actual con obligaciones que luego serán imposibles de renunciar".

Al parecer, el logro más destacado de su carrera fue el llamado Plan Marshall. En 1947, Marshall decidió que la situación económica de Europa requería una acción rápida y decisiva. Primero, según Marshall, el tema de la iniciativa "no era país ni doctrina, sino... hambre, pobreza, desesperación y caos". En segundo lugar, argumentó, "a medida que se profundiza una serie de crisis, los esfuerzos de recuperación no pueden ser tibios": el plan debe "causar una curación radical, no un alivio temporal". En tercer lugar, la participación de los rusos y sus aliados debe ser bienvenida, partiendo, por supuesto, del hecho de que están listos para una cooperación seria y no buscan "obtener beneficios políticos o de otro tipo del sufrimiento humano". Finalmente, la iniciativa debe venir de los propios europeos. Tendrán que determinar conjuntamente lo que necesitan primero y acudir a Estados Unidos en busca de ayuda.

Las evaluaciones de Marshall se vieron reforzadas por el hábito de considerar el tiempo es como un arroyo. Este enfoque del tiempo tiene tres componentes. La primera es la comprensión de que el futuro no nace de sí mismo; surge sólo del pasado, gracias al cual es posible el don de la previsión histórica. El otro elemento es la creencia de que todas las características del presente que son relevantes para el futuro nacen del pasado; los cambios y cambios que modifican el curso normal del tiempo ajustan constantemente nuestra capacidad de predicción. Finalmente, el tercer componente debe considerarse una comparación implacable, un movimiento casi continuo del presente al futuro (o al pasado) y viceversa, lo que le permite ser consciente de los cambios, estudiarlos, limitarlos, dirigirlos, ralentizarlos o aceptarlos, según los resultados de dicha comparación.

La crítica de McGeorge Bundy a las iniciativas de defensa de McNamara en 1965 (hablando de la caída en la guerra de Vietnam) se refiere a las mismas consecuencias y peligros a largo plazo que habían advertido a Marshall dieciocho años antes contra la intromisión en los asuntos chinos. Raek, que idolatraba a Marshall, vio la misma perspectiva; Recordemos las recomendaciones dirigidas a Bundy y McNamara para solucionar el problema de tal manera que no se abandone Vietnam y no se incremente la presencia militar estadounidense. Pero a McNamara le parecía, al menos en 1965, que si un problema era “llevado a la puerta de su taller”, entonces debería ser “desarmado pieza por pieza” sin más preámbulos, sin prestar atención al contexto. Así fue como asumió su deber.

Otro político que ve en el futuro una corriente que fluye continuamente del pasado, tanto estadounidense como vietnamita, sería más cuidadoso, especialmente si entendiera que el futuro realizado también puede engañar a las esperanzas anteriores, como lo hace el presente. Un ejemplo de puntos de vista opuestos es el presidente Jimmy Carter. Su enfoque no era más que un problema a la vez; resolver el primero, y solo luego pasar al siguiente, y sin una visión holística. Además, ante posibles dificultades, mostraba un desparpajo que rozaba la estupidez.

Página actual: 1 (el libro tiene 29 páginas en total)

EL CAMINO DE LA VERDAD - INTELIGENCIA

TEORÍA Y PRÁCTICA DEL "PODER SUAVE"

POLÍTICA DEL CIELO

Andrey Deviatov

Actas de la Academia de Gestión del Desarrollo

INSTITUTO DE NEBOPOLÍTICA

Solo para Nobles y candidatos a Nobles

Fuerzas Especiales Inteligentes

Bajo la bandera del vejdismo. Reconoce la ilusión. ¡Entiende la verdad!

Un tratado para ayudar a los que buscan la verdad

El libro "Nebopolítica. El Camino de la Verdad es la Inteligencia” es el cuarto de una serie de instrucciones sobre skypolitics. Publicado:

1. Skypolítica. Curso corto. – M.: Hormiga, 2005.

2. La Skypolítica como arte. Otros bordes. - M.: Universidad Militar, 2006.

3. Skypolítica. Para los que toman decisiones. - M .: Editorial Zhigulsky, 2008.

En 2011, el libro “Nebopolítica. Para los que toman decisiones” fue publicado en Chino en la editorial de la Academia Ciencias Sociales Porcelana. Al mismo tiempo, en China, la no política recibió el estatus de “enseñanza” (Tianyuan zheng-zhi xuyo).

En el arte de la gestión hay un campo integral de actividad, sobre el cual, así como sobre la castidad de una mujer, no se acostumbra a extenderse. Esta área de actividad se llama inteligencia.

El objetivo de la inteligencia es descubrir la verdad. Y la verdad siempre es amarga. La verdad hiere los ojos. Por lo tanto, está cubierto con un velo de secreto. La apertura de los secretos del ser es una sofisticada y arriesgada actividad de “capa y espada”; concentración de la voluntad y trabajo mental intenso y lleno de recursos; largas búsquedas y descubrimientos y, finalmente, un avance en la comprensión de los procesos.

Según el método de conocer la verdad de la vida, la inteligencia es algo que abarca la ciencia, el arte y el misticismo. En las obras maestras de sus actividades, la inteligencia predice el orden de desarrollo de los acontecimientos. El tránsito de la humanidad a través de la barrera post-industrial a nivel del Universo acompaña al cambio de épocas cósmicas; el eje de precesión del planeta Tierra de 2003 a 2014 completa la transición de la constelación de Piscis a la constelación de Acuario. Hay cambios cardinales en el estado de la naturaleza, la sociedad y la conciencia.

El "nuevo cielo" de Acuario también promete una "nueva tierra" de la sociedad de la información. En este tratado, para ayudar a quienes buscan la verdad, se predice el escenario más probable para el futuro de Rusia mediante los métodos de la inteligencia superior de la conciencia y el tiempo.

Prefacio

Discursos del último jefe de inteligencia política de la URSS sobre el trabajo de inteligencia, sobre una persona en inteligencia y el significado de su vida.

“Un explorador se vuelve conocido en el mundo solo cuando sufre un revés importante. Quizá se pueda decir lo mismo de la inteligencia. Esta organización, por su naturaleza, debe ver y oír todo, permaneciendo ella misma invisible.

Para mí, los antecesores son personas que hicieron lo mismo que yo, son colegas que ayudan a trabajar y, a veces, los confunden con una visión incorrecta de tal o cual evento, una actitud ligera ante algún hecho, etc. Estamos privados de la posibilidad de comunicación directa. Está bien, no nos comunicamos con muchos contemporáneos que se dedican a los mismos asuntos que nosotros, aunque los conocemos en ausencia. Ellos también pertenecen a nuestra comunidad, donde lo principal no son las barreras temporales, sino la participación en una causa común. Parece que mi pensamiento no está muy claro, pero apenas vale la pena tallarse en la claridad de la redacción. Necesitas sentir que tú mismo, tu trabajo, tu vida son solo una parte insignificante de un gran común, no dividido en pasado, presente y futuro. Las partículas de este común son las predecesoras.

La pregunta principal que tarde o temprano toda persona se hace es: “¿Por qué yo? cual es el significado de mi vida? ¿Cuál es el significado de mi trabajo? Sería extremadamente ingenuo buscar una respuesta a la pregunta sobre el sentido de la vida, y no porque la pregunta no sea importante. Es difícil responder a esta pregunta. Como punto de partida para ulteriores razonamientos, podemos tomar tal definición, no indiscutible, pero absolutamente necesaria para las personas de nuestra profesión: “El sentido de la vida está en servir a la causa”. No adoración, no alabanza, no juramentos, no solo trabajo, no servicio, sino servicio a la causa.

Esta etapa se alcanza cuando la materia se convierte en un núcleo de existencia inconsciente y no declarado, cuando cada paso es consistente con los intereses de la causa, cuando la materia, sin desplazar los intereses mundanos, espirituales e intelectuales de una persona, los forma discretamente, convirtiendo en innecesario y molesto todo lo que puede interferir con la causa.

Para servir a una causa, uno debe creer que es lo correcto, que es parte de algo más grande que la vida de cualquiera de sus participantes.

Existimos, estamos vivos, nos sentimos personas sólo porque tenemos Patria. Nos pararemos en esto y evaluaremos el pasado desde este punto de vista, juzgaremos las acciones de nuestros predecesores y contemporáneos, y miraremos hacia el futuro problemático. Así queda clara la esencia de nuestro trabajo. El bien de la Patria, el bien del pueblo está por encima de las disputas ideológicas, del interés personal y grupal, de la política hoy, por encima de ambiciones y agravios. Durante décadas, hemos estado monitoreando las maniobras de fuerzas externas, oponentes y socios, revelando sus planes secretos, sugiriendo la dirección de movimientos de represalia, participando en feroces batallas y sufriendo pérdidas. Y siempre, incluso en las circunstancias más difíciles, había un pensamiento: detrás de nosotros está la Patria, un estado poderoso e inquebrantable, detrás de nosotros está un gran pueblo. La lucha por la Patria continúa en nuevas fronteras.

Por supuesto, ni Occidente ni Oriente dejarán solo a un Estado único, poderoso y cohesivo en las vastas extensiones europeas. La razón no es que amenace la seguridad de alguien. Mientras exista en esta capacidad, un monopolio del poder - militar, político o económico - es imposible en el mundo - la dominación de cualquier coalición es imposible.

Nuestro servicio, como una especie de institución pública, descansa sobre tres pilares: la confianza mutua de los actores, la dedicación y el rigor... La confianza no excluye el rigor. Es la exigencia la que permite estimular el trabajo, seleccionar personas capaces y concienzudas, deshacerse de quienes no justifican la confianza. Exigir es una de las caras de la justicia humana, debe ser igual para todos, desde el jefe de inteligencia hasta el trabajador novato más joven. La exigencia no puede ir sólo de arriba hacia abajo, debe ser universal y mutua. Y por último, la dedicación. Nuestro servicio no puede ofrecer a un empleado poder, carrera rápida, reconocimiento público. El oficial de inteligencia debe ser modesto y discreto, su principal motivo es la devoción a la causa y el compañerismo, en el servicio a la Patria.

El líder debe tener su propia conciencia. Y lejos de la gente. que necesitan poder. Más lejos del poder y su compañero, mentiras ... Sí, soy un soldado de un ejército derrotado en retirada, ¡pero no permitiré que un piojo me coma!

El trabajo que mis colegas y yo hemos estado haciendo durante muchos años es el más interesante, el más emocionante, en mi opinión, que la vida podría ofrecer.

Así me pareció y me sigue pareciendo. La vida es parte del trabajo, y siempre se pensó que terminarían al mismo tiempo. No funciono. El servicio ha terminado, la vida continúa. Ese trabajo continúa, del cual mi trabajo fue una parte insignificante. Este trabajo comenzó siglos antes de mi nacimiento, no terminará mientras viva Rusia. Vendrán más y más personas nuevas, serán más inteligentes, más educados que nosotros, vivirán en un mundo diferente, no como el nuestro. Pero continuarán la causa eterna, de la que formamos parte nosotros y nuestros oscuros predecesores, servirán para garantizar la seguridad de Rusia. ¡Dios los ayude!

El tiempo pasa rápido. Lo que parecía inquebrantable se desmorona. Rusia permanece ... La tarea sagrada es ayudar a la Patria lo mejor que podamos para reducir el tiempo. juicios severos, para recuperar su lugar en la comunidad mundial como una gran potencia con una historia milenaria, gran cultura, grandes tradiciones, economía y ciencia modernas. ¡Creo que lo hará!”

Leonid Vladímirovich Shebarshin

Parte I. LA INTELIGENCIA COMO ARTE DE LO ÚNICO

1.1. Historia

En el arte de administrar el estado, la economía y la sociedad, hay un campo integral de actividad, sobre el cual, como la castidad de una mujer, no se acostumbra a extenderse. Esta área de actividad se llama inteligencia.

La inteligencia es una información operativa sofisticada y una actividad de sabotaje para el apoyo de combate de capturar el futuro en una lucha secreta con los competidores. Argumentar lo contrario es olvidar el ABC del arte militar.

La inteligencia es realizada tanto por estructuras estatales como no estatales (empresas, bancos, partidos, clanes, pandillas). Así como formaciones supranacionales (órdenes espirituales, sociedades secretas, logias masónicas).

La inteligencia como tal es un atributo de la gestión asociado a la previsión, prospectiva y anticipación del desarrollo de los acontecimientos. El pronóstico se logra mediante el cálculo. La previsión se construye por analogía con el pasado. Y la anticipación requiere penetración en la fuente del evento. En ruso: el conocimiento del principio o el conocimiento de Raz es Inteligencia.

La palabra "inteligencia" tiene diferentes significados en diferentes idiomas. Entonces, si en ruso significa búsqueda activa la verdad y la intuición de la causa raíz del suceso, entonces en inglés la inteligencia es un puro juego de la mente, un cálculo sutil, un rompecabezas y complejidades del pensamiento. Y en chino, hay dos caracteres con lectura. qing bao- esto no es la mente ni el cálculo, sino el corazón. Este es un aviso de interés, un informe de aspiraciones y aspiraciones, una respuesta a experiencias, registro de motivos, servicio sincero y retribución.

La inteligencia es un estilo elevado de resolver los problemas de controlar una ofensiva sin el uso de violencia abierta. Se caracteriza por la agresividad, la audacia, el ingenio, el tecnicismo y la inventiva en las combinaciones operativas. Actúa como una fuente oculta de peligro.

Un agente de inteligencia enemigo (espía) es un criminal particularmente peligroso para cualquier país, estructura no estatal u organización secreta, que debe ser neutralizado de inmediato ya cualquier costo. Porque el explorador siempre está a la ofensiva. Y dado que solo dos tipos de operaciones militares conducen a la victoria: una ofensiva y una batalla de encuentro, el explorador es siempre el Victorioso en potencia. En el período preindustrial y en la sociedad industrial, el espionaje se castigaba con la muerte. Sobre la transición de la humanidad a través de la barrera post-industrial a lo global Sociedad de información la inteligencia sigue siendo una fuente de peligro de primer grado, cuyo bloqueo es ocupado por las agencias y servicios de seguridad pertinentes.

La inteligencia siempre ha sido un negocio peligroso y cruel. Y solo las personas privadas de una sensibilidad, ternura y piedad excesivas podrían participar en él.

En inteligencia, a menudo se logra el objetivo, independientemente de los medios. Aquí robo, hipocresía, tentación, engaño, trampa, chantaje, trampa- Lo de siempre. Las personas de inteligencia de buen corazón, concienzudas y llorosas no pudieron hacer frente a las tareas y murieron. El camino de un explorador es la mejor prueba de una persona no solo para la lealtad a un ideal, la resistencia a la tentación, sino también para la tendencia a la astucia.

La inteligencia es un trabajo difícil e ingrato que alguien tiene que hacer de todos modos. El escultismo es una de las profesiones más antiguas. Más profeta bíblico Moisés envió gente de sí mismo “a buscar la tierra de Canaán… ¿cómo es, y la gente que vive en ella, es fuerte o débil, es poca o mucha? ¿Y cuál es la tierra en la que vive, es buena o mala? y ¿cuáles son las ciudades en que habita, si habita en tiendas o en fortificaciones? (Números 13:18–20).

La inteligencia es un servicio que, con el paso de los años, se convierte en un estilo de vida. No hay antiguos exploradores en el sentido de que si sigue el orden correcto, el explorador siempre responderá "Sí".

La inteligencia es una forma de identificar las cosas en la oscuridad de los misterios del ser. Además de la inteligencia, la ciencia, la religión y el arte se dedican a los secretos del ser.

El misterio es oscuridad, y la luz es verdad. La luz no lucha contra la oscuridad. Es que donde entra la luz, la oscuridad retrocede. Por lo tanto, podemos decir que la inteligencia es la “espada” del Espíritu de la Verdad, abriendo un camino para la verdad del ser. Y los más grandes exploradores del Camino, la Verdad y la Vida son los profetas.

Dado que la inteligencia se ocupa de la revelación de secretos, es un instrumento de la verdad. Porque “el que hace lo recto viene a la luz, para que sus obras sean manifiestas, porque son hechas en Dios” (Juan 3:21).

Idealmente, la imagen de un explorador es un emisario (mensajero) de la Verdad, que lleva y defiende los ideales de la verdad y la justicia en la tierra de la felicidad y la alegría.

Las Escrituras de los cristianos hablan del misterio de la iniquidad y del misterio de la piedad. Por lo tanto, el campo superior de actividad de la inteligencia es la esfera de la conciencia y el tiempo: sentimientos, memoria, pensamiento, voluntad, en el pasado, presente y futuro. Donde se esconden estos misterios superiores del "camino, la verdad y la vida". Porque sólo la inteligencia no se enfrenta a la cuestión de la naturalidad de la combinación orgánica de los principios de lo místico (no de este mundo) y puramente práctico.

El siguiente nivel de conducción de la verdad de la vida es la exploración de los secretos de la naturaleza: geológico y mineralógico (subsuelo), geodésico (tierra), hidrográfico (agua), meteorológico (aire), astrofísico (espacio). La esencia es palpar (sondear) e identificar cosas en el entorno.

Luego viene la clásica exploración de los secretos de la sociedad: política, militar, económica, industrial, financiera, científica y técnica, etc.

La inteligencia es de una forma u otra acciones activas. Esta es la exploración (extracción), recopilación, contabilización, acumulación y sistematización de datos, por regla general, cerrados a la vista directa de personas no autorizadas.

Además de averiguar y analizar lógicamente la textura (lo que es), la inteligencia está llamada a notar y evaluar lo que no es, y responder a la pregunta: “¿Por qué no?”.

Para notar lo que no es, el don del juicio es inútil. Aquí es donde entra en juego el don del discernimiento. Y para distinguir con éxito (y es necesario distinguir no signos de forma, sino signos de la esencia de las cosas), la inteligencia debe llevarse a cabo continuamente para que haya algo para comparar y notar signos de diferencia: signos. En las Escrituras se ordena "ver las señales de los tiempos".

El trabajo de inteligencia de la información es la superación del misterio del ser por la capacidad de trabajar con significados. Es un avance hacia el conocimiento y la comprensión predominantemente por el esfuerzo de la mente y el corazón. Esta es una esfera de altas tecnologías socio-humanitarias capaces de romper las máscaras de incógnito. O, por el contrario, ocultar los modelos cognitivos de gestión del comportamiento de las personas con velos de desinformación.

La inteligencia es científica en método, pero no ciencia. Porque la ciencia analiza los hechos y establece patrones, mientras que la inteligencia está llamada a evaluar los signos y encontrar, en primer lugar, la causa raíz del evento que se avecina.

La inteligencia reconoce la base irracional de los acontecimientos, pero esto no es religión. Porque, conectando fácilmente el comienzo de lo místico y lo práctico, la inteligencia está directamente conectada no con el "cielo", sino con la práctica (naturaleza).

La inteligencia en los resultados de la percepción crea obras maestras, pero no es arte en su forma más pura. Para centrado no en la abstracción imagen artistica, pero en verdad como es, la inteligencia es siempre específica en condiciones únicas situación actual. Por eso existe un arte de lo único.

La inteligencia es una superposición sobre los triángulos de la ciencia, la religión y el arte, completando el plano de la cognición de los secretos del ser a la totalidad, integridad y adecuación de la comprensión de la imagen del mundo en volumen.

La inteligencia como sistema de penetración en los misterios del ser se caracteriza por palabras como información, gestión, futuro.

El mayor misterio de la existencia es lo que será. Capturar el futuro requiere gestión de eventos. Y la gerencia necesita información.

Información lo mismo no es sino lo que está encerrado dentro (en) la forma (formulario). Y dentro de la forma está el contenido. Es decir, para los extraños, en el caso de su interés por una cosa, en primera aproximación, sólo está disponible la forma. Lo que se da en los sentidos. Por lo demás, datos. Y de ninguna manera lo que se esconde dentro de la forma. De lo contrario - en formación. Desde cuando capturando mentalmente el futuro estamos hablando sobre las cosas intangibles del ser, entonces la información (contenido oculto por la forma) es sólo aquello que lleva significado. El significado es lo que responde a las preguntas: ¿por qué y por qué? Sin significado, sin información.

Y para llegar al significado, primero debe extraer (recopilar) datos. Luego, por el esfuerzo del pensamiento, organiza datos dispares. Reducirlos a uno u otro sistema contable, es decir, convertir datos (mantenimiento) en información. Y finalmente, en la información para identificar el significado. Mira el contenido de los formularios. llegar a en formaciones La esencia es desvestirse de formas y exponer significados. Y uno puede entender el significado (comprender) solo distinguiendo uno del otro en el grupo.

Los significados de ser en personas de diferentes genotipos (sangre) y diferentes arquetipos (cultura), diferentes razas e idiomas son diferentes. El recuerdo de generaciones, por ejemplo, entre británicos y chinos es completamente diferente. Por lo tanto, es imposible evitar la competencia –la “guerra de significados”– entre los proyectos del futuro.

Los significados de capturar el futuro incluyen metas, intenciones y oportunidades, reales y potenciales. Son los objetivos, las intenciones y las oportunidades, propias y de los competidores, y hay información valiosa necesaria para la implementación de la gestión de eventos.

¿Qué es un evento? Siendo una parte del flujo tuvo lugar - ese es el evento.

Ser en volumen es naturaleza, sociedad y conciencia. El tiempo es pasado, presente y futuro. Y como proceso, es el intercambio de sustancias, energía e información. Sustancia es cualquier naturaleza. La energía es lo que puede hacer trabajo. Y la información es lo que tiene sentido.

Dado que el proceso de ser como un intercambio de materia y energía es imposible sin el tercero, la información, entonces la posesión de información proporciona control y gestión de todo el proceso. Aquí es donde aparece el papel y el lugar de la inteligencia.

En la vida social de las personas, la posesión de información permite controlar y administrar el intercambio de valores naturales en forma de terrenos, edificios, estructuras, máquinas, equipos, materias primas, combustible, oro, medicamentos, etc. Y lo más importante, administrar la energía. Incluyendo la energía de la vida humana: dinero (cuerpo), conciencia (alma), honor (espíritu). Donde el dinero, la conciencia y el honor son los motivos del comportamiento de las personas, de sus ganas de levantarse y hacer el trabajo.

Gestión de personas no es más que dominarlos atención y luego forzando patrones de comportamiento influencia sobre los instintos (cuerpo), los reflejos (alma) o las pasiones (espíritu). Se puede actuar con señales (comandos), o sin señales, cambiando el entorno en el que se encuentra la persona. El comportamiento está determinado por los objetivos imputados de acciones o inacción, intenciones (planes) y oportunidades para lograr el objetivo.

Metas, intenciones y oportunidades constituyen un secreto, ya que su demostración abierta expone el sistema de control al golpe de los competidores para capturar el futuro. El sistema de control se construye a partir de elementos y estructura. Los elementos del sistema de gestión del comportamiento son los significados, lo que responde a la pregunta: "¿Por qué?" La estructura serán las interconexiones de significados entre sí. Fuera de las relaciones, los significados pueden malinterpretarse o presentar información errónea inteligente. La esencia de la desinformación es desviar la atención hacia objetivos falsos y luego corregir el comportamiento.

El papel y el lugar de la inteligencia. en la gestión de personas, sino a través de personas y eventos es abrir el sistema de control de la competencia. Evalúe su condición (fuerte y lados débiles) y la perspectiva de desarrollo o estancamiento, identificar vulnerabilidades y, si es necesario, llevar a cabo un socavamiento subversivo.

En la gestión de señales, el secreto se logra mediante el secreto de la señal. Esto es lo que hace la criptografía. Los esfuerzos de inteligencia aquí no se centran en los elementos, sino en la infraestructura de control: sistemas operativos, protocolos de comunicación, códigos, cifrados, cuyo descifrado revela el secreto. La protección contra impactos en la estructura de control de la señal se logra mediante un alto tecnologías de la información más redundancia de canales de entrega de señal. Y desinformación con duplicación de datos falsos -para crear el efecto de su confirmación- en distintas fuentes.

Al controlar sin señales, a través de un cambio en el entorno ( Condiciones externas situación): una persona puede caer en un torbellino de pasión inducido (egregor del inconsciente colectivo), cuando la mente (lógica) se apaga y solo queda el "corazón" (sentimientos). Sin señales, sin reflejos claros. Los reflejos están embotados. Los instintos están inhibidos. Porque sin señales no hay relación de uno a otro, no hay relación de transmisión, no hay relación ("relación"). Es decir, no hay información real. La gestión no es racional ni informativa. Un torbellino (epidemia psíquica) puede ser acelerado resonantemente por una onda viajera (pánico) o bloqueado ondas estacionarias(estupor). En tal entorno, la inteligencia debería trabajar principalmente en los elementos del sistema de control: significados basados ​​​​en tecnologías cognitivas altas para modelar los procesos de la conciencia de las personas.

Futuro hay una cuestión de tiempo, de cuya comprensión depende el concepto de "guerra de significados" y la imagen de victoria sobre un competidor. En el período preindustrial, el tiempo era triple. Los antiguos griegos tenían nombres separados para los tres aspectos del tiempo común: cronos, ciclos, kairós.

cronos Esta es la cronología moderna. Este es un paso medido hacia adelante y hacia arriba desde el origen. Este es el calendario gregoriano lineal de 1582 que ahora es generalmente aceptado en el mundo. Esta es la duración newtoniana (desde el siglo XVII) en la ciencia. Este es un préstamo y intereses del prestamo en economía Este es el progreso en forma de flecha y la modernidad de la sociedad industrial.

ciclos son amaneceres y atardeceres, mareas altas y bajas. Este es el desarrollo de bobinas de cambio. Esta es la indicación de las calendas romanas, también es el sistema ruso para registrar los círculos del Sol y la Luna: "vrutselet". Estos son signos cíclicos chinos, desprovistos de la idea de la magnitud del número ( chía y, frijol, decano...) y el calendario cíclico chino ( Se sentó). Esta es la secuencia de eventos uno tras otro, independientemente de la duración de cada uno de ellos. En finanzas, esto es ganancia a través del margen del intercambio de tres monedas. Esto es lo que se llama una transacción (trabajo realizado con éxito y hasta el final), un concepto que apareció durante la transición de la humanidad a través de la barrera postindustrial.

Kairós- este es el momento en que un cuanto (otra porción) del flujo de energía radiante, que tiene una base cósmica, llega a la Tierra. Esta es una fase, un momento del inicio de un nuevo estado en el desarrollo de las circunstancias de la vida. Esta es una fuerte desviación de la curva de un proceso periódico en relación con el eje de equilibrio (progreso). Esta es una capitalización exitosa de las expectativas de todo lo que se llama buena voluntad en finanzas. Este es un golpe de suerte en el Gran Juego con muchas incógnitas.

La trinidad del tiempo está en manos de la música. La trinidad es irracional, por lo que no existe una filosofía de la música.

El tiempo en los tres aspectos nos permite ver la historia no como un progreso lineal desde la creación del mundo hasta el fin del mundo, sino como una suma de olas de diferentes períodos. ¿Dónde está el progreso de "este mundo" caso especial una onda ascendente de un periodo muy grande, a la que se superponen ondas de otros periodos.

Por lo tanto, el papel y el lugar de la inteligencia en la captura del futuro es el siguiente:

■ por delante de los competidores en cronos- llegar a los límites de las intenciones y los planes operativos más rápido que otros;

■ montar los ciclos- para asegurar que los propios esfuerzos estén en fase con la ola de cambio. Lograr sinergia entre diferentes procesos. Reduzca el número de transacciones en el camino hacia el resultado deseado. Superar a los competidores no en la velocidad (duración) de las reacciones a las señales (llamadas), sino en el orden de seguimiento (la elección de la ruta y el número de transferencias) hasta el destino de la ruta;

■ atrapar a kairós- apoyándose en profetas, videntes y maestros de la previsión científica, para identificar olas de desarrollo histórico y tender oportunamente una trampa de antifase a los procesos periódicos. Fortalece tus propias capacidades con un flujo de energía "no de este mundo".