Ang mga kadahilanan ng panloob na kapaligiran ng isang medikal na organisasyon ay kinabibilangan ng: Mga salik ng panloob at panlabas na organisasyon ng pangangalagang pangkalusugan bilang pinakamahalagang elemento ng estratehikong pagpaplano. Mga teknolohiya at ang kanilang lugar sa panloob na kapaligiran

Paksa: Panloob at panlabas na kapaligiran ng organisasyon ng pangangalagang pangkalusugan Nakumpleto ni: Kaidaulov M.K. Sinuri ni: Candidate of Medical Sciences, Altynbekova U.A.

Panimula plano 1 Panloob na kapaligiran ng medikal na organisasyon 2 Panlabas na kapaligiran ng medikal na organisasyon Konklusyon

Panimula Medikal na organisasyon - isang organisasyong tumatakbo sa larangan ng pangangalagang pangkalusugan o pagbibigay ng mga serbisyong medikal,

1 Panloob na kapaligiran ng mga medikal na organisasyon

1 Ang layunin at pananaw ng medikal na organisasyon Halimbawa No. 6 polyclinic Nagsusumikap para sa patuloy na pagpapabuti ng mga aktibidad nito, paglalapat ng managerial, mea

2 Istraktura ng medikal na organisasyon

3 Teknolohiya Ang teknolohiya ay ang paraan, proseso at kasangkapan na ginagamit sa paggamot ng pasyente. * Pagtanggap at pagsusuri ng isang doktor sa iba't ibang lugar * K

4 Yamang-tao

Mga panlabas na salik Ang mga panlabas na variable ay ang lahat ng mga salik na nasa labas ng organisasyon at maaaring makaapekto dito. panlabas

10. Panlabas na mga kadahilanan ng direktang epekto

11. Panlabas na mga kadahilanan ng hindi direktang impluwensya

12. Konklusyon Ang nasa itaas na panloob at panlabas na mga kadahilanan ng mga medikal na organisasyon ay isang mahalagang bahagi ng mga aktibidad ng mga organisasyong ito.

13. Mga mapagkukunang ginamit 1 Order acting. Ministro ng Kalusugan ng Republika ng Kazakhstan na may petsang Nobyembre 26, 2009 No. 791 Sa pag-apruba ng Kwalipikasyon

Ang MUZ "Central City Hospital" ay isang non-profit na organisasyon na pinondohan sa kabuuan o sa bahagi mula sa badyet ng lungsod ng Cheboksary batay sa isang pagtatantya. Isinasagawa nito ang mga aktibidad nito batay sa Charter na may mga susog at karagdagan, mayroong isang independiyenteng sheet ng balanse, kasalukuyan at iba pang mga bank account, letterheads, isang selyo na may tatak ng mga armas ng Chuvash Republic.

Ang layunin ng pagtatatag ng Institusyon ay upang protektahan ang kalusugan at magbigay ng emergency at espesyal na pangangalagang medikal sa populasyon ng lungsod ng Cheboksary na nakalakip sa institusyong ito, pati na rin ang pagkakaloob ng pangangalaga sa trauma. ospital sa pagbabayad ng ekonomiya

Upang makamit ang mga layuning ito, isinasagawa ng Institusyon ang mga sumusunod na aktibidad: first aid, pangangalaga sa outpatient, iba pang mga trabaho at serbisyo.

Ang MUZ "Central City Hospital" ay nagsimula noong 1960, nang buksan ng mga tagabuo ng Cheboksary ang kanilang klinika sa unang palapag ng hostel sa kalye. Engels, 24. Pagkatapos ng 4 na taon, isang ospital na may 200 kama ang binuksan sa parehong gusali. Kasunod nito, ang mga bagong gusali ng polyclinic ay itinayo, ang isa pang gusali ay nakadikit dito sa 47, Lenin Ave. Ang kapasidad ng ospital ng yunit ng medikal ng mga tagapagtayo ay umabot sa 480 na kama.

Noong 2000, ang ospital ay naging kilala bilang MUZ "Hospital of Builders", at mula 2001 hanggang 2004 ito ay tinawag na MUZ "City Hospital No. 3" sa Cheboksary. Noong 2005, ang MUZ "Central City Hospital". Ngayon ang ospital ay isang complex ng ilang mga gusali sa sentro ng lungsod. Mayroong polyclinic para sa 1200 pagbisita sa bawat shift, na kinabibilangan ng mga departamento ng mga therapist (distrito, tindahan), departamento ng mga pangkalahatang practitioner, dental at orthopaedic dentistry, surgical, Konsultasyon ng kababaihan, makitid na mga espesyalista, apat na diagnostic na departamento at mga departamento ng paggamot sa rehabilitasyon. Ang pagpasok ay isinasagawa sa 24 na specialty.

Ang anumang organisasyon ay matatagpuan at nagpapatakbo sa loob ng panlabas at panloob na kapaligiran. Paunang natukoy nila ang tagumpay ng kumpanya, nagpapataw ng ilang mga paghihigpit sa mga aksyon sa pagpapatakbo, at sa ilang mga lawak, ang bawat aksyon ng kumpanya ay posible lamang kung pinapayagan ng kapaligiran ang pagpapatupad nito.

Ang panlabas na kapaligiran ay isang mapagkukunan na nagpapakain sa organisasyon ng mga mapagkukunang kinakailangan upang mapanatili ang panloob na potensyal nito sa tamang antas. Ang organisasyon ay nasa isang estado ng patuloy na pakikipagpalitan sa panlabas na kapaligiran, sa gayon ay nagbibigay sa sarili ng posibilidad na mabuhay. Ngunit ang mga mapagkukunan ng panlabas na kapaligiran ay hindi limitado. At inaangkin sila ng maraming iba pang mga organisasyon na nasa parehong kapaligiran. Samakatuwid, palaging may posibilidad na ang organisasyon ay hindi makakakuha ng mga kinakailangang mapagkukunan mula sa panlabas na kapaligiran. Maaari nitong pahinain ang potensyal nito at humantong sa maraming negatibong kahihinatnan para sa organisasyon. Ang gawain ng estratehikong pamamahala ay upang matiyak ang gayong pakikipag-ugnayan ng organisasyon sa kapaligiran na magpapahintulot sa kanya na mapanatili ang potensyal nito sa antas na kinakailangan upang makamit ang mga layunin nito, at sa gayon ay paganahin itong mabuhay sa mahabang panahon. Ang mga panlabas na kadahilanan ay nahahati sa mga kadahilanan ng direktang epekto at hindi direktang epekto. Kasama sa direktang epekto sa kapaligiran ang mga salik na direktang nakakaapekto sa mga aktibidad ng organisasyon:

• a) Mga Supplier. Ang mga supplier ng MHI "Central City Hospital" ay ang badyet ng lungsod ng Cheboksary, ang CHI Fund ng Chechen Republic, ang IC "Chuvashia-Med". Nagbibigay sila ng pondo buwan-buwan Pera. Gayundin, ang mga supplier ay maaaring tawaging mga organisasyon na gumagamit ng mga serbisyo ng Central City Hospital, mga supplier ng enerhiya, materyales, kagamitan.
• b) mga mapagkukunan ng paggawa. Kung wala ang mga kinakailangang espesyalista ng wastong kwalipikasyon, imposibleng epektibong gumamit ng kumplikadong makinarya at kagamitan.
• c) Mga batas ng estado. Ang mga organisasyon ay kinakailangang sumunod hindi lamang sa pederal, kundi pati na rin sa mga batas sa rehiyon. Tinitiyak ng mga katawan ng estado ang pagpapatupad ng mga batas sa kanilang lugar ng kakayahan.
• d) Mga mamimili. Ang mga mamimili ng mga serbisyo ng MHI "Central City Hospital" ay:
  • - mga tao kung kanino itinuturo ang mga libreng (preferential) na serbisyo;
  • - mga taong bumili ng mga serbisyo ng organisasyon;
  • mga organisasyon - mga mamimili ng mga serbisyo.
• e) mga kakumpitensya. Dapat tandaan ng pamamahala ng negosyo na ang hindi natutugunan na mga pangangailangan ng mamimili ay lumikha ng mga libreng niches sa merkado para sa mga nakikipagkumpitensyang organisasyon.

Ang hindi direktang epekto sa kapaligiran ay binubuo ng mga salik na walang direkta at agarang epekto sa mga aktibidad ng organisasyon:

• a) Ang kalagayan ng ekonomiya ng bansa. Ang pamamahala ng organisasyon, lalo na sa pagpasok sa internasyonal na merkado, ay dapat isaalang-alang ang sitwasyong pang-ekonomiya sa bansang iyon.
• b) Siyentipiko at teknolohikal na pag-unlad. Ang mga teknikal na inobasyon ay nagpapataas ng produktibidad ng paggawa at nagpapahusay sa kalidad ng mga serbisyong ibinigay.
• c) Sociocultural na mga salik. Ito ay, una sa lahat, mga halaga at tradisyon ng buhay, kaugalian, ugali na may malaking epekto sa mga aktibidad ng organisasyon.
• d) Mga salik sa politika. Kabilang dito ang patakarang pang-ekonomiya ng mga administratibong katawan ng estado.
• e) Pakikipag-ugnayan sa lokal na populasyon. Ang likas na katangian ng relasyon sa lokal na komunidad ay napakahalaga para sa accounting at pagpaplano sa anumang organisasyon.

Ang panloob na kapaligiran ng organisasyon ay ang mga salik sa sitwasyon sa loob ng organisasyon. Lumilikha at nagbabago ang manager, kung kinakailangan, ang panloob na kapaligiran ng organisasyon, na isang organikong kumbinasyon ng mga panloob na variable nito. Ngunit para dito kailangan niyang makilala at makilala ang mga ito.

Ang mga panloob na variable ay mga salik sa sitwasyon sa loob ng isang organisasyon. Dahil ang mga organisasyon ay mga sistemang nilikha ng mga tao, ang mga panloob na variable ay pangunahing resulta ng mga desisyon sa pamamahala. Gayunpaman, hindi ito nangangahulugan na ang lahat ng mga panloob na variable ay ganap na kinokontrol ng pamamahala. Kadalasan ang panloob na kadahilanan ay isang bagay na "ibinigay" na dapat pagtagumpayan ng pamamahala sa kanilang trabaho. Ang mekanismo ng pamamahala ay nakatuon sa pagkamit ng pinakamainam na pakikipag-ugnayan ng lahat ng antas ng pamamahala at functional na mga lugar ng pamamahala para sa pinakamabisang pagkamit ng mga nilalayon na layunin. Ang mga pangunahing variable sa loob ng organisasyon mismo na nangangailangan ng pansin ng pamamahala ay ang mga layunin, istraktura, mga gawain, teknolohiya, at mga tao.

Ang mga layunin ay tiyak, mga estado ng pagtatapos o ninanais na mga resulta na hinahangad na makamit ng isang grupo sa pamamagitan ng pagtutulungan. Ang pangunahing layunin ng karamihan sa mga organisasyon ay upang kumita. Ngunit ang MUZ "Central City Hospital" ay isang non-profit na organisasyon at hindi nababahala tungkol sa mga problema sa kita, ngunit nababahala din ito sa mga gastos. Ang isang non-profit na organisasyon ay may iba't ibang mga layunin, ngunit kadalasan ay nagbibigay ng maraming diin sa panlipunang responsibilidad. Ang pangunahing layunin ng MUZ "Central City Hospital" ay upang mabigyan ang populasyon ng mga de-kalidad na serbisyong medikal. Ang mga layunin ay binuo ng pamamahala ng kumpanya at dinadala sa atensyon ng mga tagapamahala sa lahat ng antas, na, sa proseso ng pag-coordinate ng magkasanib na aktibidad, ay gumagamit ng iba't ibang paraan at pamamaraan upang makamit ang mga ito.

Mga Gawain - isang tiyak na gawain, isang serye ng mga gawa na dapat tapusin sa isang paunang natukoy na paraan sa isang paunang natukoy na takdang panahon. Ang mga gawain ay patuloy na nagiging mas kumplikado habang lumalaki ang laki ng trabaho, na nangangailangan ng pagkakaloob ng patuloy na pagtaas ng halaga ng mga mapagkukunan - materyal, pananalapi, paggawa, atbp.

Ang istraktura ng organisasyon ay isang lohikal na relasyon sa pagitan ng mga antas ng pamamahala at mga functional na lugar, na naglalayong magtatag ng malinaw na mga relasyon sa pagitan ng mga indibidwal na dibisyon ng kumpanya, ang pamamahagi ng mga karapatan at responsibilidad sa pagitan nila, na binuo sa isang form na nagbibigay-daan sa iyo upang pinaka-epektibong makamit ang layunin ng organisasyon. Nagpapatupad ito ng iba't ibang mga kinakailangan para sa pagpapabuti ng sistema ng pamamahala, na ipinahayag sa iba't ibang mga prinsipyo ng pamamahala.

Ang istraktura ng organisasyon ng MHI "Central City Hospital" ay ipinapakita sa Figure 1.

kanin. 1. Istruktura ng organisasyon ng MHI "Central City Hospital"

Ang istraktura ng organisasyon ay malapit na nauugnay sa tiyak na dibisyon ng paggawa nito at ang mga kinakailangan para sa pagbuo ng isang control system sa organisasyon. Ang anumang organisasyon ay may organisasyon ng paggawa, ngunit hindi lamang random na pamamahagi trabaho sa pagitan ng lahat ng kawani ng organisasyon, at isang espesyal na dibisyon ng paggawa. Nangangahulugan ito ng pagtatalaga ng partikular na trabaho sa taong pinakamahusay na makakagawa nito sa organisasyon, iyon ay, sa espesyalista.

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga estudyante, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Naka-host sa http://allbest.ru/

Panimula

7.1 Paunang data

7.4 Mga pagtatantya ng gastos sa pagpaplano

Konklusyon

Bibliograpiya

Panimula

Ang anumang organisasyon ay matatagpuan at nagpapatakbo sa kapaligiran. Ang bawat aksyon ng lahat ng mga organisasyon nang walang pagbubukod ay posible lamang kung pinapayagan ng kapaligiran ang pagpapatupad nito. Ang kapaligiran ng anumang organisasyon ay karaniwang itinuturing na binubuo ng tatlong mga lugar: pangkalahatan (o macroenvironment), nagtatrabaho (o agarang kapaligiran) at panloob. Naglalaman ito ng potensyal na nagbibigay-daan sa organisasyon na gumana, at, dahil dito, umiral at mabuhay sa isang tiyak na tagal ng panahon. Ngunit ang panloob na kapaligiran ay maaari ding pagmulan ng mga problema at maging ang pagkamatay ng organisasyon kung hindi ito nagbibigay ng kinakailangang paggana ng organisasyon.

Ang panlabas na kapaligiran ay isang mapagkukunan na nagpapakain sa organisasyon ng mga mapagkukunang kinakailangan upang mapanatili ang panloob na potensyal nito sa tamang antas. Ngunit ang mga mapagkukunan ng panlabas na kapaligiran ay hindi limitado. At inaangkin sila ng maraming iba pang mga organisasyon na nasa parehong kapaligiran. Samakatuwid, palaging may posibilidad na ang organisasyon ay hindi makakakuha ng mga kinakailangang mapagkukunan mula sa panlabas na kapaligiran. Maaari nitong pahinain ang potensyal nito at humantong sa maraming negatibong kahihinatnan para sa organisasyon. Ang gawain ng estratehikong pamamahala ay upang matiyak ang gayong pakikipag-ugnayan ng organisasyon sa kapaligiran na magpapahintulot sa kanya na mapanatili ang potensyal nito sa antas na kinakailangan upang makamit ang mga layunin nito, at sa gayon ay paganahin itong mabuhay sa mahabang panahon.

Upang matukoy ang diskarte ng pag-uugali ng organisasyon at maisagawa ang diskarteng ito, ang pamamahala ay dapat magkaroon ng malalim na pag-unawa sa parehong panloob na kapaligiran ng organisasyon, ang potensyal at mga uso sa pag-unlad nito, at ang panlabas na kapaligiran, ang mga uso sa pag-unlad nito at ang lugar na inookupahan ng organisasyon sa loob nito.

Ang pagsusuri sa kapaligiran ay isa sa mga proseso ng estratehikong pamamahala. Ang mga prosesong ito ay lohikal na sumusunod (o sumusunod) sa isa mula sa isa. Mayroong matatag na feedback at, nang naaayon, ang baligtad na impluwensya ng bawat proseso sa iba at sa kanilang kabuuan. Gayunpaman, ang pagsusuri sa kapaligiran ay karaniwang itinuturing na panimulang punto, dahil nagbibigay ito ng parehong batayan para sa pagtukoy sa misyon at mga layunin ng kumpanya, at para sa pagbuo ng diskarte sa pag-uugali na nagpapahintulot sa kumpanya na matupad ang misyon nito at makamit ang mga layunin nito.

Sa gawaing ito ng kurso, isasaalang-alang namin ang mga pangunahing kadahilanan ng panloob at panlabas na kapaligiran, ang epekto nito sa mga aktibidad ng isang institusyong medikal, ang mga pangunahing pamamaraan ng pagsusuri ng mga kadahilanan ng panloob at panlabas na kapaligiran, pati na rin ang papel ng pagsusuri na ito sa ang proseso ng estratehikong pagpaplano.

1. Mga salik ng panloob at panlabas na kapaligiran ng isang institusyong medikal: kontrolado at walang kontrol

Ang proseso ng estratehikong pagpaplano sa isang organisasyon ay maaaring hatiin sa ilang yugto (Figure 1).

Figure 1 - Madiskarteng proseso ng pagpaplano

Dahil ang diskarte ay hindi, sa katunayan, ang tugon ng organisasyon sa mga pagbabago sa layunin panlabas at panloob na mga kadahilanan ng organisasyon, samakatuwid, ang proseso ng estratehikong pagpaplano ay nagsisimula sa pagkilala at pagsusuri ng mga kritikal na kadahilanan sa kapaligiran ng organisasyon.

Ang kapaligiran ng bawat organisasyon ay maaaring tukuyin bilang isang kumbinasyon ng tatlong mga lugar: ang panloob na kapaligiran, ang kapaligiran sa pagtatrabaho (microenvironment) at ang pangkalahatang kapaligiran.

Kasama sa panloob na kapaligiran ng organisasyon ang limang pangunahing elemento: produksyon, pananalapi, marketing, pamamahala ng tauhan, istraktura ng organisasyon.

Ang microenvironment o working environment (environment of direct contacts of the organization) ay kinabibilangan ng: mga consumer, competitor, intermediary, supplier, contact audience.

Ang "contact audience" ay tumutukoy sa mga organisasyon at institusyon, gayundin sa mga social group na hindi direktang kasosyo sa negosyo, ngunit may interes mula sa punto ng view ng pagtiyak sa tagumpay ng entrepreneurial ng kumpanya mismo at nakakaimpluwensya sa pagpapatupad ng mga layunin nito. . Kasama sa mga contact audience ang:

Mga bilog sa pananalapi: pagbabangko at mga organisasyon ng kredito, mga pondo, insurance, pamumuhunan at mga kumpanya ng brokerage, atbp.

Mga Pasilidad mass media: mga kumpanya ng telebisyon, mga istasyon ng radyo, mga publishing house ng mga pahayagan at magasin, atbp.

Mga institusyon ng estado: ang pamahalaan at ang mga kagamitan nito, mga ministri at departamento, mga serbisyo sa kaugalian at buwis ng estado, mga institusyong sanitary ng estado, atbp.

Mga pampublikong organisasyon: partidong pampulitika, mga green society, consumer protection society, atbp.

Mga lokal na awtoridad: mga bulwagan ng lungsod, prefecture, mga tanggapan ng mga kinatawan ng pangulo, atbp.

Ang pangkalahatang publiko, na ang opinyon, na humuhubog sa pampublikong imahe at prestihiyo ng kumpanya sa kabuuan, ay nakakasiguro sa tagumpay ng mga aktibidad nito.

Ang kompanya ay maaaring magkaroon ng angkop na epekto sa microenvironment, i.e. ang mga salik na ito ay nakokontrol, kung saan ang departamento ng relasyon sa publiko ay gumaganap ng isang mahalagang papel, na nagbibigay ng wastong impormasyon tungkol sa likas na katangian ng mga aktibidad ng kumpanya.

Hindi tulad ng mga kadahilanan, ang microenvironment ay mas matatag at, dahil sa likas na katangian nito, ay hindi pumapayag sa impluwensya ng mga aktibidad sa marketing (hindi kontrolado), na pinipilit ang negosyo na umangkop sa mga kondisyon ng panlabas na kapaligiran. Ang mga salik sa kapaligiran ay kinabibilangan ng:

1) Demograpiko - ang komposisyon ng edad ng populasyon, ang ratio ng populasyon sa lungsod at kanayunan, ang antas ng paglipat, antas ng edukasyon, atbp.

2) Ang estado ng sistema ng pananalapi, ang antas ng inflation, ang convertibility ng pambansang pera, ang kapangyarihan sa pagbili ng populasyon.

3) Natural - klima, pagkakaroon ng mga hilaw na materyales, pinagkukunan ng enerhiya, ekolohiya.

4) Teknolohiya - tukuyin ang antas ng pag-unlad ng siyensya at teknolohikal at payagan ang paggawa ng mga bagong uri ng produkto, itinatag na mga pamantayan para sa produksyon at pagkonsumo, at sa gayon ay magsagawa ng epektibong mga aktibidad sa marketing.

5) Sociocultural - mga halaga ng kultura, tradisyon, ritwal, relihiyon.

6) Pampulitika - ang sistemang sosyo-politikal, ang pagkakahanay ng mga puwersang pampulitika at mga kilusang panlipunan, ang mga tampok ng sistemang pambatasan at ang pagpapatupad nito.

7) Internasyonal - mga indibidwal na kaganapang pang-internasyonal (mga digmaan, mga salungatan sa rehiyon, mga indibidwal na desisyon ng mga internasyonal na organisasyon) na nakakaapekto sa antas ng mundo ng pagkuha ng likas na yaman, atbp.

Kaya, mula sa mga salik ng micro- at macroenvironment, kinakailangang iisa lamang ang isang limitadong bilang ng mga talagang makabuluhang salik (mga kritikal na punto) ng kapaligiran ng organisasyon. Ang bilang ng mga kritikal na punto ay nakasalalay sa laki ng organisasyon, ang kalikasan at mga layunin ng aktibidad, at iba pang mga tampok. Bukod sa, panandalian sapat na limitado sa pagsusuri ng kapaligiran sa pagtatrabaho, sa mahabang panahon - ang pangkalahatang katangian ng panlabas na kapaligiran.

2. Ang mekanismo ng impluwensya ng mga kadahilanan ng panloob at panlabas na kapaligiran sa mga aktibidad ng isang institusyong medikal sa maikli at mahabang panahon

Ang taktikal na pagpaplano ay sumasakop sa isang intermediate na posisyon sa pagitan ng pangmatagalang estratehiko at panandaliang (operational-calendar). Ang madiskarteng pagpaplano ay idinisenyo para sa mahabang panahon (10-15 taon). Gayunpaman, sa maraming mga negosyo, ang diskarte ay batay sa medium-term na pagpaplano. Samakatuwid, ang estratehikong plano, bilang panuntunan, ay sumasaklaw sa isang panahon na hindi hihigit sa 5 taon, taktikal - 1-2 taon, pagpapatakbo - mas mababa sa 1 taon. Hindi posible na gumuhit ng isang taktikal na plano para sa isang panahon ng higit sa dalawang taon, dahil may mga madalas na pagbabago sa panlabas at panloob na kapaligiran ng negosyo. Bilang karagdagan, sa maikling panahon ito ay limitado sa isang pagsusuri ng kapaligiran sa pagtatrabaho, sa mahabang panahon - ang pangkalahatang katangian ng panlabas na kapaligiran.

Ang taktikal na pagpaplano ay isang paraan ng pagpapatupad ng mga estratehikong plano. Kung ang pangunahing layunin ng estratehikong plano ay upang matukoy kung ano ang nais na makamit ng negosyo sa hinaharap, kung gayon ang taktikal na pagpaplano ay dapat sagutin ang tanong kung paano makakamit ng negosyo ang estado na ito. Ang mga uri ng pagpaplano na ito ay naiiba sa mga layunin at paraan upang makamit ang mga ito.

Ang mga desisyon na ginawa sa taktikal na pagpaplano ay hindi gaanong subjective. Ang mga ito ay mas tiyak, palaging nakatali sa pagganap ng mga istrukturang dibisyon ng negosyo.

Tulad ng alam mo, ang estado sa isang ekonomiya ng merkado ay may parehong mga organisasyon hindi direktang impluwensya, pangunahin sa pamamagitan ng sistema ng buwis, ari-arian ng estado at ang badyet, at direkta - sa pamamagitan ng mga gawaing pambatasan. Halimbawa, ang mataas na mga rate ng buwis ay makabuluhang nililimitahan ang aktibidad ng mga kumpanya, ang kanilang mga pagkakataon sa pamumuhunan at nagtulak sa kanila na itago ang kita. Sa kabaligtaran, ang pagpapababa ng mga rate ng buwis ay nakakatulong upang maakit ang kapital at humahantong sa muling pagkabuhay ng aktibidad ng entrepreneurial. At sa gayon, sa tulong ng mga buwis, maaaring pamahalaan ng estado ang pag-unlad ng mga kinakailangang lugar sa ekonomiya.

Ang lahat ng iba't ibang mga panlabas na kadahilanan ay makikita sa mamimili at sa pamamagitan niya ay nakakaapekto sa organisasyon, mga layunin at diskarte nito. Ang pangangailangan upang matugunan ang mga pangangailangan ng mga customer ay nakakaapekto sa pakikipag-ugnayan ng organisasyon sa mga supplier ng mga materyales at mapagkukunan ng paggawa. Maraming organisasyon ang tumutuon sa kanilang mga istruktura sa malalaking grupo ng customer kung saan sila higit na umaasa.

Nagkakaroon sila ng kahalagahan sa modernong kondisyon at iba't ibang asosasyon at asosasyon ng mga mamimili na nakakaimpluwensya hindi lamang sa demand, kundi pati na rin sa imahe ng mga kumpanya. Kinakailangang isaalang-alang ang mga salik na nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng mga mamimili, ang kanilang pangangailangan.

Ang epekto sa organisasyon ng naturang salik bilang kumpetisyon ay hindi maaaring mapagtatalunan. Ang pamamahala ng bawat negosyo ay malinaw na nauunawaan na kung ang mga pangangailangan ng mga mamimili ay hindi natutugunan nang kasing epektibo ng mga kakumpitensya, ang negosyo ay hindi mananatiling nakalutang sa mahabang panahon.

Ang pagmamaliit ng mga kakumpitensya at labis na pagtatantya ng mga merkado ay humantong kahit na ang pinakamalaking kumpanya sa makabuluhang pagkalugi at krisis. Mahalagang maunawaan na ang mga customer ay hindi lamang ang object ng kompetisyon para sa mga organisasyon. Ang huli ay maaari ring makipagkumpitensya para sa paggawa, materyales, kapital, at karapatang gumamit ng ilang teknikal na inobasyon. Ang reaksyon sa kumpetisyon ay nakasalalay sa mga panloob na kadahilanan tulad ng mga kondisyon sa pagtatrabaho, sahod at likas na katangian ng relasyon ng mga tagapamahala sa mga subordinates.

Bagama't ang mga salik sa kapaligiran na inilarawan sa itaas ay nakakaapekto sa lahat ng mga organisasyon sa ilang lawak, ang kapaligiran ng mga organisasyong nagpapatakbo sa internasyonal ay lubhang kumplikado. Ang huli ay dahil sa natatanging hanay ng mga salik na nagpapakilala sa bawat bansa. Ang ekonomiya, kultura, dami at kalidad ng paggawa at materyal na mapagkukunan, mga batas, institusyon ng gobyerno, katatagan ng pulitika, at ang antas ng pag-unlad ng teknolohiya ay nag-iiba-iba sa bawat bansa. Sa pagsasagawa ng mga tungkulin ng pagpaplano, pag-oorganisa, pagpapasigla at pagkontrol, dapat isaalang-alang ng mga tagapamahala ang gayong mga pagkakaiba.

estratehikong pagpaplano ng medikal na polyclinic

3. Pangunahing paraan ng pagsusuri ng mga salik sa kapaligiran

Ang pagtatasa ng panlabas na kapaligiran ay isang pagtatasa ng estado at mga prospect ng pag-unlad ng pinakamahalaga, mula sa punto ng view ng organisasyon, mga paksa at mga kadahilanan sa kapaligiran: mga industriya, merkado, mga supplier at isang kumbinasyon ng mga pandaigdigang kadahilanan sa kapaligiran na hindi direktang maaaring makuha ng organisasyon. impluwensya.

Sa kurso ng pag-aaral ng macro-environment, ginagamit ang tinatawag na PEST-analysis techniques. Sa panahon ng pagsusuri ng PEST, sinusubukan ng negosyo na tukuyin ang mga kanais-nais at hindi kanais-nais na mga uso para sa bawat isa sa mga pangunahing kadahilanan ng "macro na kapaligiran" (pampulitika, pang-ekonomiya, panlipunan at teknolohikal), at sa batayan na ito magpasya kung ipagpapatuloy ang gawain nito (halimbawa, pamumuhunan sa pagbuo ng isang bagong produkto) o, sa kabaligtaran, tungkol sa pag-alis sa merkado na ito. Kapag nagsasagawa ng pagsusuri sa PEST, kinakailangang pag-aralan ang posibleng epekto sa mga aktibidad ng negosyo ng apat na pangunahing mga kadahilanan ng macroeconomic na kapaligiran: Pampulitika - pampulitika; Pang-ekonomiya - pang-ekonomiya; Panlipunan - panlipunan; Teknolohikal - teknolohikal. Bilang mga tool sa impormasyon, dapat piliin ng enterprise ang pinakakumpleto at available na pinagmumulan ng data sa rehiyon. Ang epekto ng ilang mga kadahilanan ng "macro environment" ay nakasalalay sa uri ng aktibidad na pinili, at ito ay malayo sa palaging kinakailangan upang isaalang-alang ang lahat ng mga elementong ito. Sa eskematiko, ang batayan ng pagsusuri ng PEST ay maaaring ilarawan bilang mga sumusunod.

Ang pagsusuri sa PEST ay isang tool na idinisenyo upang matukoy ang mga aspetong pampulitika, pang-ekonomiya, panlipunan at teknolohikal ng panlabas na kapaligiran na maaaring makaapekto sa diskarte ng isang kumpanya. Pinag-aaralan ang pulitika dahil kinokontrol nito ang kapangyarihan, na siya namang tinutukoy ang kapaligiran ng kumpanya at ang pagtanggap ng mga pangunahing mapagkukunan para sa mga aktibidad nito. Ang pangunahing dahilan para sa pag-aaral ng ekonomiya ay upang lumikha ng isang larawan ng pamamahagi ng mga mapagkukunan sa antas ng estado, na siyang pinakamahalagang kondisyon para sa aktibidad ng isang negosyo. Walang gaanong mahalagang mga kagustuhan ng mamimili ang tinutukoy gamit ang panlipunang bahagi ng PEST - pagsusuri. Ang huling kadahilanan ay ang teknolohikal na bahagi. Ang layunin ng kanyang pananaliksik ay itinuturing na pagkilala sa mga uso sa pag-unlad ng teknolohiya, na kadalasang nagiging sanhi ng mga pagbabago at pagkalugi sa merkado, pati na rin ang paglitaw ng mga bagong produkto.

Ang pangunahing mga probisyon ng PEST - pagsusuri: "Ang isang estratehikong pagsusuri ng bawat isa sa apat na bahagi na ipinahiwatig ay dapat na medyo sistematiko, dahil ang lahat ng mga sangkap na ito ay malapit at masalimuot na magkakaugnay." Hindi ka maaaring umasa lamang sa mga bahaging ito ng panlabas na kapaligiran, dahil totoong buhay mas malawak at mas iba-iba.

4. Mga pamamaraan para sa pagsusuri ng mga salik ng panloob na kapaligiran

Pagkatapos ng pagsusuri sa panlabas na kapaligiran, at pagkakaroon ng natanggap na data sa mga salik na nagdudulot ng banta o nagbubukas ng mga bagong pagkakataon, dapat suriin ng pamamahala kung ang kumpanya ay may panloob na lakas upang samantalahin ang mga pagkakataon, at kung anong mga panloob na kahinaan ang maaaring makapagpalubha sa mga problema sa hinaharap na nauugnay sa mga panlabas na banta.

Ang paraan na ginamit upang masuri ang mga panloob na problema ay tinatawag na isang survey sa pamamahala. Ang isang survey sa pamamahala ay isang pamamaraang pagtatasa ng mga functional na lugar ng isang organisasyon na idinisenyo upang matukoy ang mga estratehikong lakas at kahinaan nito. Limang function ang kasama sa management survey - marketing, finance, (operations) production, human resources, at corporate culture and image.

Upang makakuha ng isang malinaw na pagtatasa ng lakas ng negosyo at ang sitwasyon sa merkado, mayroong isang pagsusuri sa SWOT.

Ang pagtatasa ng SWOT ay ang kahulugan ng mga kalakasan at kahinaan ng negosyo, pati na rin ang mga pagkakataon at banta na nagmumula sa agarang kapaligiran nito (panlabas na kapaligiran). Mga lakas(Strengths) -- ang mga benepisyo ng organisasyon; kahinaan (weaknesses) - mga pagkukulang ng organisasyon; mga pagkakataon (Opportunities) -- mga kadahilanan sa kapaligiran, ang paggamit nito ay lilikha ng isang kalamangan para sa organisasyon sa merkado; Ang mga banta ay mga salik na maaaring magpalala sa posisyon ng isang organisasyon sa merkado. Upang maisagawa ang pagsusuri, kinakailangan:

Tukuyin ang pangunahing direksyon ng pag-unlad ng negosyo (misyon nito);

Timbangin ang mga puwersa at tasahin ang sitwasyon sa merkado upang maunawaan kung posible bang lumipat sa ipinahiwatig na direksyon at kung paano pinakamahusay na gawin ito (SWOT analysis);

Magtakda ng mga layunin para sa negosyo, isinasaalang-alang ang mga tunay na kakayahan nito (pagpapasiya ng mga madiskarteng layunin ng negosyo).

Ang pagsasagawa ng SWOT analysis ay bumababa sa pagpuno ng SWOT analysis matrix. Sa naaangkop na mga cell ng matrix, kinakailangan upang ipasok ang mga lakas at kahinaan ng negosyo, pati na rin ang mga pagkakataon sa merkado at pagbabanta (Larawan 2).

Figure 2 - SWOT Analysis Matrix

Ang mga kalakasan ng isang negosyo ay isang bagay na napakahusay nito o ilang tampok na nagbibigay ng mga karagdagang pagkakataon. Ang lakas ay maaaring nakasalalay sa umiiral na karanasan, pag-access sa mga natatanging mapagkukunan, pagkakaroon ng advanced na teknolohiya at modernong kagamitan, mataas na kwalipikadong tauhan, mataas na kalidad na mga produkto, kamalayan sa tatak, atbp.

Ang mga kahinaan ng isang negosyo ay ang kawalan ng isang bagay na mahalaga para sa paggana ng negosyo, o isang bagay na hindi pa posible kung ihahambing sa ibang mga kumpanya at inilalagay ang negosyo sa isang hindi kanais-nais na posisyon. Bilang isang halimbawa ng mga kahinaan, maaaring magbanggit ng masyadong makitid na hanay ng mga manufactured goods, masamang reputasyon ng kumpanya sa merkado, kakulangan ng pondo, mababang antas ng serbisyo, atbp.

Ang mga pagkakataon sa merkado ay mga paborableng pangyayari na maaaring samantalahin ng isang negosyo. Bilang isang halimbawa ng mga pagkakataon sa merkado, maaari mong banggitin ang pagkasira ng mga posisyon ng mga kakumpitensya, isang matalim na pagtaas ng demand, ang paglitaw ng mga bagong teknolohiya ng produksyon, isang pagtaas sa antas ng kita ng populasyon, atbp. Dapat pansinin na ang mga pagkakataon sa mga tuntunin ng pagsusuri ng SWOT ay hindi lahat ng mga pagkakataon na umiiral sa merkado, ngunit ang mga magagamit lamang.

Mga banta sa merkado - mga kaganapan, ang paglitaw nito ay maaaring magkaroon ng masamang epekto sa negosyo. Mga halimbawa ng mga banta sa merkado: mga bagong kakumpitensya na pumapasok sa merkado, mga pagtaas ng buwis, pagbabago ng panlasa ng consumer, pagbaba ng mga rate ng kapanganakan, atbp.

Ang parehong kadahilanan ay maaaring maging isang banta at isang pagkakataon para sa iba't ibang mga negosyo.

5. Mga layunin ng estratehikong pagpaplano, mga pangunahing yugto, mga detalye ng estratehikong pagpaplano sa isang institusyong medikal

5.1 Ang konsepto, layunin at layunin ng estratehikong pagpaplano sa mga aktibidad ng isang institusyong medikal

Ang madiskarteng pagpaplano ay isang batang aktibidad. Ang paglitaw ng estratehikong pagpaplano ay nagsimula noong 1950s.

Ang estratehikong pagpaplano ay isang hanay ng mga aksyon at desisyon na ginawa ng pamamahala na humahantong sa pagbuo ng mga tiyak na estratehiya na idinisenyo upang matulungan ang organisasyon na makamit ang mga layunin nito.

Ang mga tinukoy na layunin ng mga aktibidad ng organisasyon ay dapat na naaayon sa pananaw at misyon nito.

Ang pangitain ay isang perpektong larawan ng hinaharap, ang estadong iyon na maaaring makamit sa ilalim ng pinaka-hindi kanais-nais na mga kondisyon. Ito ang antas ng ambisyon sa proseso ng estratehikong pagpaplano.

Ang misyon ng kumpanya ay maaaring tukuyin bilang isang pangmatagalang posisyon ng kumpanya, na inookupahan nito sa merkado o ang papel ng kumpanya sa merkado, na naging malawak na kilala sa mga customer, kakumpitensya, at panlabas na kapaligiran.

Sa praktikal na bahagi, ang isang pahayag ng misyon ay isang pahayag ng programa, isang dokumento kung saan inilalarawan ng isang kumpanya ang lugar ng aktibidad nito, ang sistema ng halaga nito, ay nagtatakda ng mga gabay na prinsipyo nito na may kaugnayan sa parehong pang-ekonomiya at hindi pang-ekonomiya (panlipunan) na mga tagapagpahiwatig.

Ang misyon ay mahalaga kapwa para sa panlabas at para sa panloob na globo ng negosyo:

Sa loob ng negosyo, ipinapakita nito sa mga kawani ang isang pag-unawa sa mga layunin at tumutulong na bumuo ng isang pinag-isang posisyon na nag-aambag sa pagpapalakas ng panloob na kultura ng kumpanya. Ang kaalaman sa misyon ng kumpanya ay nagpapahintulot sa mga empleyado ng kumpanya na magtrabaho nang may layunin at matugunan ang mga kinakailangan at target;

Sa panlabas na globo, nag-aambag ito sa paglikha ng isang holistic na imahe ng negosyo, na nagpapaliwanag kung aling pang-ekonomiya at panlipunang tungkulin sa lipunan ito ay naghahangad na laruin at kung anong persepsyon sa pangkalahatan ang hinahanap nito.

Maaaring kabilang sa pahayag ng misyon ng kumpanya ang mga sumusunod na elemento:

1) Ang kasaysayan ng kumpanya.

3) Mga pangunahing layunin at hadlang, parehong pang-ekonomiya at hindi pang-ekonomiya.

4) Mga madiskarteng claim ( pangkalahatang patakaran sa pinagbabatayan na merkado at ang papel na gustong gampanan ng kompanya dito).

Ang mga layunin ng negosyo ay nagpapahayag ng mga tiyak na lugar ng aktibidad. Sa modernong teorya ng pagpaplano, kaugalian na makilala ang walong pangunahing mga lugar ng aktibidad, sa loob ng mga hangganan ng bawat negosyo ay tumutukoy sa mga pangunahing layunin nito. Ito ang posisyon ng organisasyon sa merkado, aktibidad ng pagbabago, antas ng pagiging produktibo, pagkakaroon ng mga mapagkukunan ng produksyon, antas ng katatagan, sistema ng pamamahala, propesyonalismo ng mga tauhan at responsibilidad sa lipunan. Bilang isang patakaran, ang pinakamahalaga sa mga kondisyon ng merkado ay ang mga layunin sa pananalapi na tumutukoy sa estado ng solvency at katatagan ng ekonomiya ng negosyo.

Ang mga pangunahing layunin ng estratehikong pagpaplano ay:

1) pagpapasiya ng mga kinakailangang desisyong pampulitika;

2) pagtatasa ng hinaharap na estado ng ekonomiya at ang pangangailangan para sa produktong ito;

3) pagtatasa ng kinakailangang kapasidad ng produksyon sa hinaharap;

4) paunang pagtatantya potensyal na pamumuhunan sa kapital.

Kasama sa estratehikong pagpaplano ang pangmatagalan, katamtaman at kasalukuyang mga plano.

Ang mga pangmatagalang plano ay binuo para sa isang panahon ng 5 hanggang 15 o higit pang mga taon, medium-term - mula 2 hanggang 5 taon, at kasalukuyang - para sa 1 taon.

Ang estratehikong plano ay pinatutunayan ng mga quantitative indicator at kaukulang mga kalkulasyon. Ito ay batay sa pagtataya ng mga prosesong sosyo-ekonomiko, na maaaring nahahati sa pagtataya ng panlabas na kapaligiran at ang pagtataya panloob na aktibidad mga negosyo.

5.2 Mga pangunahing hakbang sa estratehikong pagpaplano

1) interactive-normative;

2) pagbuo at rebisyon;

3) pag-apruba at pagpapatupad.

Ang interactive-normative stage ay nagsisimula sa pagbuo ng isang layunin at ang kahulugan ng mga patnubay sa pag-unlad. Para dito, ang umiiral na potensyal ng negosyo ay tinasa at isang pagtataya ay ginawa para sa pag-unlad ng panlabas na kapaligiran. Bilang mga reference point ay mga ulat sa produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad ng negosyo, pati na rin ang mga materyales sa regulasyon at pagtuturo. Ang mga materyales na ito ay ang batayan para sa pagbuo ng pangmatagalan o katamtamang mga plano sa antas ng mga indibidwal na yunit ng istruktura, pati na rin ang mga panukala para sa pagbuo ng mga layunin at patnubay sa pag-unlad. Ang koordinasyon ng mga nakaplanong numero, mga diskarte at mga alternatibo ay isinasagawa sa isang kumperensya o isang pulong ng komite sa pagpaplano ng estratehiko.

Ang huli ay isang paraan ng konsultasyon, pagpapalitan ng impormasyon at kolektibong talakayan. Sinusuri ng Komite sa Pagpaplano ng Estratehiko ang pag-usad ng pagpapatupad ng diskarte, gayundin, kung kinakailangan, ang pagsasaayos nito. Ang pinuno ng kumpanya ay namumuno sa komite sa pagpaplano ng estratehiko.

Ang yugto ng pagbuo at pagbabago ay ang pinakamahalaga. Dito, ang estratehikong pagpaplano ay isinasagawa ayon sa mga kaugnay na layunin at patnubay na napagkasunduan sa unang yugto. Sa yugtong ito, binubuo ng mga istrukturang yunit ang kanilang mga estratehiya, pangmatagalang plano at mga programang panlipunan.

Sa pangwakas, ikatlong yugto, ang pag-apruba at pagpapatupad "mula sa itaas hanggang sa ibaba" ng itinatag na mga karaniwang layunin at pangunahing mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya sa pangkalahatan para sa enterprise (firm). Kasabay nito, ang pangmatagalan, katamtaman at kasalukuyang mga plano para sa pagpapaunlad ng negosyo ay naaprubahan.

5.3 Mga detalye ng estratehikong pagpaplano sa isang institusyong medikal

Ang estratehikong plano ng samahan ay batay sa pagtataya ng mga proseso ng sosyo-ekonomiko, na maaaring nahahati sa pagtataya ng panlabas na kapaligiran at ang pagtataya ng mga panloob na aktibidad ng negosyo.

Kapag bumubuo ng isang estratehikong plano, ang interactive na pagpaplano ay binubuo ng sumusunod na tatlong hakbang:

Interactive-normative;

pagbuo at rebisyon;

Mga paninindigan at pagpapatupad.

Ang kasalukuyang bilis ng pagbabago at pagtaas ng kaalaman ay napakahusay na ang estratehikong pagpaplano ay tila ang tanging paraan upang pormal na mahulaan ang mga problema at pagkakataon sa hinaharap. Nagbibigay ito ng senior management ng mga paraan upang lumikha ng isang pangmatagalang plano.

Estratehikong pagpaplano ng organisasyon:

Makatwiran at may kamalayan na pagpili ng mga layunin at diskarte para sa pag-unlad ng organisasyon.

Patuloy na paghahanap para sa mga bagong anyo at aktibidad upang mapabuti ang pagiging mapagkumpitensya ng organisasyon.

Tinitiyak ang pagsunod sa pagitan ng organisasyon at ng panlabas na kapaligiran na kumokontrol at namamahala sa mga subsystem at elemento ng organisasyon.

Pag-indibidwal ng diskarte, kung saan ang bawat organisasyon ay may sariling mga katangian, dahil sa umiiral na komposisyon ng mga tauhan, materyal at teknikal na base, kultura at iba pang mga tampok, kaya ang pagbuo ng mga diskarte ay dapat isagawa na isinasaalang-alang ang mga tampok na ito.

Malinaw na paghihiwalay ng organisasyon ng mga gawain sa estratehikong pagpaplano mula sa mga gawain sa pagpaplano ng pagpapatakbo.

6. Ang papel na ginagampanan ng pagsusuri ng mga kadahilanan ng panloob at panlabas na kapaligiran sa proseso ng estratehikong pagpaplano sa isang institusyong medikal

Ang madiskarteng pagpaplano ay batay sa isang masusing pagsusuri ng panlabas at panloob na kapaligiran ng kumpanya:

Suriin ang mga pagbabagong nagaganap o maaaring mangyari sa panahon ng pagpaplano;

Natutukoy ang mga salik na nagbabanta sa posisyon ng kompanya;

Ang mga salik na kanais-nais para sa aktibidad ng kumpanya ay sinisiyasat.

Ang mga proseso at pagbabago sa panlabas na kapaligiran ay may mahalagang epekto sa kompanya. Ang mga pangunahing problema na nauugnay sa panlabas na kapaligiran ay ang ekonomiya, politika, merkado, teknolohiya, kumpetisyon.

Ang diskarte ay ang panimulang punto para sa teoretikal at empirikal na pananaliksik. Maaaring mag-iba ang mga organisasyon sa kung gaano kalaki ang itinalaga ng kanilang mga pangunahing gumagawa ng desisyon sa diskarte sa pagbabago. Kung sinusuportahan ng nangungunang pamamahala ang mga pagtatangka na ipatupad ang isang inobasyon, tumataas ang posibilidad na ang inobasyon ay tatanggapin para sa pagpapatupad sa organisasyon. Habang nagiging kasangkot ang senior management sa proseso ng paggawa ng desisyon, tumataas ang kahalagahan ng mga layunin sa estratehiko at pinansyal.

Ang pagsusuri sa kapaligiran ay tumutukoy sa proseso kung saan kinokontrol ng mga estratehikong tagaplano ang mga salik na panlabas sa mga kumpanya upang matukoy ang mga pagkakataon at potensyal na panganib para sa kumpanya. Ang pag-aaral ng panlabas na kapaligiran ay nagbibigay ng pagkakataon sa organisasyon na tumugon sa isang napapanahong paraan sa mga banta sa kumpanya na lumitaw sa merkado, at nagbibigay ng kakayahang bumuo ng mga aksyon sa negosyo. Ang mga katangiang ito ay nagpapahintulot sa kumpanya na hindi lamang maiwasan ang mga banta na ito, kundi pati na rin upang kunin ang mga bagong kumikitang pagkakataon mula sa sitwasyon. Mula sa pananaw na ito, ang papel ng pagsusuri sa kapaligiran sa proseso ng estratehikong pagpaplano ay mahalagang sagutin ang tatlong partikular na katanungan:

1) Saan matatagpuan ang organisasyon ngayon?

2) Nasaan dapat ang organisasyon sa hinaharap?

3) Ano ang kailangang gawin upang ilipat ang organisasyon mula sa kung saan ito ngayon patungo sa kung saan ito dapat sa hinaharap?

Ang pinakamahalaga ay ang pagbagay sa panlabas na kapaligiran, na sumasaklaw sa lahat ng mga aksyon ng isang estratehikong kalikasan na nagpapabuti sa relasyon ng negosyo sa kapaligiran. Kailangang umangkop ang mga negosyo sa parehong mga panlabas na pagkakataon at panganib, tukuyin ang pinakamahusay na mga opsyon, at tiyaking epektibong iangkop ang mga estratehiya sa mga panlabas na kondisyon.

Ang kalikasan at antas ng estratehikong pagpaplano sa isang malaking lawak ay paunang natukoy ang tagumpay ng mga aktibidad sa merkado ng negosyo. Ang ilang mga kumpanya ng Russia sa isang tiyak na yugto ay nakakamit ang ilang mga tagumpay nang hindi gumagasta ng maraming pagsisikap sa pag-aayos ng pagpaplano. Bukod dito, ang estratehikong pagpaplano lamang ay hindi ginagarantiyahan ang tagumpay. Kasabay nito, hindi mapag-aalinlanganan na ang paggamit ng mga nakaplanong pamamaraan ay lumilikha ng mahalagang makabuluhang paborableng mga kinakailangan para sa pag-unlad ng kumpanya. Ang kasalukuyang bilis ng pagbabago at pagtaas ng kaalaman ay napakahusay na ang estratehikong pagpaplano ay mahalagang paraan upang mahulaan ang mga problema at pagkakataon sa hinaharap. Nagbibigay ito sa pamamahala ng kumpanya ng isang tool para sa paggana nito sa mahabang panahon. Ang estratehikong pagpaplano ay nagbibigay ng batayan para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. Ang pagtukoy kung ano ang gustong makamit ng kompanya ay nakakatulong upang masuri ang mga pinakaangkop na paraan praktikal na aksyon. Ang pagpaplano ay nakakatulong na mabawasan ang panganib kapag nagtatrabaho sa merkado. Sa pamamagitan ng paggawa ng matalinong mga pagpapasya sa pagpaplano, binabawasan ng pamamahala ang panganib ng pagpili ng isang sub-optimal na desisyon dahil sa mali o hindi mapagkakatiwalaang impormasyon tungkol sa mga kakayahan ng negosyo o tungkol sa panlabas na sitwasyon. Ang pagpaplano, na nagsisilbi upang matukoy ang mga aksyon sa hinaharap sa merkado, ay tumutulong upang matiyak ang pagkakaisa ng isang karaniwang layunin sa buong organisasyon.

7. Pagpaplano ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap ng allergological department ng polyclinic

7.1 Paunang data

Mga tinantyang pamantayan ng oras para sa isang medikal at diagnostic na pagbisita sa isang allergist:

Kapag kinuha ng mga matatanda 15.0 minuto;

Kapag kumukuha ng mga bata 17.1 minuto.

Ang normatibong bilang ng mga posisyon ng middle at junior medical staff bawat 1 posisyon ng isang allergist:

Nursing staff 1: 0.5;

Junior na kawani ng medikal 1: 0.5.

Ang paraan ng pagpapatakbo ng mga medikal na tauhan ay ipinakita sa Talahanayan 1.

Talahanayan 1 - Mode ng operasyon ng mga medikal na tauhan

Ang pamantayan para sa paggastos sa malambot na imbentaryo sa panahon ng pag-uulat ay 860 rubles bawat 1 posisyon ng pangunahing kawani ng medikal bawat taon.

Ang pamantayan para sa mga medikal na gastos sa klinika sa panahon ng pag-uulat ay 36.8 rubles. para sa 1 medikal at diagnostic na pagbisita.

Ang koepisyent ng paggamit ng oras ng pagtatrabaho ng posisyon ay 0.923.

Coefficients para sa accounting para sa pangkalahatang mga gastos sa institusyon sa pagtatantya para sa mga bayad na serbisyong medikal - 0.071

Ang nakaplanong dami ng mga serbisyong medikal ay 11953 mga pagbisitang medikal at diagnostic bawat taon; 6394 propesyonal na eksaminasyon bawat taon.

Ang limitasyon ng oras para sa 1 medikal na pagsusuri ay 12 minuto.

Ang mga pagtatantya ng gastos para sa polyclinic ay ipinapakita sa Talahanayan 2.

Talahanayan 2 - Tinantyang gastos ng polyclinic, libong rubles

Average na sahod ng polyclinic staff (rubles bawat buwan):

Mga tauhan ng medikal 15000;

Mga tauhan ng nars 7800.

7.2 Pagkalkula ng nakaplanong kapasidad ng allergological department ng polyclinic

pagtatayo ng pundasyon organisasyong medikal ang kapangyarihan nito, iyon ay, ang pinakamataas na bilang ng mga serbisyong medikal na maaaring ibigay sa populasyon. Ang kapasidad ng isang outpatient na klinika ay tinutukoy ng bilang ng mga silid para sa pagtanggap ng mga pasyente at ang bilang ng mga pagbisita sa bawat shift.

Upang matukoy ang nakaplanong kapasidad ng departamento ng allergological ng polyclinic, ginagamit ang sumusunod na formula:

kung saan ang OCHP ay ang nakaplanong kabuuang bilang ng mga pagbisita sa katumbas na paggamot

mga diagnostic na pagbisita sa mga yunit ng polyclinic;

С - shift work ng polyclinic;

Ang D ay ang bilang ng mga araw ng trabaho ng polyclinic sa isang taon.

D \u003d 365 - 12 - 52 2 \u003d 249 (araw)

kung saan - mga medikal at diagnostic na pagbisita;

Mga pagbisita sa pag-iwas;

mga pagbisita sa bahay;

Oras na ginugol sa 1 paggamot at diagnostic,

preventive, pagbisita sa bahay ayon sa pagkakabanggit.

OHR = 11935 + 6394 (12/15) = 17050 (mga pagbisita bawat shift)

17050 / 2 249 = 34 (mga pagbisita bawat shift)

Kaya, ang nakaplanong kapasidad ng allergological department ng polyclinic ay magiging 34.23 pagbisita sa bawat shift.

7.3 Pagpaplano ng bilang ng mga posisyon sa allergological department ng polyclinic

Ang pagpaplano ng bilang ng mga medikal na tauhan sa isang outpatient na klinika sa mga tuntunin ng dami ng trabaho ay isinasagawa ayon sa pormula:

kung saan ang F ay ang nakaplanong function ng medikal na posisyon.

F = B N (4)

kung saan B - ang badyet ng oras ng pagtatrabaho ng posisyon, oras / taon;

N - rate ng pag-load, bilang ng mga pagbisita;

Ang koepisyent ng paggamit ng kapaki-pakinabang na oras ng pagtatrabaho (0.923).

B = ((365 - V - P - O) / 5) m - g (5)

kung saan B - mga araw na walang pasok;

P - pista opisyal;

O - bakasyon;

m - tagal ng linggo ng pagtatrabaho sa mga oras;

q - pagbabawas ng mga oras ng pagtatrabaho sa mga araw bago ang holiday, kabuuang oras / taon

B \u003d ((365 - 104 - 12 - 42) / 5) 38 - 12 \u003d 1561.2 (oras)

N = 60 / 15 = 4 (min.)

Ф = 1561.2 4 0.923 = 5764

17050 / 5764 = 2.958 = 3 (mga posisyon)

Ayon sa pamantayan ng staffing, mayroong 1.0 posisyon ng paramedical personnel bawat 1 posisyon ng isang allergist, kaya:

1 = 3 (mga posisyon)

At ang mga posisyon ng mga nars ay itinatag sa rate ng 1 posisyon para sa bawat 5 posisyon ng mga allergist:

3 / 5 = 0.6 = 0.5 (mga posisyon)

Gamit ang data na nakuha, bubuuin namin ang staffing ng allergological department ng polyclinic (talahanayan 3).

Talahanayan 3 - Staffing ng allergological department ng polyclinic

Dahil ang bilang ng mga posisyon ng mga doktor ay mas mababa sa 3.5, walang pinuno ng allergological department sa polyclinic na ito. Alinsunod dito, ang punong nars, dahil ang bilang ng mga posisyon ng mga nakatatandang kapatid na babae ay tumutugma sa bilang ng mga posisyon ng mga pinuno ng departamento.

7.4 Mga pagtatantya ng gastos sa pagpaplano

Ang pagtatantya ng gastos ng isang organisasyon ng badyet ay isang buod na plano ng lahat ng gastos ng isang institusyong medikal para sa paparating na panahon ng produksyon at aktibidad sa ekonomiya. Ito ay pinagsama-sama sa isang solong porma na inaprubahan ng Ministri ng Pananalapi. Kapag gumuhit ng mga pagtatantya para sa mga pasilidad sa kalusugan ng badyet, ang mga gastos ay inuri ayon sa mga item ng paggasta ng mga badyet ng Russian Federation.

Sa proseso ng pagpaplano ng mga pagtatantya ng gastos sa domestic practice, dalawang pangunahing diskarte ang ginagamit:

1) pinagsama-samang pamamaraan - sa pamamagitan ng pagbubuod, iyon ay, sa batayan ng pagbubuod ng mga pagtatantya ng lahat ng mga indibidwal na yunit;

2) ang tinantyang pamamaraan - ito ay batay sa pagkalkula ng mga gastos para sa buong institusyon sa kabuuan batay sa iba pang mga dokumento sa pagpaplano.

Kalkulahin muna natin ang pondo para sa pagbabayad ng mga pangunahing tauhan ng medikal. Ang sahod ng mga medikal na tauhan ay ipinakita sa talahanayan 4.

Talahanayan 4 - Sahod ng mga tauhang medikal

Kaya, nakuha namin na ang suweldo ng pangunahing tauhan ng medikal para sa taon ay:

ZP main \u003d 68400 12 \u003d 820800 (rub.)

Ang kompensasyon para sa administratibo, managerial at iba pang mga tauhan ay kinakalkula sa pamamagitan ng pagpaparami ng mga gastos sa paggawa sa pamamagitan ng isang kadahilanan upang i-account ang mga pangkalahatang gastos sa institusyon.

ZP \u003d 4489800 0.071 \u003d 318775.8 rubles.

Pagkalkula ng nakaplanong taunang pondo ng sahod:

Ang mga accrual para sa kabayaran ng mga medikal na tauhan ay ginawa sa halagang 34% ng kabayaran, na magiging:

H \u003d 1270130 0.34 \u003d 431844.2 (rub.)

Mula sa data ng input, alinsunod sa salik ng gastos sa buong ahensya, na 0.071 para sa isang allergist, kinakalkula namin ang natitirang mga linya ng pagtatantya ng gastos.

Pagbabayad para sa mga serbisyo ng komunikasyon:

40800 0.071 = 2896.8 (rubles)

Pagbabayad ng mga serbisyo ng utility:

5526000 0.071 = 392346 (rubles)

Iba pang kasalukuyang gastos, kabilang ang:

627600 0.071 = 44559.6 (rubles)

Pagbabayad para sa kasalukuyang pag-aayos ng kagamitan

37200 0.071 = 2641.2 (rubles)

Iba pang kasalukuyang gastos

590400 0.071 = 41918.4 (rubles)

Overhaul:

877200 0.071 = 62281.2 (rubles)

Pagbili ng mga supply, kabilang ang:

malambot na imbentaryo

Mi \u003d Mi AUP + Mi P + Mi D (6)

kung saan ang Mi AUP - malambot na imbentaryo para sa AUP;

Mi P - malambot na imbentaryo para sa serbisyong paraclinical;

Mi D - malambot na imbentaryo, batay sa pamantayan ng gastos para sa 1 posisyon

pangunahing tauhan bawat taon.

Mi AUP + Mi P \u003d 17600 0.071 \u003d 1249.6 (rubles)

Mi D \u003d 860 6 \u003d 5160 (rub.)

Mi \u003d 1249.6 + 5160 \u003d 6409.6 (rubles)

gastos sa pagpapagamot

M = M p + M d (7)

kung saan M p - mga gamot para sa serbisyong paraclinical;

M d - mga gamot batay sa karaniwang gastos para sa 1 paggamot

diagnostic na pagbisita.

M p \u003d 2121000 0.071 \u003d 150591 (rub.)

M d \u003d 36.8 17050 \u003d 627440 (rub.)

M = 150591 + 627440 = 778031 (kuskusin)

Espesyal na pagbabayad. gasolina at pampadulas

85200 0.071 = 6049.2 (rubles)

Iba pang mga Consumable

285600 0.071 = 20277.6 (rubles)

Ang pagtatantya ng gastos ng departamento ng allergology ng polyclinic ay ipinakita sa talahanayan 5.

Talahanayan 5 - Tinantyang gastos ng departamento ng allergological ng polyclinic, kuskusin.

7.5 Pagpaplano ng gastos at pagpepresyo ng serbisyo

Gamit ang mga halaga na matatagpuan sa itaas at ang pagtatantya ng gastos para sa panahon ng pagpaplano (taon), kinakalkula namin ang gastos ng serbisyo gamit ang formula:

C \u003d P / OCHP (8)

kung saan ang P ay ang kabuuan ng lahat ng gastos para sa taon.

C \u003d (3014825.2 - 62281.2) / 17050 \u003d 173.17 (rubles)

Ang pagbuo ng presyo ng isang serbisyong medikal ay nakabatay sa tradisyonal na pamamaraan: cost plus profit.

C \u003d C + P (9)

kung saan P - kita, kuskusin.

kung saan ang rate ng pagbabalik sa presyo ng mga serbisyong medikal (30%).

P = 173.17 0.3 = 51.95 (rubles)

C \u003d 173.17 + 51.95 \u003d 225.12 (rubles)

Kaya, ang presyo ng isang serbisyong medikal ng isang allergist ay 225.12 rubles.

Konklusyon

Ang pagsusuri ng panloob at panlabas na kapaligiran ay isang napakahalaga at napakakomplikadong proseso para sa pagbuo ng diskarte ng isang organisasyon, na nangangailangan ng maingat na pagsubaybay sa mga prosesong nagaganap sa kapaligiran, pagtatasa ng mga salik at pagtatatag ng koneksyon sa pagitan ng mga kadahilanan at ang mga kalakasan at kahinaan ng organisasyon, gayundin ang mga pagkakataon at banta na natatapos.sa panlabas na kapaligiran. Malinaw, nang hindi nalalaman kung ano ang nangyayari sa panlabas na kapaligiran at nang hindi nabubuo ang mga panloob na karampatang panig nito, ang kumpanya ay malapit nang magsimulang mawalan ng mapagkumpitensyang kalamangan, at pagkatapos ay maaaring mawala lamang sa merkado.

Ang proseso ng pagpaplano ay isang kasangkapan na tumutulong sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. Ang gawain nito ay magbigay ng mga pagbabago at pagbabago sa organisasyon sa isang sapat na lawak.

Ang pagpaplano ay nagpapahintulot sa iyo na maghanda para sa paggamit ng mga kanais-nais na kondisyon sa hinaharap; mapabuti ang koordinasyon ng mga aksyon sa organisasyon; lumikha ng mga kinakailangan para sa pagtaas ng antas ng edukasyon ng mga tagapamahala; higit na makatwirang pamamahagi ng mga mapagkukunan; mapabuti ang kontrol sa organisasyon.

Sa pagtingin sa nabanggit, maaari nating tapusin na ang tanging tamang pagpipilian para sa isang kumpanya upang makamit ang epektibong pangmatagalang paggana at matagumpay na pag-unlad ay ang pagbibigay ng mas mataas na pansin sa pagsusuri ng panlabas at panloob na kapaligiran. Ito ay nagpapahiwatig ng pagsasagawa ng isang komprehensibong pagsusuri, na maaaring isagawa gamit ang mga pamamaraan sa itaas, na nagbibigay ng isang medyo malinaw at layunin na larawan ng mapagkumpitensyang posisyon ng kumpanya. Sa ilalim lamang ng kundisyong ito maaari tayong umasa sa pagiging epektibo ng mga desisyon sa pamamahala sa estratehiko at pagpapatakbo.

Bibliograpiya

1. Efanova E. V. Pagpaplano sa isang negosyo sa pangangalagang pangkalusugan: aklat-aralin. allowance / E.V. Efanova, S.L. Petrosyan. Voronezh: GOU VPO "Voronezh State Teknikal na Unibersidad", 2008. - 196 p.

2. Mga patnubay para sa pagpapatupad term paper sa disiplina na "Pagpaplano sa isang negosyo sa pangangalagang pangkalusugan" para sa mga mag-aaral ng espesyalidad 080502 "Ekonomya at pamamahala sa isang negosyo (pangangalaga sa kalusugan)" full-time na edukasyon / E.V. Efanova, L.V. Shkurina, I.D. Fedorov. Voronezh: GOU VPO "Voronezh State Technical University", 2006. - 33 p.

3. Balabanov M. V. Pagsusuri sa pananalapi at pagpaplano ng isang pang-ekonomiyang entidad: aklat-aralin. / M. V. Balabanov. - M.: publishing house "Third Rome", 2000. - 236 p.

4. Alekseeva M. M. Planirovanie deyatel'nosti firmy: ucheb. allowance / M. M. Alekseeva. - M.: Pananalapi at mga istatistika, 2005. - 248 p.

5. Varakuta S. A. Pagpaplano sa negosyo: aklat-aralin. allowance / S. A. Varakuta, Yu. N. Egorov. - M.: INFRA - M, 2001. - 176 p.

6. Ilyin A. I. Pagpaplano sa negosyo: aklat-aralin. / A. I. Ilyin. - M.: Bagong kaalaman, 2002. - 635 p.

7. Basovsky L. E. Pagtataya at pagpaplano sa mga kondisyon ng merkado: aklat-aralin. allowance / L. E. Basovsky. - M.: INFRA - M, 2006. - 260 p.

8. Goremykin L. A. Pagpaplano sa negosyo: aklat-aralin. / L. A. Goremykin. - M.: ESMO, 2001. - 168 p.

9. Shishkin A. Yu. Ekonomiks panlipunang globo: pag-aaral. allowance / A. Yu. Shishkin. - M.: INFRA - M, 2003. - 416 p.

10. Petrov A.N. Madiskarteng pagpaplano ng pag-unlad ng negosyo: aklat-aralin. allowance / A. N. Petrov. - M.: UNITI, 2007. - 443 p.

Naka-host sa Allbest.ru

Mga Katulad na Dokumento

Mga katangian ng kakanyahan ng estratehikong pagpaplano, samahan nito sa negosyo. Pagsusuri ng panloob at panlabas na kapaligiran ng negosyo sa estratehikong pagpaplano. Organisasyon ng marketing at estratehikong pag-unlad batay sa transportasyon ng motor at mekanisasyon.

term paper, idinagdag noong 02/06/2010


Organisasyon ng proseso ng estratehikong pagpaplano sa negosyo: ang pagpili ng layunin ng organisasyon, pagsusuri ng panloob at panlabas na kapaligiran ng negosyo. Organisasyon ng marketing batay sa transportasyon ng motor at mekanisasyon No. 964 at ang programa ng estratehikong pag-unlad nito.

term paper, idinagdag noong 01/22/2010


Kakanyahan at pag-andar ng estratehikong pagpaplano. Mga katangian ng mga yugto ng estratehikong pagpaplano: ang mga layunin ng organisasyon, pagtatasa at pagsusuri ng panlabas at panloob na kapaligiran, ang pag-aaral ng mga madiskarteng alternatibo at ang pagpili ng diskarte. Pag-unlad ng isang diskarte sa negosyo.

term paper, idinagdag noong 11/10/2010


Mga yugto ng proseso ng estratehikong pagpaplano. Ang mga pangunahing tampok ng estratehikong pagpaplano. Mga pagkakaiba sa pagitan ng strategic management at taktikal at operational na pamamahala. Ang konsepto at pangunahing uri ng mga layunin. Diskarte at layunin. Mga tool para sa pagsusuri sa panlabas at panloob na kapaligiran.

pagtatanghal, idinagdag noong 01/05/2016


Pagsusuri ng diagnostic ng preschool institusyong pang-edukasyon. Pagraranggo ng mga problema sa pamamahala, pag-aaral ng panlabas at panloob na kapaligiran, mapagkumpitensyang bentahe ng organisasyon. Pamamaraan ng estratehikong pagpaplano at pagtataya ng pag-unlad ng organisasyon.

term paper, idinagdag noong 06/28/2014


Kakanyahan ng estratehikong pagpaplano. Ang konsepto, layunin at katangian ng proseso ng estratehikong pagpaplano. Plano sa pagpapaunlad ng mapagkukunan ng tao. Pag-unlad ng misyon ng kumpanya. Pagsusuri ng panloob at panlabas na kapaligiran. Pagpapabuti ng kasalukuyang pagpaplano.

term paper, idinagdag noong 06/10/2013


Mga salik at variable ng panlabas at panloob na kapaligiran ng organisasyon. Pag-uuri ng mga layunin ayon sa pangunahing pamantayan, mga yugto ng kanilang pagbuo. Proseso ng estratehikong pagpaplano. Proseso ng organisasyon: pakikipag-ugnayan at kapangyarihan. Mga function ng pagganyak at kontrol.

term paper, idinagdag noong 06/28/2013


Ang konsepto, kahulugan at mga kadahilanan ng panloob at panlabas na kapaligiran ng organisasyon. Mga direksyon ng pagsusuri ng panloob na kapaligiran at macroenvironment. SWOT-, SNW- at PEST-analysis. Pagpapanatili ng panloob na potensyal ng JSC "Belcard" sa tamang antas bilang layunin ng madiskarteng pamamahala.

term paper, idinagdag noong 09/28/2014


Ang konsepto, kakanyahan at pangunahing mga kadahilanan ng panlabas at panloob na kapaligiran ng negosyo. Kapaligiran ng direkta at hindi direktang impluwensya. Ang teknolohiya bilang isang kadahilanan ng panloob na kapaligiran. Mga pagbabago sa kalikasan at nilalaman ng mga gawain. Pagkakaisa ng mga posisyon, istraktura at mga layunin.

term paper, idinagdag noong 06/01/2015


Mga konsepto ng modernong estratehikong pagpaplano at pamamahala, estratehikong pamamahala. Pagsusuri ng panlabas at panloob na kapaligiran sa pamamagitan ng mga madiskarteng tool sa pamamahala. Competitive analysis at diskarte. Pag-unlad ng isang diskarte sa pag-unlad ng organisasyon.

Ang panloob na kapaligiran ng organisasyon ay sumasalamin sa mga detalye ng mga aktibidad nito, lalo na ang mga tampok ng teknolohiya, ang pag-promote ng mga kalakal sa mamimili, ang istraktura ng organisasyon, ang klima sa koponan, ang mga diskarte sa pagsasanay ng mga kawani at pagpapasigla sa paggawa.

Mga kadahilanan ng panloob na kapaligiran (mga panloob na variable) - mga kadahilanan sa sitwasyon sa loob ng organisasyon, na resulta ng mga desisyon sa pamamahala. Ang mga panloob na variable ay nakokontrol sa iba't ibang antas. Kabilang sa mga ito ay ang mga sumusunod, ang pinakamahalaga:

Mga layunin ng organisasyon;

Istruktura;

Teknolohiya;

Ang mga layunin ng organisasyon ay ang mga partikular na estado ng pagtatapos o ninanais na mga resulta na gustong makamit ng mga miyembro ng organisasyon sa pamamagitan ng pagtutulungan.

Kung walang malinaw na pagbabalangkas ng mga layunin ng mga aktibidad nito, hindi maitatag ng organisasyon ang sarili sa merkado at mabubuhay sa kumpetisyon. Ang punto ng pagtatakda ng layunin ay tukuyin ang mga pinakamahalagang bahagi ng aktibidad at inaasahang resulta upang makapag-focus sa pagkamit ng mga resultang ito.

Ang pagbabalangkas at komunikasyon ng mga layunin ay isang mahalagang paraan ng pag-uugnay ng gawaing nahahati sa mga dalubhasang grupo, sa kondisyon na ang mga layunin ng mga yunit ay naaayon sa mga layunin ng organisasyon sa kabuuan.

Para sa mga komersyal na organisasyon, ang mga layunin ng kakayahang kumita, kakayahang kumita, atbp. ay itinakda, para sa mga non-profit na organisasyon - ang mga layunin ng katuparan ng badyet, responsibilidad sa lipunan sa lipunan, atbp.

Ang pinakakaraniwang mga lugar ng pagtatakda ng layunin sa isang organisasyon ng negosyo ay:

kakayahang kumita;

Posisyon sa merkado;

Pagganap;

Pinagkukuhanan ng salapi;

Ang kapasidad ng organisasyon;

Pag-unlad ng produkto, paggawa ng produkto at pag-upgrade ng teknolohiya;

Mga pagbabago sa organisasyon at pamamahala;

Yamang-tao;

Makipagtulungan sa mga mamimili;

Pagbibigay ng tulong sa lipunan, atbp.

Ang istraktura ng isang organisasyon ay isang lohikal na relasyon sa pagitan ng mga antas ng pamamahala at mga functional na lugar, na binuo sa isang form na nagbibigay-daan sa iyo upang pinaka-epektibong makamit ang mga layunin ng organisasyon.

Ang gawain ay isang iniresetang gawain, isang serye ng mga tungkulin sa trabaho na dapat tapusin sa ilang anyo at sa loob ng limitadong panahon. Ang mga gawain ay maaaring uriin bilang gawain sa mga bagay, tao, impormasyon.

Mula sa isang teknikal na pananaw, ang mga gawain ay itinalaga hindi sa isang empleyado, ngunit sa isang posisyon. Batay sa desisyon sa istraktura, ang bawat posisyon ay nagsasama ng isang bilang ng mga gawain na itinuturing na isang kinakailangang kontribusyon sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon.

Ang teknolohiya ng produksiyon sa larangan ng aktibidad ng negosyo ay nauunawaan bilang mga pamamaraan, pamamaraan, at pamamaraan para sa pagsasama-sama ng mga salik ng produksyon upang makakuha ng produktong handa para sa pagkonsumo.

Ang teknolohiya mula sa punto ng pamamahala ay hindi isang paraan ng pagproseso ng mga hilaw na materyales, hindi isang paraan ng pagkonekta ng mga makina at manggagawa. Ang manager, una sa lahat, ay naghahanap ng pinaka-epektibong paraan upang makamit ang mga layunin.

Ang teknolohiya ng produksyon at ang pagpili nito ay isang engineering function, at teknolohiya ng organisasyon proseso ng produksyon- isang pang-ekonomiyang at pang-organisasyon na tungkulin, ganap na itinalaga sa tagapamahala.

Ang mga pangunahing gawain na dapat lutasin ng isang tagapamahala kaugnay ng teknolohiya:

Pagsunod ng teknolohiya sa napiling (pinili) na profile ng organisasyon;

Pagsusuri sa pagganap ng teknolohiya;

Pagtatantya ng halaga ng teknolohiya (panahon ng pagbabayad, kahusayan, intensity ng enerhiya);

Pagtatasa ng pagsunod sa antas ng aktwal na kwalipikasyon ng mga tauhan sa mga kinakailangan ng napiling (ginamit) na teknolohiya;

Pagtatasa ng pagsunod ng napiling teknolohiya sa mapagkumpitensyang mga teknolohikal na pamantayan.

Ang mga gawain at teknolohiya ay malapit na nauugnay. Ang pagganap ng isang partikular na gawain ay nagsasangkot ng paggamit ng isang partikular na teknolohiya bilang isang paraan ng pag-convert ng input material sa isang output form.

Ang isang organisasyon, kabilang ang mga pinuno at subordinates, ay walang iba kundi isang grupo ng mga tao. Mayroong tatlong pangunahing aspeto ng variable ng tao sa situational approach sa pamamahala:

Ang pag-uugali ng mga indibidwal;

Pag-uugali ng mga tao sa mga pangkat;

Ang likas na katangian ng pag-uugali ng pinuno, ang paggana ng tagapamahala bilang isang pinuno at ang impluwensya nito sa pag-uugali ng mga indibidwal o grupo.

Para sa kumpanyang "Meridian" dahil sa limitadong bilang ng mga tauhan nito, ang pinaka-angkop ay isang linear-functional na istraktura, kung saan ang dalawang departamento ay maaaring makilala: Ivanovo at Rodnikovskoye.

Noong 2007, ang Meridian LLC ay nakikibahagi sa pagbebenta ng mga natapos na optika: isang bilang ng mga modelo ng mga natapos na baso na may iba't ibang mga lente. Noong 2008, nakatanggap ang kumpanya ng lisensya para sa paggawa at pagbebenta ng mga produktong medikal (koneksyon ng mga frame na may baso).

Ayon sa umiiral na mga regulasyon, upang makakuha at mag-renew ng lisensya, ipinag-uutos na hindi bababa sa isang espesyalista na sumailalim sa espesyal na pagsasanay at may hindi bababa sa 3 taong karanasan sa mga lisensyadong optika ay nagtatrabaho sa optika. Isinasaalang-alang ang kundisyong ito, 3 masters ang natanggap sa organisasyon.

Ang organisasyon ay walang pormal na dibisyon ng mga master at optical consultant sa mga kategorya depende sa mga kwalipikasyon. Ang mas maraming karanasang empleyado ay tinatanggap sa higit pang impormasyon at nagsasagawa ng mas seryosong mga takdang-aralin, na tumatanggap ng naaangkop na kabayaran.

Ang iskedyul ng trabaho ng mga optical consultant ay nabuo nang maaga para sa isang buwan, na isinasaalang-alang ang mga kinakailangan ng Labor Code at ang mga kagustuhan ng mga empleyado mismo. Mayroong pamamahagi ng mandatoryong bilang ng mga manggagawa bawat shift depende sa oras ng araw. Sa kawalan ng sinumang empleyado sa lugar ng trabaho, dapat siyang palitan ng iba. Mula sa mga kundisyong ito ay sumusunod ang pangangailangan para sa oras-oras na suweldo.

Naniniwala ang mga miyembro ng organisasyon na ang pangunahing direksyon ng pag-unlad ng organisasyon ay dahil sa itinatag na mga layunin ng organisasyon: disenteng kondisyon sa pagtatrabaho at pagbabayad para sa mga empleyado at kita para sa mga tagapagtatag.

Dahil sa limitadong mga mapagkukunang pinansyal ng mga tagapagtatag, at ang maliit na halaga ng awtorisadong kapital, kapital ng paggawa isang maliit na halaga ang inilaan, na nagpasiya sa simula ng mga aktibidad ng organisasyon ng isang assortment ng mga kalakal para sa isang mahirap na mamimili. Ang "Meridian" ay inukit ang angkop na lugar nito sa merkado para sa produktong ito at naging kilala bilang optika na may abot-kayang presyo.

Sa nais na antas ng pag-unlad, nais ng Meridian LLC na magkaroon ng sarili nitong laboratoryo para sa paggawa ng mga frame at workshop para sa paggawa ng mga lente, pati na rin ang isang network ng mga optiko, na binubuo ng isa hanggang dalawang dosenang puntos sa Ivanovo, Vladimir. , mga rehiyon ng Kostroma. Sa ngayon, ang organisasyon ay nasa simula ng landas patungo sa kapasidad ng disenyo nito, nabuo ang isang mahusay na pamamahala at manggagawa, ang mga pundasyon ng isang madiskarteng pananaw ng mga prospect ng pag-unlad ay inilatag, ang mga fixed asset ay nadaragdagan, ang isang ideya sa negosyo ay pinakintab, at isang sistema ng pamamahala ay itinatag. Ang yugto ng ikot ng buhay ng Meridian LLC ay dapat tukuyin bilang "Paglago".

Ang mga ekolohikal na kadahilanan ng panloob at kapaligiran ay isang kumbinasyon ng klimatiko at sanitary-hygienic na bahagi ng kapaligiran ng optika mismo.

Ang mga katamtamang temperatura ay pinananatili sa parehong mga punto ng pagbebenta ng Meridian LLC. SA panahon ng tag-init Gumagana ang mga air conditioner sa lugar, hindi lamang nakakapresko, kundi naglilinis din ng hangin. Ang mga tindahan ay nagbibigay ng katamtamang maliwanag na ilaw ng palapag ng kalakalan. Pagpapanatili ng komposisyon ng hangin kinakailangang antas Ang OOO "Meridian" ay nakakamit ng aktibong air exchange, kung saan ginagamit ang bentilasyon, air conditioning, ozonation, aromatization.

Ang sanitary at hygienic na kapaligiran ng Meridian LLC ay nakakatugon sa lahat ng kinakailangang pamantayan at pamantayan. Ang damit ng korporasyon ay inilaan para sa mga kawani. SA kalakalan palapag wala polusyon sa ingay. Sa pamamagitan ng mga bintana na ginawa ayon sa makabagong teknolohiya, hindi naririnig ang ingay ng mga sasakyan.

Panlabas na kapaligiran ng organisasyon

Ang panlabas na kapaligiran ng organisasyon ay binubuo ng mga pangkat ng mga salik na sitwasyon sa labas ng organisasyon. Ang kahalagahan ng mga panlabas na salik ay nag-iiba-iba sa bawat organisasyon at sa bawat yunit sa loob ng parehong organisasyon. Ang mga salik na may agarang epekto sa organisasyon ay tumutukoy sa kapaligiran ng direktang epekto (mga kadahilanan ng microenvironment); lahat ng iba pa - sa kapaligiran ng hindi direktang impluwensya (macro-environment factor).

Mga katangian ng panlabas na kapaligiran:

Pagkakaugnay ng mga kadahilanan (lahat ng mga kadahilanan ng panlabas na kapaligiran ay magkakaugnay at nakikipag-ugnayan sa bawat isa);

Pagiging kumplikado (ang pagiging kumplikado ng panlabas na kapaligiran ay nauunawaan bilang ang bilang at iba't ibang mga kadahilanan kung saan ang organisasyon ay napipilitang tumugon);

Mobility (ang kadaliang mapakilos ng kapaligiran ay nailalarawan sa bilis kung saan ang mga pagbabago ay nangyayari sa kapaligiran);

Kawalang-katiyakan (ang kawalan ng katiyakan ng kapaligiran ay isang function ng dami ng impormasyong magagamit para sa isang partikular na kadahilanan at kumpiyansa sa pagiging maaasahan ng impormasyong ito).

Kasama sa macro-environment ang legal na kadahilanan, pampulitika, panlipunan, pang-ekonomiya, teknolohikal.

Mula sa isang mahalagang punto ng view, ang legal na kadahilanan ay ang "mga patakaran ng laro" na itinatag ng lipunan para sa propesyonal na paggana ng mga producer.

Mula sa isang pormal na pananaw, ang legal na kadahilanan ay ang kabuuan ng mga batas at by-law na tumutukoy sa direksyon at nilalaman ng aktibidad ng negosyo at ang nilalaman ng mga relasyon sa ibang mga entidad. ugnayang pang-ekonomiya at mga ahensya ng gobyerno at pampublikong institusyon. Sa madaling salita, ang legal na kadahilanan ay lahat ng bagay na tumutukoy sa posibleng saklaw ng mga karapatan, tungkulin at kalayaan ng isang negosyante.

Kasama rin sa konsepto ng legal na kadahilanan ang naturang konsepto bilang legal na kultura na ang ibig nating sabihin ay pagsunod sa batas.

Mga partikular na anyo ng legal na kadahilanan:

Mga karapatan, obligasyon at pananagutan ng tagagawa;

Posibleng mga paraan ng pagprotekta sa sariling interes sa kaso ng kanilang paglabag ng ibang mga paksa ng batas;

Mekanismo ng pamamaraan para sa proteksyon ng mga interes at mga katangian nito;

Mga posibleng anyo ng pananagutan sa kaso ng paglabag sa mga obligasyong ipinapalagay batay sa relasyong kontraktwal;

Katatagan ng legal na sistema;

Pagkakataon na i-lobby ang iyong sariling mga interes sa mga lehislatibong katawan.

Tinutukoy ng kadahilanang pampulitika ang saloobin ng estado sa mga prosesong nagaganap sa lipunan sa saklaw ng relasyon sa negosyo at ang direksyon ng mga epekto nito (totoo at potensyal) sa mga naturang proseso.

Ang kalidad at kalikasan ng katatagan ng sistemang pampulitika ay ang mga pangunahing katangian ng salik.

Mga bahagi ng kadahilanang pampulitika:

Ang nangingibabaw na puwersang pampulitika sa lipunan at mga posisyon nito;

Ang pagsalungat at ang posisyon nito sa lipunan;

Mga pananakot sa organisasyon kung ang oposisyon ay dumating sa kapangyarihan;

saloobin ng pamahalaan sa entrepreneurship at komunidad ng negosyo;

Mga anyo ng pakikipag-ugnayan ng pamahalaan sa mga kinatawan ng komunidad ng negosyo;

Ang halaga at anyo ng mga bayarin na sinisingil ng gobyerno o mga opisyal mula sa mga komersyal na istruktura para sa mga interes ng lobbying;

Ang saloobin ng pamahalaan sa industriya kung saan nagpapatakbo ang organisasyon;

Ang saloobin ng pamahalaan sa rehiyon kung saan matatagpuan ang organisasyon at ang mga katangian ng rehiyon.

Ang mga pangunahing bahagi ng panlipunang kadahilanan:

Pambansang tradisyon at kaugalian;

Ang antas ng edukasyon ng bansa;

Mga tampok ng pambansang kultura;

Antas at kalidad ng buhay;

pambansang halaga;

Antas bokasyonal na pagsasanay lakas ng trabaho;

Ang saloobin ng mga tao sa trabaho, self-employment at tagumpay sa negosyo;

Ang kadaliang mapakilos ng lakas paggawa at populasyon sa kabuuan;

Ang saloobin ng iba sa independiyenteng aktibidad ng negosyo at tagumpay sa negosyo;

Availability ng imprastraktura at kalidad nito (lahat ng bagay na nag-aambag sa paggawa ng negosyo - mga komunikasyon sa transportasyon, mga sentro ng impormasyon, marketing, mga istruktura ng pagkonsulta sa engineering).

Ang mga pangunahing bahagi ng pang-ekonomiyang kadahilanan:

Availability ng paggamit mga kinakailangang mapagkukunan;

Halaga ng GNP at istraktura nito;

rate ng inflation;

Rate ng kawalan ng trabaho;

produktibidad ng paggawa;

mga rate ng buwis;

Average na suweldo o average na kita ng pamilya;

Ang katatagan ng patakarang pang-ekonomiya ng pederal na pamahalaan at mga awtoridad sa rehiyon at ang direksyon nito;

Ang antas ng mga presyo sa merkado para sa natupok na mga mapagkukunan at ang kanilang posibleng dynamics;

Ang antas ng pag-unlad ng pambansang ekonomiya at pamamahala ng mga paaralan, atbp.

Ang teknolohikal na kadahilanan ay isang bagay na lumilitaw sa labas ng industriya kung saan nagpapatakbo ang organisasyon.

Kapag pinag-aaralan at nauunawaan ang teknolohikal na kadahilanan ng panlabas na kapaligiran, posible ang sumusunod na dalawang opsyon.

1. Pagkilala at pag-aayos ng teknolohikal na agwat mula sa mga kakumpitensya, kung ang tagapamahala sa proseso ng kumpetisyon ay sumusunod sa diskarte ng paghabol sa mga kakumpitensya.

2. Pagkilala at pag-aayos ng hitsura sa merkado ng isang bago (kumpara sa kasalukuyang ginagamit), mas advanced at produktibong teknolohiya, kung ang tagapamahala ay sumusunod sa isang diskarte upang malampasan ang mga kakumpitensya.

Ang panlabas na kapaligiran ng LLC "Meridian" ay dapat na mailalarawan bilang kumplikado. Ang negosyong pinag-uusapan ay may humigit-kumulang limampung magkakaibang katapat:

Mga kakumpitensya;

Mga Supplier;

Nagpapaupa;

OJSC "Medtekhnika", na nagsasagawa ng pag-verify at pagkakalibrate ng mga instrumento sa pagsukat;

FGUZ "Sentro para sa Kalinisan at Epidemiolohiya sa rehiyon ng Ivanovo”, na nagsasagawa ng mga sukat ng pag-iilaw at microclimate, pagpapalabas ng mga medikal na libro, pati na rin ang sanitary at epidemiological na pagsusuri at microbiological na pananaliksik;

Mga organisasyon; pagsasagawa ng preventive examination ng mga empleyado;

Mga organisasyong nagbibigay ng iba't ibang serbisyo sa komunikasyon tulad ng Internet, intra-zone, long-distance, international at mobile telephony;

Pribadong seguridad;

Mga organisasyon na nagsasagawa ng pagpapatakbo at teknikal na pagpapanatili ng mga teknikal na paraan ng mga alarma sa sunog at seguridad at mga electrical installation ng Meridian LLC;

Paglalaba;

JSC "JSC Lotos", na nagbibigay ng pansamantalang imbakan at demercurization ng mercury-containing waste;

Educational at technical center na nagsasagawa ng pre-certification training para sa power personnel at iba pa.

Nakikipag-ugnayan ang Optics sa mga counterparty sa itaas batay sa mga umiiral na batas, pamantayan at panuntunan. Ang pamamahala ng Meridian ay kumpiyansa na ang tumpak na katuparan ng mga pormalidad ay nagpoprotekta sa organisasyon mula sa pagsasara ng mga awtoridad sa regulasyon, habang para sa maraming nakikipagkumpitensyang organisasyon ay may teoretikal na posibilidad ang gayong posibilidad. Kasabay nito, sinusubukan din ng Meridian na mapanatili ang impormal na relasyon sa mga kinatawan ng mga nakalistang katapat, na tumutulong sa optiko na mapanatili ang patuloy na pagsunod sa mga umiiral na pamantayan.

Sa rehiyon kung saan matatagpuan ang Meridian LLC, maraming nakikipagkumpitensya na dinamikong pagbuo ng mga organisasyon, na marami sa mga ito ay kumakatawan sa mga network ng kalakalan at pang-industriya, halimbawa, icraft, Ochkarik at iba pa. Sa magkaibang mga shopping mall at ang mga tindahan ay nagbubukas ng maliliit na stall na nagbebenta ng mga baso na gawa nang walang lisensya.

Kaya, ang mapagkumpitensyang kapaligiran ng LLC "Meridian" ay dapat kilalanin bilang mobile at hindi sigurado.

Ang mga pagbabago sa demograpikong sitwasyon na nagaganap sa Russia ay may parehong positibo at negatibong epekto sa mga aktibidad ng kumpanya. Ang pagbabago sa istraktura ng edad ng lipunan, kung saan ang pinakamalaking bahagi ay inookupahan ng populasyon ng pre-retirement at edad ng pagreretiro, na may napakababang kita, ay hahantong sa pagbawas sa bilang ng mga produktong ibinebenta at mga serbisyong ibinigay. Ngunit ang isang tumatanda na lipunan, na nag-aambag sa pagtaas ng proporsyon ng mga taong may kapansanan sa paningin, ay tataas ang dami ng mga order at serbisyo na ibinigay at, kung ang pinakamainam na mga presyo ay naitatag, ay magbibigay-daan sa organisasyon na mapataas ang mga benta.

Ang mga panlipunang salik na maaaring higit na makakaapekto sa mga operasyon ng Meridian ay kinabibilangan ng mga sumusunod:

Ang average na antas ng sahod sa industriya: dahil ang sahod ng mga empleyado ng kumpanya ay bahagyang mas mataas kaysa sa karaniwang sahod sa industriya, ang kumpanya ay may pagkakataon na taasan ang mga kinakailangan para sa mga empleyado;

Mga paggalaw upang protektahan ang mga karapatan ng mamimili at dagdagan ang mga kinakailangan para sa mga kumpanyang nagbibigay ng mga serbisyong medikal at produkto;

Ang pagtaas ng atensyon ng mga mamimili ng gitna at mataas na uri sa kanilang kalusugan at pangangalaga, na nag-aambag sa pagtaas ng mga benta ng kumpanya;

Ang teritoryal na kapaligiran (lokasyon) ng optika ay may malaking epekto sa pang-unawa at saloobin ng mga customer patungo sa tindahan.

Ang sangay ng Ivanovo ng organisasyon ay matatagpuan sa gitnang business zone ng lungsod, ang sangay ng Rodnikovsky ay matatagpuan malapit sa isang malaking tindahan sa sentro ng lungsod.

Ang pagbuo ng isang kanais-nais na kapaligiran ay pinadali ng pag-access sa teritoryo at transportasyon ng parehong mga dibisyon ng Meridian, na tinutukoy ng estado ng mga komunikasyon sa transportasyon, mga kalsada sa pag-access, pati na rin ang pag-access para sa mga pedestrian.

Ang teknolohikal na kadahilanan ng optika ay may sumusunod na tampok. Ang mga bagong modernong makina, na idinisenyo ayon sa mga bagong pamamaraan at teknolohiya, ay ginagawang posible na makagawa ng mga baso hindi lamang ng mas mataas na klase at kaakit-akit na hugis, ngunit upang gawin ito nang mas mabilis at mas mahusay. Kaya, ang paglaki ng mga fixed asset ay nagbibigay-daan sa iyo upang madagdagan ang bilang ng mga produkto at palawakin ang saklaw nito. Sa kasalukuyan, ang Meridian optics ay gumagamit ng manu-mano, semi-awtomatikong at awtomatikong mga makina, na ang huli ay ganap na nakakatugon sa mga modernong kinakailangan. Sa pangkalahatan, ang pamamahala ng kumpanya ay nagpapakilala sa kanilang teknolohikal na estado bilang naaayon sa antas ng mga pangunahing kakumpitensya.

Ang mga kalakasan at kahinaan ng organisasyon, pati na rin ang mga banta at pagkakataon ng panlabas na kapaligiran, ay ipinapakita ng pagsusuri ng SWOT na ipinakita sa Talahanayan 2.1.

Talahanayan 2.1