Cómo dar retroalimentación a un empleado. Cómo dar retroalimentación sobre el desarrollo. ¿Para qué sirve la retroalimentación?

Hablé de siete reglas importantes que los gerentes exitosos usan cuando dan retroalimentación a los empleados. En este artículo, trataremos varios modelos que le permitirán construir de manera efectiva dicha conversación. Por conveniencia, usaremos ejemplos.

Sándwich de retroalimentación

Mayoría modelo famoso- y ampliamente utilizado. Fácil de entender, fácil de recordar, fácil de usar.

Descripción: el bloque de retroalimentación del desarrollo está ubicado entre los dos bloques de retroalimentación positiva. De ahí el nombre de "sándwich". Se utiliza en conversaciones sobre el establecimiento de objetivos, el ajuste de resultados y el desarrollo de empleados. Por lo general, no se utiliza para conversaciones disciplinarias, situaciones relacionadas con infracciones, incumplimiento de deberes, donde se requiere un ajuste en el comportamiento del empleado.

Situación: Sergey, un empleado del departamento de ventas, cumplió el plan para dos indicadores (volumen de ventas y número de clientes activos). Sin embargo, la meta de vender un nuevo producto solo se logró en un 50%.

Ejemplo:

Comience con una calificación positiva. “Sergey, me complace notar que este mes ingresaste al grupo de los más vendidos que cumplieron el objetivo de ventas en un 100 %. Veo que tuviste que trabajar duro y establecer relaciones con muchos clientes; también estás a la cabeza en cuanto a la cantidad de clientes activos". Después de tales palabras de aliento, el empleado estará listo para discutir las áreas de trabajo que requieren mejoras.


Discuta lo que se debe mejorar y cambiar, y acuerde un plan de acción. “Al mismo tiempo, todavía hay margen de mejora. Preste atención a las ventas de la nueva marca. Este mes has completado solo la mitad de lo planeado. Ahora es importante para la compañía llevar este producto al mercado. Analicemos qué puede hacer para mejorar esta cifra el próximo mes". Fíjate que no hay críticas. Hay diálogo y discusión constructiva.


Termina la conversación con una nota positiva. “Genial, el plan está acordado, ahora actuamos. Estoy seguro de que con su capacidad para trabajar con clientes, puede manejar esta tarea. Recuerda: si aumentas las ventas de una nueva marca, puedes entrar entre los tres primeros en la competencia que se está llevando a cabo actualmente. Si necesitas ayuda, entra".

B.O.F.F.

Descripción: palabra inicial nombre inglés cuatro pasos del modelo. Comportamiento - Resultado - Sentimientos - Futuro.

Situación: la nueva empleada del departamento de servicio al cliente, Irina, viola regularmente los estándares de calidad del servicio, a saber: no saluda a los clientes, es grosera, ignora las solicitudes de los clientes, no responde a llamadas telefónicas retrasado durante las pausas para el almuerzo.

Ejemplo:

Comportamiento. Cuéntale a Irina tus observaciones sobre su trabajo. Específicamente, en el lenguaje de los hechos, preferiblemente con detalles, fechas de observaciones. Discuta las razones. A veces sucede que un empleado no es plenamente consciente de lo que se espera de él.


Resultado (Outcome). Discuta con Irina cómo su comportamiento (irritabilidad y grosería cuando trabaja con clientes, ignorar solicitudes, una larga ausencia del lugar de trabajo después de un descanso) afecta los resultados comerciales, la cantidad de quejas de los clientes, la cantidad de Clientes atendidos.


Sentimientos. Dime cómo te sientes al saber que Irina trabaja de esta manera. Estás molesto, molesto, no muy feliz, es desagradable para ti darte cuenta. Discuta cómo se sienten otros empleados cuando Irina está fuera del trabajo por mucho tiempo y tienen que trabajar con una carga adicional. Por lo tanto, ayudará a Irina a darse cuenta de lo inaceptable de su comportamiento.


Futuro (Futuro). Hable con Irina sobre lo que puede hacer en el futuro para prevenir este comportamiento. Lo mejor es hacer preguntas y obtener respuestas de un compañero de trabajo. Esto le permitirá asumir la responsabilidad de futuras decisiones y acciones. Al final de la conversación, acuerde acciones y plazos específicos: describa un plan de acción para el futuro. Y es muy conveniente programar una fecha para una reunión en la que resuma el trabajo que Irina hará sobre usted.

Descripción: Estándar (Estándar) - Observación (Observación) - Resultado (Resultado).

Situación: Andrey del Centro de Soporte Técnico no respondió a una solicitud de solución de problemas del departamento de Desarrollo Comercial.

Ejemplo:

Estándar (Estándar). Recuerde los estándares establecidos. “Por segundo año en nuestra división, el estándar respuesta rápida- para cualquier solicitud, la respuesta debe darse dentro de los 15 minutos. Esto no significa que el mal funcionamiento se solucionará necesariamente dentro de estos 15 minutos, pero nuestro cliente recibirá una respuesta de que la solicitud ha sido aceptada y hemos comenzado a trabajar”.


Observación. Indique los hechos y las observaciones. “Según la solicitud que le llegó ayer a las 10:25 del departamento de desarrollo comercial, el cliente no recibió una respuesta antes hoy. El problema no se ha solucionado: todavía no hay acceso al sistema.


Resultado. Discuta el impacto del comportamiento en el negocio, el equipo, los clientes, el empleado. “Como resultado, el departamento de desarrollo comercial se vio obligado a posponer las negociaciones con un gran cliente ayer, no pudieron obtener la información necesaria para la preparación. Este es un cliente importante para la empresa y no tenemos garantía de que no inicien negociaciones con la competencia debido a nuestra lentitud”.

Es bastante lógico que el siguiente paso sea el compromiso del empleado de cambiar su propio comportamiento.

Descripción:Éxitos (Éxitos) - Lecciones (Aprender) - Cambio (Cambios). Este modelo de retroalimentación encaja bien en el trabajo en equipo: el trabajo de los equipos de proyecto al momento de resumir los resultados finales o intermedios, las reuniones de equipo.

Situación: El equipo del proyecto ha completado la primera fase del desarrollo del nuevo sistema.

Ejemplo:

Pida a cada miembro del equipo del proyecto que marque los 2 logros personales más importantes en el transcurso del trabajo en el proyecto, 1 más lección importante, que verificaron, y 1 cambio que debe realizarse en la segunda fase del proyecto. Entonces deja que cada uno tenga su opinión. Haz listas y elige los 5 mejores logros importantes, 2 lecciones y 1 cambio más importante. El número de puestos en la lista puede variar según la situación, el tamaño del equipo del proyecto.

Por supuesto, hay muchas otras formas de entablar una conversación con un empleado. Este artículo proporciona una descripción general de los modelos de retroalimentación más conocidos y aplicados con éxito en la práctica.

Vladímir Belyaev
Basado en materialesB-entrenamiento

• Liderazgo, Gestión, Dirección de empresas

Para que los empleados lo entiendan y quieran lograr resultados con usted, es importante discutir de manera competente sus fortalezas y debilidades con ellos y establecer metas para ellos. En este manual encontrará técnicas, recomendaciones y ejemplos para dar retroalimentación a los gerentes de ventas.

Comentarios Objetivos

• ayudar al empleado a reconocer sus fortalezas y debilidades;
• apoyar acciones que mejoren el desempeño;
• ayudar a aprender de los errores cometidos.

¿Qué significa una buena retroalimentación?

• los parámetros de evaluación son transparentes, comprensibles y conocidos por los empleados;
• el procedimiento de evaluación es objetivo, no se basa en gustos / disgustos personales; para esto, a menudo se invita a un especialista externo;
• las situaciones que han ocurrido recientemente, por ejemplo, dentro de una semana de informe, están sujetas a análisis;
• la crítica debe estar justificada por los resultados de la evaluación;
• la crítica debe ser constructiva, es decir, sugerir formas de resolver problemas;
• debe haber un sistema de recompensas para los empleados distinguidos;
• se deben mantener estadísticas mediante las cuales se pueda seguir el progreso.

El servicio "Control de calidad de los departamentos comerciales": quién lo necesitará y cómo lo hacemos

Cómo dar retroalimentación a los gerentes

Modelo "Sándwich"

El bloque de análisis de errores (retroalimentación en desarrollo) está ubicado entre los bloques de retroalimentación positiva. Se utiliza en conversaciones sobre el establecimiento de objetivos, el ajuste de resultados, el desarrollo de empleados:

El gerente Sergey corrigió errores la semana pasada, pero el plan de ventas aún no se ha cumplido. Le damos retroalimentación a Sergey.

Empecemos por lo positivo. “Sergei, esta semana lo lograste y corrigiste los errores que encontramos en tus conversaciones durante un mes. Ahora, mientras habla por teléfono, se dirige a los clientes por su nombre, entabla un diálogo con interés y establece el siguiente paso de ventas”.

Discutiremos lo que necesita ser ajustado, discutiremos el plan de mejora. “Al mismo tiempo, hay espacio para crecer. Preste atención a la presentación del producto, empresa. Nuestros clientes aplican a decenas de empresas, necesitamos destacarnos entre ellas, interesar al cliente con nuestra oferta. Hablemos de lo que puedes hacer al respecto". No hay críticas abiertas, discutimos con el empleado un plan para mejorar su desempeño.

Terminamos la conversación con una nota positiva. “Genial, se ha acordado el plan de acción, manos a la obra. Intente llamar a los clientes actuales usando el plan que discutimos. Si tiene alguna pregunta o inquietud, comuníquese con nosotros".

modelo SO

Conveniente en los casos en que un empleado violó las normas de trabajo de la empresa, cometió un delito menos grave:

El gerente Aleksey no respondió a la solicitud del cliente dentro del tiempo establecido, el cliente rescindió el contrato de servicio.

Te recordamos el estándar (Standart). “Aleksey, nuestra empresa tiene una regla: la solicitud de un servicio debe procesarse lo antes posible, en un plazo máximo de 30 minutos. El cliente debe saber en 30 minutos que hemos aceptado la solicitud y comenzamos a trabajar”.

Enunciamos los hechos y la observación (Observación). “Ayer a las 10:15 se recibió una solicitud de nuestro cliente, pero usted solo volvió a llamar a las 15:00. El cliente esperó mucho tiempo y trató de solucionar el problema él mismo”.

Discutimos el impacto en el negocio, el resultado de la acción del empleado (Resultado). “Como resultado, el cliente decidió rescindir el contrato de servicio porque no recibió asistencia en el tiempo especificado”.

El siguiente paso es la toma de conciencia por parte del empleado de su acto y la aceptación de obligaciones por las consecuencias de su comportamiento.

modelo boff

La nueva gerente, Irina, viola regularmente los estándares de calidad del servicio: se comunica de manera descortés con los clientes, procesa las solicitudes tarde, se olvida de volver a llamar a tiempo y se queda hasta tarde durante las pausas para el almuerzo.

Comportamiento. Cuéntale a Irina tus observaciones sobre su trabajo. Específicamente, en el lenguaje de los hechos, preferiblemente con detalles, fechas de observaciones. Discuta las razones. A veces sucede que el empleado no es plenamente consciente de lo que se espera de él.

Resultado (Outcome). Discuta con Irina cómo su comportamiento (irritabilidad y rudeza al comunicarse con los clientes, ignorar solicitudes, una larga ausencia del lugar de trabajo después de un descanso) afecta los resultados comerciales, la cantidad de clientes atendidos y la cantidad de quejas recibidas de los clientes.

Sentimientos. Hable acerca de cómo se siente sabiendo que Irina funciona de esta manera. Estás molesto, molesto, no muy feliz, es desagradable para ti darte cuenta. Discuta cómo se sienten otros gerentes cuando Irina está fuera del trabajo por un largo tiempo y tienen que manejar llamadas adicionales. Al hacerlo, ayudarás a Irina a darse cuenta de lo inaceptable de su comportamiento.

Futuro (Futuro). Hable con Irina sobre cómo puede cambiar su comportamiento. Lo mejor es hacer preguntas y obtener respuestas de un compañero de trabajo. Esto le permitirá asumir la responsabilidad de futuras decisiones y acciones. Al final de la conversación, acuerde acciones y plazos específicos, esboce un plan de acción para el futuro. Es recomendable programar una fecha para la próxima reunión para monitorear y discutir el progreso de Irina.

• escuchar juntos la llamada;
• pregúntele al operador qué piensa generalmente de esta llamada;
• pregúntele al operador qué cree que hizo mejor;
• preguntar al operador qué piensa sobre la experiencia del cliente y si el cliente volverá a utilizar el servicio o los productos de la empresa;
• preguntar al operador qué le gustaría mejorar en esta llamada;
• ahora expresa tu opinión sobre esta convocatoria, utilizando, por ejemplo, el modelo “sándwich”;
• elija un área estrecha para enfocarse en el uso de la técnica SMART. No tome el tema "servicio al cliente" - es demasiado extenso para una sesión;
• Vuelva a reproducir la situación: usted es el cliente y el gerente intentará tener en cuenta sus errores y construirá una comunicación basada en los comentarios.

Esta es información sobre el comportamiento de una persona en el pasado, que se le da en el presente, con la esperanza de que afecte su comportamiento en el futuro.
Comentario es un componente clave en el desarrollo de los empleados. Ayuda no solo a corregir los errores de los subordinados antes de que se conviertan en hábitos, sino que también refuerza el comportamiento deseado, estimula Desarrollo profesional y, en última instancia, ayuda a los empleados a alcanzar sus objetivos.
Para aumentar su propia eficiencia en el futuro, las personas deben comprender con mucha precisión qué tan efectivas son ahora. Necesitan información específica sobre fortalezas Ah, y sobre los lados que necesitan desarrollo. Comentario y es el "espejo" en el que las personas tienen la oportunidad de verse a sí mismas, planificar su propio desarrollo y seguir el progreso.

Tipos y propósito de la retroalimentación
retroalimentación positiva sirve para evaluar el comportamiento efectivo del empleado y con ello fortalecer esta línea de comportamiento humano en situaciones similares. En casos de retroalimentación positiva, se dice que Qué se hizo bien Por qué fue bueno y qué positivo resultados dirigió las acciones del empleado.

retroalimentación positiva es una poderosa herramienta para motivar a los empleados. Es especialmente eficaz cuando se refiere a comportamientos concretos, aunque el elogio generalizado también estimula a los empleados y aumenta su confianza en sí mismos. Entre otras cosas, la retroalimentación positiva cumple otra función importante: les dice a los demás que el líder ve y aprecia la contribución de los demás a la causa común.

Retroalimentación negativa sirve para transmitir una evaluación del comportamiento ineficaz y tiene como objetivo cambiar las acciones de un empleado. En este caso, indica Qué se hizo incorrectamente cuales son las alternativas comportamiento en esta situación porque su resultado podría ser mejor que como resultado de las acciones realizadas.

Como regla, es fácil para el líder ver deficiencias en el trabajo de los subordinados. Mucho más duro informar constructivamente informar estas deficiencias a los subordinados de tal manera que se garantice su corrección en el futuro.

Principios para dar retroalimentación constructiva, positiva y negativa

Principios de la retroalimentación constructiva
Específico- describe ejemplo específico comportamiento que depende de la persona; no contiene generalizaciones radicales.
oportuno se refiere a una situación reciente que todavía está fresca en su mente y en la del otro participante de la retroalimentación.
constructivo- sugiere comportamientos que le gustaría ver en el futuro (especialmente con comentarios negativos).
Con consecuencias- indica las consecuencias de este comportamiento: cómo te afecta a ti, a los demás, al proceso de trabajo.
Educativo- Tiene como objetivo ayudar en el desarrollo.

Principios para dar feedback positivo a un empleado
Para que sus comentarios positivos sean más efectivos:

1. Cuando exprese su elogio a un empleado, resalte un cierto aspecto del comportamiento, una tendencia específica: deje en claro lo que más valora en sus acciones (por ejemplo, cumplir con los plazos, alta productividad, compromiso con la calidad, voluntad de trabajar horas extras para alcanzar resultados).

2. Señalar al subordinado consecuencias positivas sus acciones. Hágale saber por qué valora tanto su éxito y por qué es tan importante para usted que se repita: hable sobre el impacto que tendrá ese éxito en usted, en su equipo, en la organización en su conjunto.

3. Exprese sus sentimientos: hable sobre satisfacción, alegría o admiración por las acciones del subordinado.

4. Comunicar claramente al subordinado qué comportamiento debe seguir en el futuro.

5. Busque oportunidades para recompensar al empleado por comportamientos positivos específicos. Desarrolla el hábito de ver situaciones que merecen aliento. Con este apoyo del comportamiento deseado, los subordinados lo demostrarán más a menudo.

♦ ¿Con qué frecuencia los elogia?
♦ ¿Ve la contribución de las personas al éxito general?
♦ ¿Aprecias esta contribución?
♦ ¿Son sus elogios una respuesta a logros específicos o son causados ​​por un estado de cosas favorable en general, un buen humor?

Principios para enviar comentarios negativos

Para aumentar la crítica constructiva y su eficacia, siga estos principios:

1. Respete la necesidad de la persona de la privacidad de la crítica. Trate de expresar sus comentarios cara a cara.

2. Habla sobre el comportamiento del empleado (por ejemplo, "te demoraste dos días en tomar una decisión sobre este tema"), no sobre su personalidad (por ejemplo, "no eres capaz de tomar decisiones y asumir responsabilidades").

3. Infórmele al empleado sobre hechos específicos, evite las generalizaciones.

4. Especificar las consecuencias negativas específicas de las acciones del subordinado. Se sabe que en el 90% de los casos de crítica "ineficaz", los jefes se salen con frases generales ("disminución de la productividad laboral", "deterioro de la moral", etc.).

5. Personalice sus declaraciones: hable sobre sus sentimientos. La frase "Estaba muy molesto cuando me enteré..." tendrá un efecto más fuerte que la exclamación impersonal "¡Esto es simplemente inaceptable!".

6. Haga comentarios de manera tranquila. Asegúrese de tener el control de sí mismo y de poder describir, y no "derramar" sus sentimientos.

7. Sea conciso: vaya directo al grano y sea directo. Recuerda que una persona percibe peor cuando se convierte en objeto de críticas.

8. Esté preparado para el hecho de que el empleado no reconozca inmediatamente la validez de sus comentarios. Cuando se enfrentan a una crítica, la gente tiende a ponerse a la defensiva, así que no trate de obtener el acuerdo del subordinado de inmediato. Simplemente dígale su evaluación y asegúrese de que la entienda. Dale la oportunidad de pensar en tus palabras.

9. Mantener el necesario equilibrio de información positiva y negativa. Antes de hacer comentarios serios a un empleado, diga algunas palabras sobre las cualidades que aprecia. Comenzando con comentarios, finalice la conversación con su confianza general en la capacidad del subordinado para tener éxito.

10. Esfuércese por el diálogo, evite sermones. Dar al subordinado la oportunidad de presentar su visión del problema.

11. Centrarse en acciones futuras. No "espere" en descubrir las razones de los errores cometidos; esto solo obligará al subordinado a buscar nuevas excusas. Pase rápidamente a las preguntas "¿Qué hará para evitar que esto suceda en el futuro?".

12. Comunicar al subordinado no sólo los castigos por mal comportamiento, sino también los beneficios del buen comportamiento.

13. Al final de la reunión, pídale al subordinado que repita con sus propias palabras lo que debe hacer para mejorar los resultados. Al hacerlo, no solo evaluará la comprensión, sino que también confirmará que el subordinado está comprometido con la mejora.

14. Si tiene una conversación particularmente difícil por delante, piense en posibles escenarios. Piense no solo en cómo expresará sus comentarios, sino también en lo que puede escuchar en respuesta y cómo reaccionará ante ello.

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Fuente: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/

Es muy importante que todo líder que se precie aprenda cómo dar retroalimentación apropiadamente a sus subordinados. Después de todo, el éxito de la empresa que diriges dependerá en gran medida de esta habilidad. Podemos decir que esta habilidad es el arte de alabar y regañar a tus pupilos. Pero, sobre todo, me gustaría centrarme en cómo decirle correctamente a un subordinado sobre el error que cometió, sobre el error que cometió, para no ofender o, como dicen en Japón, ¿salvar la cara?

Comencemos con el concepto: ¿Qué es la retroalimentación?

En definitiva, se trata de un determinado mecanismo de transmisión de información, consistente en varias preguntas o sugerencias del directivo a sus empleados, de los empleados a sus compañeros y viceversa, en varias opciones etc. En todo caso, esto es más un diálogo que un monólogo, aunque muchos líderes, por alguna razón, no lo entiendan.

Simplemente es necesario dar información a su subordinado correctamente, y en forma de retroalimentación, en particular.

¿Por qué? Sí, aunque solo sea porque la oportunidad de esta acción motiva a su empleado a la creatividad, al trabajo preventivo para evitar errores en el futuro. Después de todo, todos sabemos la importancia y la necesidad de actuar a tiempo. Y lo más importante: ¡los comentarios correctos ayudarán a lograr los resultados deseados de nuestro subordinado!

Si va a dar retroalimentación a los empleados, entonces debe hacerlo. ¡BIEN! En ningún caso debe limitarse a categorías de evaluación como "MALO" o "BUENO". Obviamente, esto no será suficiente para obtener una retroalimentación adecuada, además, las ganancias de su empresa a partir de un enfoque tan blanco y negro para resolver problemas organizacionales pueden sufrir mucho, y fondo emocional trabajadores también. En ausencia de una buena retroalimentación en la organización, se establece una especie de silencio "muerto", lo que lleva a la ausencia de interacciones en la empresa.

Para establecer retroalimentación con el personal, puede configurar solo tres preguntas claras:

1) ¿Qué estás haciendo ya?

2) ¿Cómo ves tu trabajo?

3) En su opinión, ¿es posible hacer mejor este trabajo y qué se necesita para ello?

●¡Importante! En este bloque, el criterio principal debe ser positivo. No debe haber críticas u otras manifestaciones verbales negativas, así como no verbales. Por lo tanto, siempre debes empezar por lo bueno. Por lo que se puede notar desde el mejor lado.

El siguiente bloque debe ser el deseo de estimular el crecimiento de su empleado. Entonces, tiene sentido dirigir sus pensamientos hacia la creatividad, hacia la mejora de sus actividades. Darle una dirección para acelerar y modernizar sus actividades. Aquí puede comenzar a hacer preguntas: ¿qué se puede hacer ahora mismo? Esto permitirá que su empleado se prepare para acciones activas en este momento.

●¡Importante! Si realmente tiene que hacer un comentario, hágalo de manera constructiva, en esencia, tratando de cambiar el comportamiento de la persona. No critiques su personalidad de ninguna manera. La identidad del empleado debe ser para usted, por así decirlo, ¡INTOCABLE!

Podemos recomendar el uso del esquema: «+», «-», «+». Significa: ELOGIO (+) = REVISAR (PUNTO, VELOCIDAD, DIRECCIÓN)(-) =ALABANZA DE NUEVO (ANIMACIÓN) (+).

Lo más interesante es que no es necesario solo hacer preguntas, puedes en el mismo formulario, o similar al anterior, DAR feedback a los empleados, en el formulario declaraciones:

1) Dígale al empleado QUÉ hizo bien.

2) Indicarle (declarar) que puede hacerlo aún mejor en el proceso de hacer su trabajo.

3) Ofrecerle que lo haga de inmediato o recomendarle la implementación del proceso en cierto momento tiempo.

Por lo tanto, si utiliza un esquema de retroalimentación similar con los subordinados en su liderazgo, de ninguna manera se sentirán ofendidos por usted.

¡Úsalo y los resultados te sorprenderán gratamente!

Además, notará cambios significativos en la esfera motivacional de los empleados de su organización en la dirección que usted, como líder, necesita.

¡Úsalo y los resultados te sorprenderán gratamente!

La retroalimentación es una herramienta para la gestión de personal y la mejora de la eficiencia de los procesos de negocio que debe ser considerada en todos los aspectos de cualquier organización.Es una poderosa herramienta de influencia a través de la cual se intercambia información entre el gerente y los subordinados, y permite que el gerente reciba hasta -fecha información sobre las consecuencias las decisiones de gestión ajustar el trabajo de empleados individuales y departamentos enteros.

Un líder experimentado utiliza la retroalimentación para lograr la máxima eficiencia de interacción y desempeño de sus subordinados: dirige sus esfuerzos, identifica las causas de los fracasos y la baja motivación de los empleados, estimula e inspira. La retroalimentación permite a los empleados realizar los ajustes necesarios en el proceso de realización del trabajo, y también actúa como un poderoso motivador, contribuyendo a la manifestación de satisfacción con los resultados del trabajo.

Como muestra la práctica, muchos gerentes no le dan mucha importancia a la forma en que brindan retroalimentación a los subordinados, a menudo lo hacen sobre la marcha. Y, a menudo, expertos de clase alta en su profesión, pero que no tienen conocimientos ni habilidades gerenciales, se convierten en líderes. Puede ser difícil para tales gerentes establecer una comunicación competente con los subordinados.

Pero la retroalimentación debe ser una herramienta de trabajo natural del trabajo diario.

EL VALOR DE LA RETROALIMENTACIÓN

Comentario - esto es informar al compañero de interacción sobre la percepción de su actividad por parte de otros, la reacción a ella, los resultados y consecuencias de esta actividad; es la transferencia de información evaluativa o correctiva sobre una acción, evento o proceso a la fuente original o de control.

La necesidad de retroalimentación es natural para cualquier persona, ya sea un alto directivo o un empleado ordinario. ¿Estoy haciendo lo que la empresa necesita? ¿Bien o mal? ¿Se reconocen mis esfuerzos? La falta de retroalimentación, así como una violación grave de las reglas para su presentación, priva a una persona de las pautas en la organización y reduce su deseo de trabajar.

Para un gerente, la retroalimentación es una herramienta que le permite:

Expresar reconocimiento al empleado y apoyar su alta motivación;

Cambiar las expectativas, evaluación y autoestima del empleado;

Aumentar la productividad y el rendimiento;

Aclarar los objetivos y aclarar las tareas que enfrenta el empleado;

Comprender las causas del comportamiento indeseable de los empleados;

Ajustar el comportamiento y las expectativas de los empleados para mejorar uso racional las posibilidades de la situación;

Apunte al empleado para el desarrollo en una dirección específica;

Desarrollar el entendimiento mutuo y la confianza mutua;

Mantener una atmósfera positiva en la organización;

Desarrollar la cohesión y la armonía de los empleados, formando un enfoque de trabajo en equipo;

Revelar que algún proceso o herramienta no proporciona el resultado deseado;

Identificar áreas que requieran modernización, cambio o desarrollo para asegurar el crecimiento y progreso sostenible de la organización;

Identificar el nivel de satisfacción de los empleados con el trabajo en la empresa, equipo.

Como resultado de la retroalimentación, el gerente recibe información sobre el progreso de las tareas, lo que le permite identificar y resolver oportunamente los problemas organizacionales emergentes. Puede juzgar a los subordinados (sus estados de ánimo, expectativas, habilidades, motivación, planes para el futuro cercano y lejano, evaluaciones, etc.) y cómo evalúan el estilo y la calidad de la gestión, la contribución personal de los gerentes, su autoridad e influencia en la organización. y procesos de negocio.

Para mantener la retroalimentación, el gerente necesita cierta experiencia y habilidades en el uso constructivo de la información recibida; la introducción de procedimientos organizativos adecuados y el establecimiento de normas; destinar tiempo para mantener la retroalimentación y reflexionar sobre sus resultados; hacer cambios basados ​​en la retroalimentación.

Errores comunes de retroalimentación

Al proporcionar retroalimentación, el gerente debe evitar los siguientes errores:

Críticas no constructivas. La condena áspera y agresiva de las acciones de un subordinado, la emotividad excesiva, que se manifiesta en forma de sarcasmo, arrogancia, actitud irrespetuosa puede sacudir la confianza en sí mismo del empleado y socavar su moral. Por ejemplo, si un gerente le ordenó a un subordinado que compilara un informe y no quedó satisfecho con el resultado, en este caso, en lugar de una crítica directa ("este informe no contiene la información que necesito", "esto debe ser rehecho por completo") , debe preguntar cuál, en su opinión, fue el objetivo de las tareas, si el empleado logró lograrlo, cómo se puede mejorar el resultado. Antes de pasar al tema de la crítica, reconozca ciertos méritos, contribuciones positivas y logros del subordinado, comience con el elogio.

Transición a la personalidad. El líder debe asegurarse de que la retroalimentación que proporciona a los subordinados se refiera exclusivamente a sus acciones y no a las cualidades personales. Un gerente que da una evaluación negativa del carácter de un empleado (por ejemplo, "usted es demasiado duro") hace que esa persona se sienta a la defensiva y mentalmente contrariada. Critique las acciones de la persona, no a la persona. Una cosa es decir "Eres inteligente, persona pensante, pero no actuó con prudencia”, otro “¡Eres un idiota, hiciste una estupidez!”.

Usar solo frases comunes. Un gerente que proporciona comentarios a los empleados en el formulario ("eres un buen líder", "hiciste un gran trabajo", etc.) puede no lograr el resultado deseado. Quizás un subordinado se sienta halagado por un cumplido, pero esto no le dará información útil sobre lo que hizo bien y lo que debe mejorarse.

REGLAS DE RETROALIMENTACIÓN

Para que la retroalimentación sea efectiva, no debe recurrir a ella si no se ha preparado para la reunión, si tiene Mal humor o sin tiempo libre.

Antes de dar retroalimentación, debe comprender qué resultado desea obtener de una conversación con un empleado. Entonces será mucho más fácil construir adecuadamente una conversación. Independientemente del propósito de la conversación, es útil observar las siguientes reglas:

Estudie toda la información sobre la pregunta y prepárese para dar su opinión sobre el siguiente algoritmo. Tabla 1.

Tabla 1. Preparación para proporcionar retroalimentación

La retroalimentación debe realizarse en condiciones adecuadas, en un ambiente amigable y sin interferencias externas.si es posible p Evita interrupciones, llamadas telefónicas, etc.

La retroalimentación debe ser constructiva. Primero, hable sobre lo que es bueno, lo que es malo y por qué, y cómo se debe corregir. Idealmente, la retroalimentación debe contener puntos fuertes destacados en las actividades, el comportamiento del empleado y debilidades- lugares que requieren corrección, reservas en la mejora del empleado. Hablar de lo que se puede cambiar/agregar a nivel de acciones para lograr un resultado cercano al ideal.

La retroalimentación debe ser oportuna y objetiva.
Brinde retroalimentación poco después del evento que está discutiendo con el empleado. No debe realizar un "Debriefing" hace dos o tres meses, esto provocará una reacción defensiva del subordinado. Hablar de un evento específico. Por ejemplo: Te presentaste en el trabajo a las 10:45 hoy. Esta es la segunda vez en una semana, vamos a discutir? Y no así: ¿Siempre duermes hasta las once y siempre llegas tarde?

La retroalimentación debe ser específica, expresada claramente y comprensible para su interlocutor. Debe contener ejemplos de comportamiento y no describir sus patrones generales.NoHable en términos generales y no use alusiones.

Discutir eventos y actividades. No una personalidad.

Mantenga un equilibrio entre la retroalimentación positiva y negativa. Debes comenzar con la parte "buena".

Involucre al empleado en la discusión, déjelo hablar.¡Tienes que saber su opinión! Pida al subordinado que dé sus sugerencias. ¿Qué crees que haría un Cliente que quisiera hacer un pedido urgente pero no pudiera comunicarse con nosotros a las 9:30? ¿Qué se puede hacer para evitar que se repitan estas situaciones?

Exponga sus conclusiones claramente y documente el acuerdo alcanzado.

Verifique regularmente si se están siguiendo los acuerdos.

Apoye cualquier cambio positivo de inmediato. Que los arreglen.

No olvide dar retroalimentación no solo sobre el resultado de la tarea, sino también en el transcurso de la actividad.

Tus reuniones con los empleados serán más productivas si comienzas a utilizar estas reglas.

Por lo tanto, desarrollar las habilidades para dar y recibir retroalimentación ayuda al gerente a crear una atmósfera de confianza mutua y apertura, lo que contribuye a cambios constructivos en el trabajo.

El gerente debe recordar que con una comunicación efectiva y una retroalimentación constante, existe un potencial ilimitado de mejora en todas las áreas del negocio y la gestión de personas.