Lisää aiheesta Kysymys 71. Taloussuunnittelu ja budjetointi yrityksissä.:

1. Luku 11 RAHOITUSSUUNNITTAMINEN JA ENNUSTAMINEN TYYPIT JA MENETELMÄT. BUDJETOINTI UUDENA JOHTAMISEKSI YRITYKSEN SUUNNITTELUN TEKNOLOGIANA
2. 82. Taloussuunnittelu (FP) yrityksessä, budjetointi jatkuvan suunnittelun työkaluna
3. YRITYKSEN TALOUDELLINEN SUUNNITTELU JA BUDJETOINTI
4. Aihe 18. Taloussuunnittelu yrityksessä. Budjetointi
5. 127. Budjetoinnin ydin ja rooli. Budjetoinnin ja taloussuunnittelun suhde. Pääasialliset budjettityypit

Johdanto

Työn kirjoittamisen tarkoituksena on perehtyä organisaation taloussuunnitteluun ja budjetointiin.

Kurssityön tavoitteet ovat:

taloussuunnittelun tavoitteet ja menetelmät;

budjettiorganisaatioiden tyypit;

talousautomaatio. suunnittelua ja budjetointia.

Maassa toteutetut uudistukset ovat johtaneet sosioekonomisten siteiden volyymien ja virtojen kasvuun sekä jakelusuhteiden roolin kasvuun. Ei-valtiollinen talouden sektori, moderni pankkijärjestelmä, palvelumarkkinat ja pääoma ovat ilmaantuneet ja kehittyvät edelleen. Organisaatiot ovat siirtyneet markkinamenetelmien laajaan käyttöön säätelemään liiketoimintaansa. Organisaatioiden yrittäjätoiminnan päätavoitteeksi on noussut voitto, joka on tärkein lähde ja edellytys pääoman kasvulle, yrityksen ja sen omistajien tulojen kasvulle. Tämä tavoite voidaan saavuttaa vain optimaalisella talouden organisoinnilla, joka ei ainoastaan ​​vahvista organisaation taloudellista asemaa ja kilpailukykyä, vaan myös varmistaa maan taloudellisen vakauden.

Taloussuunnittelu on tärkeä osa yrityksen suunnitteluprosessia. Jokaisen johtajan tulee toiminnallisista kiinnostuksistaan ​​riippumatta tuntea taloussuunnitelmien toteuttamisen ja valvonnan mekaniikka ja merkitys ainakin siltä osin kuin se koskee hänen toimintaansa.

Rahoitussuunnitelman arvo yrityksissä on, että se:

sisältää ohjeet, joiden mukaisesti yritys toimii;

mahdollistaa hankkeen elinkelpoisuuden määrittämisen kilpailuympäristössä;

toimii tärkeänä välineenä taloudellisen tuen saamisessa ulkopuolisilta sijoittajilta.

Rahoitussuunnitelmat tulee laatia niin, että määrittävien tekijöiden ennuste on mahdollisimman tarkka. Samaan aikaan ennustaminen voi perustua historialliseen tietoon, jossa käytetään matemaattisten tilastojen laitteistoa (matemaattiset odotukset, trendiviivat jne.), ennustemallien tuloksiin (tilastolliset mallit, jotka ottavat huomioon tekijöiden välisen suhteen sekä ulkoiset tekijät), asiantuntija-arviot jne.

1. Taloussuunnittelun tarkoitus, tavoitteet ja menetelmät

Taloussuunnittelu on taloudellisten resurssien luomis-, jakelu-, uudelleenjako- ja käyttöprosessien hallintaa yrityksessä, joka toteutetaan yksityiskohtaisilla taloussuunnitelmilla. Taloussuunnittelu on olennainen osa kokonaissuunnitteluprosessia ja siten myös yrityksen johdon toteuttamaa johtamisprosessia.

Taloussuunnittelun arvo taloudelliselle yksikölle on, että se:

1. sisältää kehitetyt strategiset tavoitteet erityisten taloudellisten indikaattoreiden muodossa;
2. tarjoaa taloudellisia resursseja tuotantosuunnitelmassa määrättyihin kehityssuhteisiin;
3. tarjoaa mahdollisuuden määrittää yrityshankkeen elinkelpoisuus kilpailuympäristössä;
4. toimii työkaluna saada rahoitustukea ulkopuolisilta sijoittajilta.

Suunnittelu liittyy toisaalta rahoitusalan virheellisten toimien ehkäisyyn, toisaalta käyttämättä jääneiden mahdollisuuksien määrän vähenemiseen.

Markkinatalouden johtamiskäytäntö on kehittänyt tiettyjä lähestymistapoja yksittäisen yrityksen kehittämisen suunnitteluun sen omistajien edun mukaisesti ja todellisen markkinatilanteen huomioon ottamiseksi.

Taloussuunnittelun päätehtäviä organisaatiossa ovat mm.

1. tarvittavien taloudellisten resurssien tarjoaminen tuotantoa, investointeja ja rahoitustoimintoja varten;
2. pääoman tehokkaan sijoittamisen tapojen määrittäminen, sen järkevän käytön asteen arviointi;
3. maatilan reservien tunnistaminen voittojen lisäämiseksi varojen taloudellisen käytön avulla;
4. järkevien taloudellisten suhteiden luominen budjetin, pankkien ja urakoitsijoiden kanssa;
5. osakkeenomistajien ja muiden sijoittajien etujen noudattaminen;
6. valvoa yrityksen taloudellista tilaa, vakavaraisuutta ja luottokelpoisuutta.

Rahoitussuunnitelma on suunniteltu tarjoamaan taloudelliset resurssit taloudellisen kokonaisuuden yrityssuunnitelmaan ja sillä on suuri vaikutus yrityksen talouteen. Tämä johtuu useista olosuhteista. Ensinnäkin rahoitussuunnitelmissa toiminnan toteuttamisen suunniteltuja kustannuksia verrataan todellisiin mahdollisuuksiin ja sopeutuksen tuloksena saavutetaan aineellinen ja taloudellinen tasapaino.

Toiseksi rahoitussuunnitelman artiklat liittyvät kaikkiin organisaation työn taloudellisiin indikaattoreihin ja liittyvät yrityssuunnitelman pääosiin: tuotteiden ja palvelujen tuotanto, tieteellinen ja teknologinen kehitys, tuotannon ja johtamisen parantaminen, tuotannon lisääminen. tehokkuus, pääomarakentaminen, logistiikka, työvoima ja henkilöstö, tulos ja kannattavuus, taloudelliset kannustimet jne. Rahoitussuunnittelulla on siis vaikutusta kaikkiin taloudellisen yksikön toiminnan osa-alueisiin rahoituskohteiden valinnan, rahoitusresurssien suunnan kautta ja se edistää järkevää käyttöä työvoima-, aineelliset ja taloudelliset resurssit.

Taloussuunnittelun käytännössä käytetään seuraavia menetelmiä: taloudellinen analyysi, sääntely-, taselaskelmat, kassavirrat, monivarianssimenetelmä, taloudellinen ja matemaattinen mallintaminen.

Taloudellisen analyysin menetelmän avulla voit määrittää tärkeimmät mallit, suuntaukset luonnollisten ja kustannusindikaattoreiden liikkeessä, yrityksen sisäiset varaukset.

Normatiivisen menetelmän ydin on siinä, että ennalta laadittujen normien ja teknisten ja taloudellisten standardien perusteella lasketaan taloudellisen yksikön tarve rahoitusresursseille ja niiden lähteille. Nämä standardit sisältävät vero- ja maksuprosentit, poistoprosentit jne. Taloudellista kokonaisuutta varten on myös standardeja, jotka kehitetään suoraan yrityksessä ja joita se käyttää tuotannon ja taloudellisen toiminnan säätelyyn, taloudellisten resurssien käytön valvontaan ja muihin tarkoituksiin. pääoman tehokkaaseen sijoittamiseen. Nykyaikaiset kustannuslaskentamenetelmät, kuten vakiokustannuslaskenta ja marginaalikustannuslaskenta, perustuvat tilakohtaisten hintojen käyttöön.

Tasemenetelmän käyttö tulevan varojen tarpeen määrittämisessä perustuu taseen pääerien tulojen ja menojen ennusteeseen tiettynä ajankohtana tulevaisuudessa. Päivämäärä on valittava erittäin huolellisesti: sen on vastattava yrityksen normaalin toiminnan ajanjaksoa.

Kassavirtamenetelmä on yleismaailmallinen rahoitussuunnitelmien laadinnassa ja se toimii työkaluna tarvittavien taloudellisten resurssien koon ja saamisen ajoituksen ennakoinnissa. Kassavirran ennustamisen teoria perustuu odotettuun varojen saamiseen tiettynä päivänä ja kaikkien kustannusten budjetointiin. Tämä menetelmä antaa enemmän tietoa kuin tasemenetelmä.

Monimuuttujalaskelmien menetelmä koostuu vaihtoehtoisten vaihtoehtojen kehittämisestä suunniteltuihin laskelmiin, jotta niistä valitaan optimaalinen, samalla kun valintakriteerit voidaan asettaa eri tavalla. Esimerkiksi yhdessä skenaariossa voidaan ottaa huomioon jatkuva tuotannon lasku, inflaatio ja kansallisen valuutan heikkous ja toisessa korkojen nousu ja sen seurauksena maailmantalouden hidastuminen ja tuotteiden hintojen lasku.

Taloudellisen ja matemaattisen mallinnuksen menetelmät mahdollistavat kvantitatiivisen ilmaisun taloudellisten indikaattoreiden ja niitä määräävien päätekijöiden välisen suhteen läheisyyden.

Taloussuunnitteluprosessi sisältää useita vaiheita.

Ensimmäisessä vaiheessa analysoidaan edellisen kauden taloudelliset indikaattorit. Käytä tätä varten yritysten tärkeimpiä talousasiakirjoja: tase, tuloslaskelma, kassavirtalaskelma.

Ne ovat tärkeitä taloussuunnittelun kannalta, sillä ne sisältävät tietoa yrityksen taloudellisen tuloksen analysointiin ja laskemiseen sekä toimivat pohjana näiden asiakirjojen ennusteelle. Monimutkaista analyyttistä työtä tässä vaiheessa helpottaa jonkin verran se, että tilinpäätösten muoto ja suunnitellut taloustaulukot ovat sisällöltään samat.

Organisaation tase sisältyy taloussuunnitteluasiakirjoihin ja kirjanpitotase toimii lähtökohtana suunnittelun ensimmäisessä vaiheessa. Länsimaiset yritykset käyttävät analyysiin pääsääntöisesti sisäistä tasetta, joka sisältää luotettavimman tiedon sisäiseen käyttöön. Useista syistä (verotus, varapääoman perustaminen jne.) yleensä julkaistavaksi laadittava ulkoinen tase osoittaa voiton pienenemistä.

Toisessa vaiheessa kootaan tärkeimmät ennusteasiakirjat: taseen, tuloslaskelman, kassavirran (kassavirta) ennusteet, jotka liittyvät pitkän aikavälin rahoitussuunnitelmiin ja sisältyvät tieteellisesti perustetun liiketoimintasuunnitelman rakenteeseen. yritystä. Kolmannessa vaiheessa ennustetaloudellisten asiakirjojen tunnuslukuja jalostetaan ja konkretisoidaan laatimalla nykyiset taloussuunnitelmat. Neljännessä vaiheessa toteutetaan operatiivinen taloussuunnittelu.

Taloussuunnitteluprosessi päättyy suunnitelmien käytännön toteutukseen ja niiden toteuttamisen valvontaan.

Organisaatioiden budjetin tyypit ja muodot

Budjetit laaditaan sekä organisaatiolle kokonaisuutena (konsolidoitu budjetti) että sen rakenteellisille jaoille tai yksittäisille toiminnan toiminnoille (yksityiset budjetit). Pääbudjetti on koko organisaation työsuunnitelma, joka on koordinoitu kaikkien toimintojen osastojen tai toimintojen kesken. Sen kokoamisen tuloksena luodaan:

* voitto- ja tappiosuunnitelma;

* kassavirtaennuste;

* pro forma tase (tase).

Organisaation pääbudjetti koostuu kahdesta pääbudjetista - toiminnallisesta ja taloudellisesta. Toimintabudjetissa organisaation taloudellinen toiminta heijastuu erityisten teknisten ja taloudellisten indikaattorien järjestelmän kautta, joka kuvaa tiettyjä tuotannon ja taloudellisen toiminnan näkökohtia ja vaiheita. Toimintabudjetin perimmäisenä tavoitteena on tuottaa konsolidoitu tulos- ja tappiosuunnitelma. Sen muodostamisessa käytetään seuraavia budjetteja:

* tuotanto;

* varastojen osto ja käyttö;

* työvoimakulut;

* yleiskustannukset;

* hallinto- ja hallintokulut;

* myyntikustannukset.

Toimintabudjetin laatiminen alkaa yleensä myyntisuunnitelman laatimisesta. Tämä johtuu siitä, että kaikki muut taloudelliset indikaattorit organisaatio: tuotantomäärä, kustannukset, voitto jne. Myyntibudjetti muodostetaan sekä "ylhäältä alas" strategisen suunnittelun perusteella (esim. markkinakapasiteetin, markkinaosuuden perusteella) että "alhaalta ylöspäin" ottaen huomioon yksilölliset asiakkaita tai tuotteita. Monissa tapauksissa myyntimäärää rajoittaa käytettävissä oleva tuotantokapasiteetti. Pääasiallinen tietolähde myyntibudjettia laadittaessa ovat markkinointiosaston tiedot. Suunnitellun myyntivolyymin selvittämisen jälkeen laaditaan tuotantobudjetti, jonka perusteella laaditaan budjetit materiaalien hankintaan ja käyttöön, työvoimaan ja yleiskustannuksiin. Valmistele seuraavaksi budjetit kaupallisia ja hallintokuluja varten. Voittojen ja tappioiden toimintabudjetti (suunnitelma) yleisimmässä muodossa sisältää seuraavat indikaattorit:

Tuotot tuotteiden myynnistä.

Myytyjen tuotteiden kustannukset.

Bruttokate (s. 1 - s. 2).

Liiketoiminnan kulut.

Hallintokulut.

Voitto (tappio) myynnistä (s. 2 - s. 4 - s. 5).

Tärkeä osa organisaation pääbudjettia (konsolidoitua) on rahoitusbudjetti (suunnitelma). Yleisimmässä muodossaan se edustaa organisaation tulojen ja menojen tasapainoa. Siinä toimintabudjetissa annetut määrälliset tulo- ja menoarviot muunnetaan rahallisiksi. Sen päätarkoituksena on heijastaa odotettavissa olevia rahoituslähteitä ja niiden käyttöä koskevia ohjeita. Rahoitusbudjetin (suunnitelman) avulla voit saada tietoa seuraavista indikaattoreista:

* myyntimäärä ja kokonaisvoitto;

* myynnin hinta;

* prosenttiosuus tuloista ja kuluista;

* kokonaisinvestointi;

* omien ja lainattujen varojen käyttö;

* investointien takaisinmaksuaika jne.

Rahoitusbudjetti sisältää investointi- ja kassabudjetit sekä ennakoidun taseen (tase). Investointien budjetissa (investoinnit) määritellään investointiresurssien lähteet ja ehdotettujen pääomasijoitusten suunta. Kassabudjetti (kassavirtaennuste) on suunnitelma rahan vastaanottamisesta ja (maksut tulevalle kaudelle. Sitä käytetään ennakoidun taseen laatimiseen tarvittavien kassatilien lopullisten saldojen ennustamiseen, ja se tunnistaa myös ylijäämäkaudet taloudellisia resursseja tai niiden puutetta. Pääbudjetin (konsolidoidun) laatimisprosessin viimeinen vaihe on ennakoidun taseen (taloudellinen tilanne) laatiminen. Se kuvastaa organisaation varojen ja velkojen rakennetta ja vastaa raportointia lomake nro 1. Suunnittelukauden lopun odotetun taseen laskeminen mahdollistaa niiden muutosten arvioinnin, joita organisaation omaisuuteen ja sen lähteeseen tapahtuu suunnitellun ajanjakson liiketoiminnan seurauksena. yksityiskohtainen konsolidoitu budjetti on vakava apu organisaation omistajille, kun he varmistavat siihen sijoitettujen varojen käytön tehokkuuden. Konsolidoitu budjetti on tärkeä myös organisaation suorille esimiehille. Sen avulla voit määritellä selkeästi tavoitteet ja tavoitteet niille suunnitellulle ajanjaksolle ja seurata tuotantoohjelman edistymistä, tulojen ja kulujen syntyprosessia, selvitysten ja maksujen tilaa. Organisaatioyksiköiden budjetteja muodostettaessa edellytyksenä on "nollasaldo"-menetelmän käyttö. Budjettia ei pidä laatia menneiden menojen perusteella, vaan suunniteltujen toimintojen perusteella. Budjetit on muodostettava jonkin vaihtoehtoisen suunnitelmavaihtoehdon perusteella. Seuraavat vaihtoehdot ovat mahdollisia: pessimistinen, todennäköisyys ja optimistinen. Pessimistisen vaihtoehdon tulisi pyrkiä vähimmäistavoitteeseen ja vaatia käytettävissä olevien resurssien maksimaalista vähentämistä. Todennäköisyyspohjaisen vaihtoehdon tulisi keskittyä maksimitavoitteiden saavuttamiseen kohtuullisella resurssien käytöllä. Optimistisen vaihtoehdon tulisi mahdollistaa maksimitavoitteen saavuttaminen käyttämällä kaikkia resursseja tehokkaasti.

Muotoiltujen budjettien on täytettävä seuraavat vaatimukset.

Budjetin tulee olla tiukka, mutta saavutettavissa. Vain tasapaino motivoi noudattamaan budjettia.

Vain todellisella budjetilla on oikeus olla olemassa. Varjo- tai hätäbudjetteja ei voida hyväksyä.

Budjetti on yleinen suunnitelma luonnon- ja rahayksiköissä.

Talousarvion toteuttamisesta vastaavan henkilön tulisi olla mukana sen kehittämisessä, jotta se olisi vastuussa talousarvion valmistelusta.

Budjetti on eräänlainen ohje tilien kirjaamiseen. Se edellyttää suunnitellun ja todellisen tiedon tasa-arvoa.

Budjetti pysyy ennallaan budjettikauden aikana.

Valmisteltu budjetti on sovitettava yhteen kaikkien sen muodostamiseen osallistuvien organisaation osastojen kanssa, minkä jälkeen se toimitetaan organisaation johdon käsiteltäväksi. Kun organisaation johto on hyväksynyt, budjetti tulee voimaan. Se on hyväksyttävä ennen varainhoitovuoden alkua, jotta tarvittavat toimenpiteet voidaan: panna täytäntöön ajoissa. Budjetti on voimassa koko ajan. Tietojen, parametrien tai tavoitteiden muuttaminen ei johda muutoksiin budjetissa. Suunniteltujen ja toteutuneiden tunnuslukujen vertailun tuloksena saadut tiedot poikkeamista huomioidaan tulevaisuutta varten seuraavan budjettikauden alkuun mennessä. Organisaation johdon hyväksymän budjetin perusteella laaditaan kuukausittaiset tulo- ja menosuunnitelmat, jotka ovat pakollisia kaikille palveluille. Näiden suunnitelmien kautta toteutetaan organisaation kustannusten hallinta ja saavuttaminen vaadittu taso taloudelliset indikaattorit (myyntimäärä, nettotulos, varojen tuotto, voittomarginaali jne.), joita ilman yrityksen joustava kehitys on mahdotonta. Hyväksyttyjen budjettien tehokkuus ja pätevyys paljastuvat, kun suunniteltuja indikaattoreita verrataan todellisiin. Tätä varten yritys voi laatia sekä staattisia että joustavia budjetteja. Staattinen budjetti lasketaan tietylle organisaation liiketoiminnalle. Siinä tulot ja kulut suunnitellaan vain yhden toteutustason perusteella. Kun staattista budjettitietoa verrataan todellisiin saavutettuihin tuloksiin, todellista myynnin määrää ei oteta huomioon, ts. pidetään vertaileva analyysi tuloksia.

Kaikille indikaattoreille, jotka riippuvat myynnin määrästä, on negatiiviset arvot. Staattinen budjetti heijastaa saavutetun tuloksen tosiasiaa. Sen avulla verrataan ja analysoidaan vain indikaattoreiden absoluuttisia arvoja sekä rahallisesti että prosentteina.

Staattinen budjetti ei tarjoa tarkempaa analyysiä. Tähän tarkoitukseen käytetään joustavaa budjettia. Joustava budjetti tarjoaa useita vaihtoehtoisia vaihtoehtoja toteutuksen määrälle. Se ottaa huomioon kustannusten ja tuottojen muutoksen myynnin tason muutoksesta riippuen ja on dynaaminen perusta saavutettujen tulosten vertailulle suunniteltuihin mittareihin. Joustava budjetti sisältää tulot ja kulut toteutuneen myynnin mukaan. Jos indikaattorit suunnitellaan staattiseen budjettiin, ne lasketaan joustavassa budjetissa. Kun käytät joustavaa budjettia, tekijäanalyysi tuloksia. Staattisten ja joustavien budjettien vertailu osoittaa, että joustava budjetti tarjoaa objektiivisempia tietoja yrityksen suorituskyvyn analysointiin. Joten esimerkiksi tilastollisen budjetin tulossuunnitelman vajaus on 300 tuhatta ruplaa ja joustavan budjetin osalta 60 tuhatta ruplaa. Tämä johtuu siitä, että staattisessa budjetissa ei oteta huomioon tuotemyynnin todellisen määrän vaikutusta, ts. hän on poissa todellisuudesta.

Joustavassa tuotantokustannusbudjetissa määritetään ensin tuotantoyksikköä kohden, jonka perusteella määritetään tuotantokustannusten suunniteltu määrä todellisen myynnin tason mukaan. Kuten yllä olevista tiedoista voidaan nähdä, pääbudjetti, joka oli laadittu 10 000 yksikön myyntimäärälle, suunniteltiin 3 800 000 ruplaa. tuotantokulut. Tämä tarkoittaa, että suunnitellut tuotantokustannukset tuotantoyksikköä kohti ovat 380 ruplaa. (3 800 000: 10 000).

Kerrotaan ne tosiasiallisesti saavutetulla myyntimäärällä, saadaan 3040 tuhatta ruplaa. (8000 x 380) tuotantokustannukset. Tällainen joustavan budjetin mukauttaminen tehdään kaikille tuotantokustannuserille. Vastaavasti myös myyntituloja oikaistaan. Joten pääbudjetti, joka on suunniteltu 10 000 tuhannelle kappaleelle. tuotteille määritetään myyntitulojen määrä 5000 tuhatta ruplaa. Tämä tarkoittaa, että yhden tuotteen arvioitu myyntihinta on 500 ruplaa. (5 000 000: 10 000).

Esimerkissämme myytiin 8000 kappaletta. Tuotteet. Siksi joustavan budjetin myyntitulojen tulisi olla 4 000 tuhatta ruplaa. (8000 x 500). Hallittuun ennusteeseen perustuvalla budjetointijärjestelmällä on siis useita etuja ja se on nykyaikaisissa olosuhteissa yksi edistyneimmistä johtamismenetelmistä. Sitä voidaan soveltaa monilla johtamisen aloilla. Niin:

* taloushallinnossa sen avulla on mahdollista muodostaa etukäteen melko selkeä käsitys organisaation liiketoiminnan rakenteesta, säädellä kulujen määrää varojen kokonaisvirtaa vastaavissa rajoissa, määrittää milloin ja kuinka paljon rahoitusta olisi myönnettävä;

* liikkeenjohdon alalla tämä menetelmä pakottaa johtajat systemaattisesti harjoittamaan markkinointia tarkempien ennusteiden kehittämiseksi ja sopivimpien ja tehokkaimpien kaupallisten toimintojen määrittämiseksi niiden toteuttamiseen käytettävissä olevien resurssimahdollisuuksien rajoissa;

* yleisen hallinnon organisoinnin alalla tämä menetelmä määrittelee selkeästi jokaisen organisaatiossa suoritettavan toiminnon (kaupallinen, tuotanto, taloudellinen, hallinnollinen jne.) merkityksen ja paikan, jonka avulla voit varmistaa näiden toimintojen asianmukaisen koordinoinnin. suuntaamalla ne yhteisiin toimiin budjettiindikaattoreiden saavuttamiseksi;

* Kustannushallinnan alalla tämä menetelmä edistää resurssien taloudellisempaa käyttöä ja etsii tapoja vähentää kustannuksia.

Taloussuunnittelun ja budjetoinnin automatisointi

Budjetointi vaatii paitsi metodologisten ongelmien pätevän ratkaisun, tarvittavien taloussuunnittelutyökalujen harkitun ymmärtämisen, myös asianmukaisten organisatoristen menettelytapojen kehittämistä, jotka säätelevät kaikkia yksittäisten rakennejaosien, CFD:n, kustannuspaikan tai CFU:n välisiä suhteita johdon kanssa. yrityksestä tai yrityksestä. Hyvin usein mahdollisuus valita tarvittava talousarvion rakenneyksikön päällikkö tai sen mukauttaminen oikeaan suuntaan varmistetaan sen saavutettavuudella kehon Pääjohtaja. Subjektivismin vähentämiseksi yrityksen taloudenhoidossa tarvitaan selkeä menettelytapa, budjettiasetus. Budjetoinnin ja taloussuunnittelun kääntävät budjetoinnin, sopimisen, yhdistämisen ja hyväksymisen aikataulut ja menettelytavat yhtiössä, aikataulut ja menettelyt budjettien toteutumisesta raportointiin, niiden analysointiin ja säätöihin sekä vastaavat työnkulkuaikataulut. peliin tsifiri johtamisteknologiaksi, varainhoidon valvonnan välineeksi.

On tärkeää laskea taitavasti erilaisia ​​skenaarioita yrityksen tai yrityksen, erillisen liiketoiminnan tulevasta taloudellisesta tilanteesta. Mutta paljon tärkeämpää on luoda luotettava ja luotettava järjestelmä erilaisten budjettien toteuttamisen arviointiin. eri tasoilla. Talousarvion valvonnassa tarvittavien varsinaisten tietojen operatiivinen keruu, käsittely ja konsolidointi on mahdotonta ilman johdon kirjanpidon automatisointia.

Tällä hetkellä Venäjällä voidaan erottaa kahdenlaisia ​​tietokoneohjelmia, joita periaatteessa voidaan käyttää budjetoinnin määrittämiseen:

) erilaisia ​​ohjelmia, joihin sisältyy kansainvälisten standardien mukainen budjetointi ilman vakavia mukautuksia olosuhteisiimme (esim. Menestys+ , SAP/R3, Projektin asiantuntija , Altinvest , punainen johtaja);

) erilaisia ​​kirjanpito-ohjelmien versioita, joiden avulla voit järjestää budjetoinnin automatisoinnin vakiintuneiden kirjanpitoraporttien muotojen perusteella (esim. 1C. Yhtiö , Galaxy ).

Ohjelmistovaatimukset.

Onnistunut budjetointi edellyttää, että tietokoneohjelma ratkaisee kaksi toisiinsa liittyvää tehtävää:

) automatisoida taloussuunnittelua ja ennakointia, tarjota mahdollisuus tehdä niin sanottu skenaarioanalyysi yrityksen tai sen yksittäisten liiketoimintojen tulevasta taloudellisesta tilasta, antaa vastauksia kysymyksiin mm. mitä jos...? eli mitä yhdelle tai toiselle taloudelliselle indikaattorille tapahtuu, jos se on ulkoinen tai sisäiset olosuhteet liiketoiminta (inflaatio, ulkoisen rahoituksen ehdot jne.);

) kerätä, käsitellä ja yhdistää todellisia (raportointi)tietoja.

Yleensä tähän käytetään kirjanpito-ohjelmia. Mutta ensinnäkin kirjanpito-ohjelmissa näytettävien tietojen muotoja ei useinkaan voida käyttää talousanalyysin tarpeisiin, ja toiseksi kirjanpito-ohjelmien tietojenkäsittelyn tuloksissa voi olla (subjektiivisia ja objektiivisia) vääristymiä, mikä tekee tämän tieto, joka ei myöskään sovellu rahoitusalan johtamispäätösten tekemiseen. Ja mikä tärkeintä, kirjanpito-ohjelmien ja tilinpäätöstiedot eivät useimmiten ole sidoksissa yrityksen rahoitusrakenteeseen.

Budjetoinnin asettamisessa tärkeä ehto on johdon kirjanpidon erottaminen kirjanpidosta.

Lupaavin tapa on linkittää sekä kirjanpito- että budjetointiohjelmat yhdeksi perusasiakirjapohjaksi (maksumääräykset, laskut jne.). Tällöin jokainen ensisijainen tosite (esimerkiksi maksumääräys) saa syntyessään omat koodinsa, joilla se siirtyy kirjanpito- ja hallintoraportointiin (eri ohjelmakohtaisesti). Annettujen koodien mukaan ensisijainen tosite, jossa on vastaavat raportoivat taloudelliset tiedot, vastaanotetaan, kerätään ja yhdistetään erikseen kirjanpidon ja johdon laskentatoimen tarpeita varten. Esimerkiksi yhden CFD:n maksumääräys menee tämän keskuksen raportointiin, toinen - vastaavan keskuksen raportointiin ja yhdessä - yrityksen yhtenäiseen kirjanpitojärjestelmään.

Kaikki nämä vaatimukset on pidettävä mielessä sekä ohjelmistoa valittaessa että sitä toteutettaessa.

Budjetoinnin automatisoinnin ongelmat.

Tietokoneohjelman valinta on yleensä budjetoinnin viimeinen vaihe, mutta usein monet johtajat aloittavat siitä. Budjetoinnin automatisointi on hyödytöntä, jos yrityksessä ei ole täysimittaista budjetointia (metodologiana ja johtamisteknologiana). Siksi ennen kuin mietit, mitä tietokoneohjelmaa kannattaa suosia, kannattaa ymmärtää yrityksen sisäisen taloussuunnittelun organisointi.

Tämän ongelman ydin on itse asiassa seuraava. Jotta tietokoneohjelma toimisi osana hallintatekniikkaa, ongelman kahden näkökohdan yhdistelmä on välttämätön:

) varsinaisen hallintatekniikan olemassaolo (eli yksityiskohtainen sisäisen taloussuunnittelun ja budjetoinnin järjestelmä, mukaan lukien perusteellinen ja varmennettu analyysi rahoitusrakenteesta, metodologinen tuki budjetointiteknologialle, yksityiskohtaiset säännöt ja organisaatiomenettelyt, tehtävien jako ja vastuut, työnkulkuaikataulut, jotka on kirjattu asiaankuuluviin organisaatio- ja hallintoasiakirjoihin: määräykset, määräykset, työnkuvat);

) tietokoneohjelman olemassaolo, jonka avulla voit olla laskematta mitään, vaikka se näyttäisikin perusbudjetin muodoilta (kuten ne, joita tarjotaan järjestelmien budjetoinnin varjolla Galaxy tai 1C , jotka ovat pohjimmiltaan käännöksiä aiheesta Venäjällä perustetut kirjanpitolomakkeet eivät budjetoinnin tai perustaloudellisen analyysin tarpeisiin, eivät sovellu), vaan laskettava niihin formaatteihin, jotka ovat välttämättömiä yritysten ja yritysten johdolle johtamispäätösten tekemiseen. . Tehokas budjetointi, optimaalisen tasapainon varmistaminen kustannus-hyöty sinun ei tarvitse aloittaa kalliiden ohjelmistojen ostamisesta, vaan oman, erikoistuneen, ei yleisen tietokoneohjelman luomisesta käyttämällä Excelin (talousennusteiden automatisointiin) ja Accessin (ensisijaisen dokumentaation tietokantojen luomiseen) ominaisuuksia. , kerää ja käsittelee johdon raportointitietoja). Tämä lähestymistapa ei pelkästään säästä paljon rahaa ja aikaa (tällaisten kehityshankkeiden kustannukset ovat satoja kertoja alhaisemmat kuin SAP / KZ ja ovat verrattavissa perussarja Project Expert), mutta mikä tärkeintä, tehdä automaatiosta todella tehokasta, koska ajan myötä siihen on mahdollista tehdä tarvittavat muutokset nopeasti ja helposti. Tai toteuta ohjelmistotuotteesi itse, joka vastaa jo täsmälleen yrityksen rakennetta ja liiketoimintaa.

Budjetoinnin tietokoneohjelmien vaatimukset.

Ohjelmien tulee:

* mukautua organisaation erityispiirteisiin, rakentaa uudelleen ajan myötä ja tavoitteiden ja strategioiden muutoksen myötä;

* mukautua yrityksen rahoitusrakenteeseen sekä sen mahdollisiin muutoksiin;

* niillä on mobiilisäännökset, jotka mahdollistavat rullaavan budjetoinnin (budjettien jatkuva säätäminen);

* sinulla on tuttu käyttöliittymä, keskity massaan ainutlaatuisten ohjelmistoratkaisujen ja alustojen sijaan.

taloussuunnittelu budjetoinnin automaatio

Johtopäätös

Alueellisilla finanssikriiseillä, jotka ravistelevat maailmantaloutta viime vuosina yhä enemmän, on myös positiivisia puolia. Esimerkiksi kansantalouksien tasolla ne osoittavat selvästi tasapainoisen budjetin tärkeyden, suuren "lyhyiden velkojen" syntymisen vaaran (riskin) jne.

Erillinen yritys tässä mielessä on "pienitila", sillä ainoa ero on, että koon pienentäminen lisää riskiä. Venäjän finanssikriisi vahvisti tämän hyvin selvästi.

Yrityksen taloushallinnon ja taloussuunnittelun päätarkoitus on:

varmistaa yrityksen varojen (varojen) ja velkojen (rahoituslähteiden) järkevä tasapaino. Toisin sanoen varmistaa kestävä ja taloudellisesti kannattava rahoituslähteiden ja varojen yhteensovittaminen;

tasapainottaa maksuliikevaihdon tulot ja maksut, ts. varmistaa maksuvälineiden riittävyys yrityksen kaikkien velvoitteiden täyttämiseen sekä ajallisesti että kooltaan.

Yrityksen taloushallinnon tavoitteena on viime kädessä varmistaa ja ylläpitää sen taloudellinen vakaus pitkällä aikavälillä.

Yrityksen taloudellinen vakaus laajassa mielessä tarkoittaa sen kykyä toimia, tuottaa riittävästi voittoa omaan lisääntymiseensa ja täyttää kaikki maksuvelvoitteet ajallaan. Tässä mielessä yritys on taloudellisesti vakaa, jonka toiminta varmistaa:

varojen tuotto ei ole alhaisempi kuin pankkilainojen korko;

oman pääoman tuotto ei ole alhaisempi kuin varojen tuotto;

tulojen ja maksujen saldo (saapuvat ja lähtevät rahoitusvirrat) tai positiivinen nettokassavirta keskipitkällä aikavälillä;

riittävä määrä nettovoittoa ja poistoja (mukaan lukien sosiaaliturva ja työvoimaresurssien kehittäminen) yrityksen tuotantopotentiaalin uudelleenmuodostumisen varmistamiseksi.

Rahoitusvakaus on olennainen, yleistävä indikaattori, joka heijastaa yrityksen tilaa ja tuloksia.

Luettelo käytetyistä lähteistä

1. Venäjän federaation verolaki. Osa kaksi: Venäjän federaation laki, 5. elokuuta 2000 nro 117-FZ

Beregovykh T.V. Taloussuunnittelu ja budjetointi yrityksessä: oppikirja. korvaus / T.V. Rannikko. - Habarovsk: Pacific Publishing House. osavaltio un-ta, 2008.-155 s.

Tyhjä I.A. Yrityksen rahoitusstrategia: oppikirja. yliopistoille / I.A. Lomake. - Kiova: Elga, Nika-Center, 2002.-736 s.

Bolshakov S.V. Yritysrahoitus: teoria ja käytäntö: oppikirja. yliopistoille / S.V. Bolshakov.- M.: Kirja. Mir, 2005.-617 s.

Idrisov A.B. Strateginen suunnittelu ja investointien tehokkuuden analyysi: oppikirja. lisä / A. B. Irisov, S.V. Kartyshev, A.B. Postnikov.- M.: Rahoitus, 1999.-248 s.

Kolchalina N.V. Järjestöjen (yritysten) rahoitus: oppikirja. yliopistoille / N.V. Kolchina. - 3. painos, tarkistettu. ja muita .- M .: UNITY-DANA, 2004.-368 s.

Kondratova I.G. Budjetointi taloussuunnittelun työkaluna / I.G. Kondratova // Taloudellinen analyysi: teoria ja käytäntö - 2007. - Nro 4. - S. 50-56.

Samsonov N.F. Taloushallinto: oppikirja. lisäys / N.F. Samsonov. - M.: Rahoitus: Yksikkö, 1999. - 495 s.

Taloudellinen liiketoimintasuunnitelma: oppikirja. korvaus / V.M. Popov [ja muut]; alle yhteensä Ed. V.M. Popov. - M.: talous ja tilastot, 2002. - 480 s.

Tutorointi

Tarvitsetko apua aiheen oppimisessa?

Asiantuntijamme neuvovat tai tarjoavat tutorointipalveluita sinua kiinnostavista aiheista.
Lähetä hakemus ilmoittamalla aiheen juuri nyt saadaksesi selville mahdollisuudesta saada konsultaatio.

4. Yrityksen budjetti ja budjetin kehittämisprosessi

4.1. Yrityksen budjettirakenne

Budjetointi on suunnitteluprosessi tulevaa toimintaa yritys, jonka tulokset dokumentoidaan budjettijärjestelmällä.

Tyypillisesti budjettien laatiminen tapahtuu osana toiminnan suunnittelua. Yhtiön strategisten tavoitteiden perusteella budjetit ratkaisevat organisaation käytettävissä olevien taloudellisten resurssien jakamiseen liittyvät ongelmat. Budjettien kehitys antaa määrällistä varmuutta valituille yrityksen olemassaolonäkymille.

Budjetoinnin päätehtäviä ovat mm.

• jatkuvan suunnittelun varmistaminen;
• liiketoimintayksiköiden koordinoinnin, yhteistyön ja viestinnän varmistaminen;
• yrityksen kustannusten perustelut;
• perustan luominen yrityssuunnitelmien arviointia ja valvontaa varten;
• lakien ja sopimusten vaatimusten noudattaminen.

Hyvän budjetoinnin ja seurannan hyödyt ovat enemmän kuin niiden toteuttamisesta ja kehittämisestä aiheutuvat kustannukset. Tietysti paljon riippuu yrityksen erityispiirteistä, mutta pienillekin yrityksille suositellaan budjetoinnin käyttöä (esimerkiksi lyhennetyssä versiossa).

Budjetoinnin käyttöönotto yrityksessä kohtaa kaksi ongelmaryhmää: metodologiset ja organisatoriset ongelmat. Kirjoittajan kokemus osoittaa, että pääsääntöisesti vaikein budjetointi on sen toteutusvaihe yrityksessä. Yksityiset yritykset ovat perineet laajan kokemuksen markkinatalouden yritykselle tarpeettomien asiakirjojen laatimisesta. Siksi ylimmän johdon päätös toteuttaa budjetointi uudella todellisella arvoasteikolla on olennaisen tärkeä. Ja tästä hetkestä lähtien pohjimmiltaan alkaa vakava työ, jonka päävaiheet ovat seuraavat:

• yrityksen sisäisen ja ulkoisen dokumentaation, sen rakenteen ja osastojen vuorovaikutuksen, johdon kirjanpitomekanismien jne. tutkiminen;
• etsiä vähiten tuskallisia tapoja saada yrityksen johto mukaan budjetointiprosessiin;
• budjetoinnin toteutussuunnitelman laatiminen (kaikki muut toimenpiteet määräytyvät toteutussuunnitelman mukaan);
• vanhojen sisäisten standardien tarkistaminen tai uusien sisäisten standardien kehittäminen;
• budjetoinnin tietopohjan luominen, joka mahdollistaa uusien raporttien kehittämisen osastoille, jotka ovat lähellä yrityksen erityispiirteitä;
• uusien yksiköiden luominen tai vanhojen yksiköiden uudelleenorganisointi budjetointiprosessin suorittamiseksi;
• ohjelmistojen kehittäminen tai hankinta ja asennus yrityksen sisäiseen verkkoon;
• koulutusta.

Budjetointijärjestelmän käyttöönoton aikaa vievä prosessi voi kestää kuukausia tai jopa vuosia. Aikakustannusten lisäksi se vaatii korkeasti koulutettuja budjetoinnin ja tietotekniikan asiantuntijoita. Yleensä ukrainalaiset yritykset eivät pysty suorittamaan näitä töitä itse, konsulttiyrityksen käyttäminen on halvempaa ja paljon luotettavampaa.

Siirrytään nyt budjetointiprosessiin sellaisenaan.

Budjetit laaditaan sekä rakennetoimialoilla että koko yhtiölle. Osastojen budjetit pienennetään yhdeksi yrityksen budjetiksi, jota kutsutaan pää- tai päälliköksi. Amerikkalaiset talousjohtajat sanovat Master Budgetin.

Pääbudjetin laatimista koskevien asiakirjojen valmistelujärjestyksen kannalta budjetointi koostuu kahdesta osasta, joista jokainen on täydellinen suunnitteluvaihe:

1. Toimintabudjetin laatiminen;
2. Talousarvion laatiminen.

Toimintabudjettien luettelo rajoittuu pääsääntöisesti seuraavaan luetteloon:

• myynti budjetti;
• tuotannon budjetti;
• inventaario talousarvio;
• materiaali välittömien kustannusten budjetti;
• tuotannon yleiskustannukset;
• suorat työvoimakustannukset;
• liiketoiminnan kulujen talousarvio;
• budjetti hallintokuluja varten;
• ennustettu tuloslaskelma.

Talousbudjetit sisältävät

• investointien budjetti;
• käteisbudjetti;
• ennustettu saldo.

On kätevää esittää pääbudjetin muodostusjärjestys vuokaavion muodossa (kuva 3). Tämä vuokaavio ei edusta kaikkia mahdollisia budjettien välisiä suhteita, mutta se kuvaa budjetointiprosessin loogisen järjestyksen.

Riisi. 3. Lohkokaavio pääbudjetin muodostumisesta

Ennen kuin siirrymme pääbudjetin laatimismenetelmien tutkimiseen, tarkastelemme joitain budjetointifilosofian näkökohtia:

1. Budjetit voivat olla saavuttamattomia, jos asetettuja markkinointi- ja tuotantotavoitteita ei voida saavuttaa.
2. Budjetteja ei voida hyväksyä, jos edellytykset tavoitteiden saavuttamiselle ovat yrityksen kannalta epäedulliset.
3. Hyväksyttyjen budjettien tehokkuutta arvioidaan yrityksen tilan diagnosointiprosessissa.
4. Budjetteja laadittaessa tulee luottaa asiakirjoihin, jotka ovat muodoltaan ja rakenteeltaan lähellä kirjanpitoasiakirjoja.
5. Suorita budjetointi ilman laskentatyökaluja (paikallinen tietokoneverkko) ja asianmukaisia ​​ohjelmistoja mahdotonta reaaliajassa ja arvoissa.

Muutama sana talousarvion väliaikaisuudesta. Perinteisesti vuosi jaetaan 12 kuukauteen ja laaditaan kaikki budjettitaulukot jokaiselle kuukaudelle erikseen. On ymmärrettävä, että tässä tapauksessa koko kuukautta edustaa yksi aikapiste. Usein tämä ei sovi talousjohtajalle, ja hän pyrkii tuottamaan entistä yksityiskohtaisempaa budjetointia jakaen kuukauden viikkoihin tai vuosikymmeniin. Tällaista tapausta voidaan pitää ihanteellisena. pääongelma sen käytännön toteutus on budjetointiprosessin operatiivinen tarjoaminen lähtötiedoilla. Käytännön totuus tässä on hyvin yksinkertainen: suunnitteluprosessin ohjelmointi on vain osa tehtävää. On paljon vaikeampaa tarjota tietotukea tälle prosessille reaaliajassa.

Jatkossa annamme johdonmukaisesti lyhyen kuvauksen jokaisesta yksityisestä budjetista koko budjetointiprosessin järjestelmässä.

4.2. Yrityksen yksityisten budjettien ominaisuudet

Budjetointiprosessi alkaa myyntibudjetin laatimisesta.

Myyntibudjetti - toimintabudjetti, joka sisältää tiedot kunkin tuotetyypin suunnitellusta myyntimäärästä, hinnasta ja myyntituloista. Tämän budjetin rooli on niin suuri, että se johtaa tarpeeseen luoda erillinen jako omalla infrastruktuurillaan, joka tekee jatkuvasti ja tehokkaasti markkinatutkimusta, tuoteportfolioanalyysiä jne. Yleensä tämä on markkinointiosasto. Myynnin budjetoinnin laatu vaikuttaa suoraan budjetointiprosessiin ja yrityksen menestykselliseen toimintaan.

Kun laadit myyntibudjettia, sinun on vastattava seuraaviin kysymyksiin:

• mitä tuotteita tuotetaan;
• missä määrissä se toteutetaan (jaoteltuna tiettyihin ajanjaksoihin);
• kuinka asettaa tuotteiden hinta;
• kuinka monta prosenttia myynneistä maksetaan kuluvan kuukauden aikana, kuinka monta prosenttia seuraavana, kannattaako luottotappioita suunnitella.

Yleisesti ottaen yritys valmistaa kuluvalla kaudella jo useita erilaisia ​​tuotteita. Markkinointiosasto arvioi yrityksen strategisen suunnitelman mukaisesti liiketoimintaportfolion ja tekee ennusteita tietyntyyppisen tuotteen kannattavuudesta ja myyntimääristä.

Seuraavat tekijät vaikuttavat tuotteiden myyntiin:

• makrotaloudelliset indikaattorit maan nykyisestä ja tulevasta tilasta (keskimääräinen palkkataso, tuotannon kasvu toimialoittain, työttömyysaste jne.);
• pitkän aikavälin myyntitrendit eri tuotteille;
• hinnoittelupolitiikka, tuotteiden laatu, palvelu;
• kilpailu;
• kausivaihtelut;
• edellisten kausien myyntimäärät;
• yrityksen tuotantokapasiteetti;
• tuotteiden suhteellinen kannattavuus;
• mainoskampanjan laajuus.

Kysymyksiä tuotteiden hintojen asettamisen strategioista ja taktiikoista käsitellään laajasti kirjallisuudessa. Sopivimman valinta vaihtoehtoja tehdään markkina-, tavoitteiden ja yrityksen tilan analyysin perusteella.

Myytyjen tuotteiden maksamiseen liittyen totean, että kaikki asiakkaille myydyt tuotteet voidaan maksaa seuraavilla maksutyypeillä: ennakkomaksu, maksu tuotteiden vastaanoton yhteydessä ja tavaran myynti luotolla, ts. maksun lykkäyksellä. Paras vaihtoehto tuotteiden maksun luonteen ennustamiseen on kumulatiivinen työ yrityksen kokemuksen tilastollisen analyysin parissa, kaikkien olemassa olevien sopimusten lajittelu tuotteiden maksuajan perusteella, ostajien velvollisuuksien täyttämisen asteen arvioiminen ja todistusten myöntäminen. tuloksen seuraavassa muodossa (taulukko 16).

Tab. 16. Tuotteiden suhteellisen maksun kertoimet

Yleensä myyntibudjetille asetetaan seuraavat vaatimukset:

• budjetin tulee heijastaa vähintään kuukausittaista tai neljännesvuosittaista myyntimäärää luonnollisin ja kustannuksin;
• budjetti laaditaan ottaen huomioon tuotteiden kysyntä, myynnin maantiede, ostajaluokat, kausitekijät;
• budjetti sisältää odotetun myynnin kassavirran, joka myöhemmin sisällytetään kassavirtabudjetin tulopuolelle;
• myynnin kassavirtoja ennakoitaessa on otettava huomioon keräyskertoimet, jotka osoittavat, mikä osa tuotteesta on maksettu lähetyskuukaudella, seuraavan kuukauden luottotappiot (kuten taulukosta 16 näkyy ).

Myyntibudjetin kanssa kannattaa laatia myös myyntikustannusbudjetti, vaikka se onkin lähempänä pääbudjetin laatimisen vuokaavion tuloslaskelmaa. Ensinnäkin myyntibudjetti liittyy suoraan myyntibudjettiin; toiseksi samat divisioonat suunnittelevat kaupalliset kulut.

Jotta markkinointiosasto voisi tehdä hyvää työtä myynnin ja kaupallisten kulujen budjetoinnissa, on otettava huomioon seuraavat asiat:

• myyntikustannusten laskennan tulee korreloida myyntimäärien kanssa;
• älä odota myynnin lisäämistä, kun suunnittelet myynninedistämistoimien rahoituksen vähentämistä;
• suurin osa markkinointikustannuksista suunnitellaan prosentteina myyntivolyymista - tämän suhteen arvo riippuu tuotteen elinkaaren vaiheesta;
• liiketoiminnan kulut voidaan ryhmitellä useiden kriteerien mukaan markkinoiden segmentoinnista riippuen;
• merkittävä osa markkinoinnin kustannuksista on tuotteen myynninedistämisen kustannuksia - tämä määrää kaupallisten kulujen hallinnan prioriteetit;
• myyntikustannusbudjetti sisältää tuotteiden varastointi-, vakuutus- ja varastointikulut.

Tuotantobudjetti on tuotantoohjelma, joka määrittelee budjetin aikana suunnitellun tuotantoalueen ja -määrän (fyysisesti).

Se perustuu myyntibudjettiin, ottaa huomioon tuotantokapasiteetin, varaston lisäyksen tai pienenemisen sekä ulkopuolisten ostojen määrän. Valmistettavien tavaroiden määrän laskemiseksi käytetään seuraavaa yleiskaavaa:

TMS valmistuneet tuotteet kauden alussa + Suunniteltu tuotantomäärä =

Suunniteltu myyntimäärä + valmiiden tuotteiden TMC kauden lopussa.

Tarvittava tuotantomäärä määritellään siten siten, että suunniteltu myyntimäärä plus haluttu tuotevarasto kauden lopussa miinus lopputuotteiden varastot kauden alussa. Vaikeinta on määrittää optimaalinen tuotevarasto jakson lopussa. Toisaalta suuri tuotevarasto auttaa vastaamaan odottamattomiin kysynnän nousuihin ja raaka-aineiden toimituskatkoihin, toisaalta varastoihin sijoitettu raha ei tuota tuloa.

Valmiiden tuotteiden varasto kauden lopussa ilmaistaan ​​pääsääntöisesti prosentteina seuraavan jakson myynnistä. Tässä arvossa tulee ottaa huomioon myyntimäärän ennusteen ja asiakassuhteiden historian virhe.

Samanaikaisesti tuotantobudjetin kanssa on laadittava tuotantobudjetti osakkeet. Sen olisi heijastettava suunniteltuja raaka-aineiden, materiaalien ja valmiiden tuotteiden varastotasoja. Budjetti on laadittu arvon perusteella ja sen tarkoituksena on kvantifioida yrityksen tavarantoimittajien huolenaiheet raaka-ainetoimitusten keskeytyksistä, myyntiennusteiden epätarkkuuksista jne. Varastobudjetin tietoja käytetään myös ennustetaseen laadinnassa. arkki ja tuloslaskelma.

Suora materiaalibudjetti on määrällinen ilmaus suunnitelmista, jotka koskevat yrityksen suoria kustannuksia tärkeimpien raaka-aineiden ja tarvikkeiden käytöstä ja hankinnasta. Kokoonpanomekanismi on laajalti ukrainalaisten yritysten käytössä, mutta kokoamisen laatu jättää paljon toivomisen varaa (menokertoimien yliarviointi jne.).

Kokoamismenetelmä perustuu seuraaviin:

• kaikki kustannukset on jaettu suoriin ja välillisiin;
• raaka-aineiden ja materiaalien välittömät kustannukset - raaka-aineiden ja materiaalien kustannukset, joista lopputuote valmistetaan;
• välittömien materiaalikustannusten budjetti perustuu tuotantobudjettiin ja myyntibudjettiin;
• raaka-aineiden ja materiaalien ostomäärä lasketaan käyttömääränä plus varastot kauden lopussa ja miinus varastot kauden alussa;
• materiaalien välittömien kustannusten budjetti laaditaan ottaen huomioon materiaalivelkojen takaisinmaksuaika ja -menettely.

Materiaalien välittömien kustannusten budjetin lisäksi laaditaan ostettujen materiaalien maksuaikataulu.

Suora työvoimabudjetti on määrällinen ilmaus suunnitelmista yrityksen kustannuksista tuotannon avainhenkilöiden palkkoja varten.

Kun laadit budjettia suorille työvoimakustannuksille, ota huomioon:

• se on laadittu tuotantobudjetin, työn tuottavuutta koskevien tietojen ja päätuotannon henkilöstön palkkatasojen perusteella;
• välittömien työvoimakustannusten budjetissa palkitsemisesta on kohdistettu kiinteä ja kappaletyöosa.

Jos yritykselle on kertynyt palkkarästiä tai yritys epäilee, että se ei pysty maksamaan palkkoja ajallaan, välittömien työvoimakustannusten budjetin lisäksi laaditaan aikataulu palkkarästien takaisinmaksusta. Tämä aikataulu laaditaan samalla periaatteella kuin hankittujen raaka-aineiden ja materiaalien maksuaikataulu.

Tuotannon yleiskustannusbudjetti on määrällinen ilmaus suunnitelmista kaikista tuotteiden tuotantoon liittyvistä yrityksen kustannuksista, pois lukien välittömät materiaali- ja työkustannukset.

Valmistuksen yleiskustannukset sisältävät kiinteitä ja muuttuvia osia. Kiinteä osa (poistot, juoksevat korjaukset jne.) suunnitellaan tuotannon todellisten tarpeiden mukaan, kun taas muuttuvassa osassa käytetään standardipohjaista lähestymistapaa. Normilla tarkoitetaan kulujen summaa perusindikaattorin yksikköä kohti. Kustannusstandardien arvioinnissa käytetään erilaisia ​​perusindikaattoreita. Standardit on laskettu aikaisempien kausien tietojen perusteella mahdollisten inflaatio- ja markkinatekijöiden oikaisujen perusteella.

Hoitokulujen budjetti on suunnitteluasiakirja, joka osoittaa sellaisten toimintojen kustannukset, jotka eivät suoraan liity tuotteiden tuotantoon ja markkinointiin.

Hallintokulut sisältävät henkilöstöosaston ylläpitokulut, automaattisen ohjausjärjestelmän, työturvallisuusosaston, ei-tuotantotilojen lämmityksen ja valaistuksen, viestintäpalvelut, verot, saatujen lainojen korot jne. Suurin osa hallintokuluista on luonteeltaan kiinteitä, muuttuva osa suunnitellaan standardin avulla, jossa perusindikaattorin roolissa on pääsääntöisesti myytyjen tavaroiden määrä (fyysisesti tai rahallisesti). ).

Kun olet laatinut edellä kuvatut alustavat budjetit, voit siirtyä pääasiallisen rahoitusbudjetin muodostamiseen, joka alkaa yritykselle ennustetun tuloslaskelman muodostamisesta.

Pro forma -tuloslaskelma on ennen suunnittelukauden alkua laadittu taloudellinen raportointimuoto, joka kuvastaa suunnitellun toiminnan tuloksia. Pro forma -tuloslaskelma laaditaan tuloveron maksamisen määrittämiseksi ja kirjaamiseksi kassabudjettiin ulosmenevinä kassavirroina.

Pro forma -tuloslaskelma laaditaan myyntibudjettien, myytyjen tavaroiden kustannusten ja toimintakulujen tietojen perusteella. Samalla lisätään tiedot muista voitoista, muista kuluista ja tuloveron määrästä.

Kriittisin askel tässä on kustannusarvio. Jotta kustannusarvioprosessi sopisi operatiivisen taloussuunnittelun prosessiin, on tarpeen rakentaa kustannusmalli, joka laskee kustannukset automaattisesti uudelleen resurssien kulutustekijöiden ja hintojen muutoksista riippuen. Koko yrityksen käyttämä resurssijoukko esitetään vakiosarjana, jota voidaan laajentaa riippuen yrityksen uudentyyppisten tuotteiden kehittämissuunnitelmista. Kullekin resurssityypille asetetaan kulutuskerroin cik, joka määrää kulutuksen i-th resurssi k-th tuote. Lisäksi jokaisen hinta i-th resurssi pi. Kustannuslaskentamalli voidaan visualisoida kahden seuraavan taulukon muodossa.

Tab. 17. Malli kustannusten arvioimiseksi kulusuhteiden muodossa

Taulukossa esitetyn avulla. 17 ja 18 tiedot, hinta lasketaan seuraavalla yksinkertaisella kaavalla:

Suunniteltu tuloslaskelma sisältää ytimekkäästi ennusteen yrityksen kaikesta kannattavasta toiminnasta ja antaa siten johtajille mahdollisuuden jäljittää yksittäisten arvioiden vaikutusta vuosittaiseen tulosarvioon. Jos arvioitu nettotulos on myyntiin tai omaan pääomaan verrattuna epätavallisen alhainen, on arvioinnin kaikkien osatekijöiden lisäanalyysi ja sen tarkistaminen tarpeen.

Seuraava askel, yksi budjetoinnin tärkeimmistä ja vaikeimmista vaiheista, on käteisen budjetointi.

Kassabudjetti on suunnitteluasiakirja, joka heijastaa tulevat maksut ja kassatulot. Tulot luokitellaan varojen lähteen mukaan ja kulut - käyttöohjeiden mukaan. Odotettua kassasaldoa kauden lopussa verrataan käteisen vähimmäismäärään, joka on jatkuvasti ylläpidettävä (minimimäärän koon määräävät yrityksen johtajat). Erona on joko käyttämättä jäänyt rahan ylijäämä tai käteisen puute.

Vähimmäissumma on eräänlainen puskuri, jonka avulla voit säästää tilanteen kassanhallinnan virheiden ja odottamattomien olosuhteiden varalta. Tätä käteisen vähimmäismäärää ei ole kiinteä. Pääsääntöisesti se on jonkin verran suurempi vilkkaan liiketoiminnan aikana kuin taantuman aikana. Lisäksi kassanhallinnan tehostamiseksi merkittävä osa tästä määrästä voidaan pitää talletustileillä.

Kassabudjetti laaditaan erikseen kolmelle toiminnalle: perus-, sijoitus- ja rahoitustoiminnalle. Tämä jako on erittäin kätevä ja edustaa visuaalisesti kassavirtoja.

Kassabudjetissa näkyvät tiedot myyntibudjetista, erilaisista tuotanto- ja toimintabudjeteista sekä pääomabudjetista. Myös osingonmaksut, oman pääoman ehtoiset tai pitkäaikaiset velkarahoitussuunnitelmat ja muut käteiskuluja vaativat hankkeet tulee ottaa huomioon.

Budjetointiprosessin viimeisessä vaiheessa laaditaan ennustetase.

Ennustetase on taloudellisen raportoinnin muoto, joka sisältää tietoa yrityksen tulevasta tilasta ennustejakson lopussa.

Ennustetase auttaa paljastamaan tiettyjä epäsuotuisia taloudellisia ongelmia, joihin johdolla ei ollut suunnitelmia puuttua (esimerkiksi yrityksen maksuvalmiuden heikkeneminen). Saldoennuste antaa sinun suorittaa laskelmia erilaisista taloudellisista indikaattoreista. Lopuksi ennustesaldo toimii kontrollina kaikille muille tulevan kauden budjeteille - todellakin, jos kaikki budjetit ovat metodisesti oikein, saldon pitäisi "lähentyä", ts. varojen summan tulee olla yhtä suuri kuin yrityksen velkojen ja sen oman pääoman summa.

Suunnittelu- tämä on yrityksen johdon kehittämä ja perustama prosessi, sen kehityksen määrällisten ja laadullisten indikaattorien järjestelmä, joka määrittää tämän yrityksen tahdin, mittasuhteet ja kehityssuuntaukset sekä nykyisessä että tulevaisuudessa.

Suunnittelu on johtamisen päätehtävä.

Budjetointi - Se on järjestelmä resurssien ja suorituskyvyn lyhyen aikavälin suunnitteluun, kirjanpitoon ja valvontaan kaupallinen organisaatio vastuullisuuskeskusten ja/tai liiketoimintasegmenttien mukaan, jonka avulla voit analysoida ennustettuja ja vastaanotettuja taloudellisia indikaattoreita liiketoimintaprosessien hallintaa varten.

Yritysbudjetti (Pääbudjetti) on toisiinsa liittyvien budjettien järjestelmä, joka kuvaa jäsennellyssä muodossa esimiesten odotuksia myyntiin, kuluihin ja muuhun liiketoimintaan suunnittelukaudella. Se sisältää kaksi päälohkoa: toimintabudjettijärjestelmän (suunnitellut arviot tärkeimmistä liiketoimintaprosesseista) ja rahoitusbudjettijärjestelmän. Vastaavasti asiakirjojen valmistelujärjestyksen kannalta budjetointiprosessi voidaan jakaa ehdollisesti kahteen pääosaan, joista kukin on valmis suunnitteluvaihe: 1) toimintabudjettien valmistelu, 2) rahoitusbudjettien valmistelu.

Budjetoinnin organisoinnin avulla voit koordinoida osastojen toimintaa yrityksen sisällä ja alistaa sen yhteiselle strategiselle tavoitteelle. Budjetit kattavat kaikki taloudellisen toiminnan osa-alueet ja sisältävät suunnitelma- ja raportointitiedot (todelliset).

Budjetit heijastavat yrityksen päämääriä ja tavoitteita. Siksi ongelman merkitys piilee siinä, että budjetointiprosessissa tulisi varmistaa nykyinen valvonta päätöksistä ja menettelyistä suunniteltujen taloudellisten tunnuslukujen saavuttamiseksi yrityksen taloudellisen omaisuuden muodostumisen, jakautumisen ja käytön seurauksena. kaikki sen perustamisen, toiminnan, uudelleenorganisoinnin ja selvitystilaan asettamisen vaiheet sekä kustannusarvioiden ja yhtiön varojen ja velkojen suhteiden muodostumisen ja muutoksen seurauksena.

Tämän työn tarkoituksena on tutkia budjetointia prosessina, jossa kehitetään ja muodostetaan suunniteltuja budjetteja, joissa yhdistyvät yritysten johtamisen suunnitelmat ja ennen kaikkea tuotanto-, markkinointi- ja taloussuunnitelmat. Budjetit ovat apuväline talouden suunnitteluun (ennakointiin) sekä yrityksen ja sen rakenteellisten toimialojen toiminnan valvontaan.

Budjetoinnin järjestämiseksi tulee ratkaista tärkeimmät tehtävät:

Budjetointiobjektien perustaminen;

Talousarviojärjestelmän kehittäminen - toiminnallinen ja taloudellinen;

Asiaankuuluvien budjettiindikaattoreiden laskeminen;

Tarvittavan rahavarojen määrän laskeminen taloudellisen vakauden, vakavaraisuuden ja yrityksen taseen likviditeetin varmistamiseksi;

Sisäisen ja ulkoisen rahoituksen määrän laskeminen, reservien tunnistaminen niiden lisä houkuttelemiseksi;

Ennuste yrityksen tuloista, kuluista ja pääomasta.

Työssä käytetään useita perustutkimuksen lähestymistapoja. Ensinnäkin systemaattinen lähestymistapa, jossa tutkimuskohde esiintyy yhtenä kokonaisvaltaisen, monimutkaisen järjestelmän aspekteista. Tietty paikka tutkimuksessa on vertailevan lähestymistavan elementeillä.

Työ koostuu johdannosta, kahdesta osasta, sisältäen johtopäätöksen ja lähdeluettelon.

OSA 1. SUUNNITTELU JA TALOUSARVIO YRITYKSESSÄ

Suunnittelu on olennainen osa yrittäjyyttä. Suunnittelun tärkeys ilmaistaan ​​tunnetussa aforismissa: "Suunnitella tai olla suunniteltu". Lausunnon merkitys on siinä, että yrityksestä, joka ei osaa tai ei pidä tarpeellisena suunnitella toimintaansa, tulee itse suunnittelun kohde, keino saavuttaa toisten tavoitteita. Suunnittelu ei tietenkään ole kaikkivoipa työkalu, ei kultainen avain, joka voi avata minkä tahansa oven. Vakava lähestymistapa suunnitteluun luo kuitenkin perustan yrityksen kestävälle ja tehokkaalle toiminnalle.

Nykyään menneiden saavutusten hylkäämisen vaiheen ohitettuaan monet kohtaavat ongelman, kun suunnittelukysymykset ovat asialistalla tärkeimpinä, joista yrityksen menestyksekäs kehitys riippuu. "Sisääntulon" vaihe markkinatalous vaati nopeiden, kiireellisten toimenpiteiden toteuttamista, kun lyhyen ja varsinkin pitkän aikavälin suunnittelussa ei ollut järkeä. Tavoitteen määräytyi pitkälti maksimaalisen kannattavuuden saavuttaminen pienin kustannuksin. Markkinoiden kehittyessä kävi selväksi, että kehitysstrategia, suunnitelmat ja selkeä ymmärrys päämääristä ja tavoitteista ovat välttämättömiä menestyksekkään edistämisen ja vakauden kannalta. Syntyneen suunnittelutyökalujen tyhjiön täytti kukin yritys näkemyksensä mukaan, menetelmien monimuotoisuus on johtanut siihen, että yleisesti hyväksyttyjä menetelmiä ei ole vielä kehitetty.

Lännessä nykyaikaisen talousjärjestelmän puitteissa on kehitetty omia lähestymistapojaan yksittäisen yrityksen kehittämisen suunnitteluun sen omistajien edun mukaisesti ja todellisen markkinatilanteen huomioon ottamiseksi, ja niitä käytetään menestyksekkäästi käytännössä. Tämä suunnittelujärjestelmä perustui yhtiön strategiseen suunnitelmaan, jota kehitettiin edelleen tarkemmissa erityissuunnitelmissa.

Harkitse suunnittelun luokittelua tyypin mukaan (katso kuva 1). Strateginen suunnittelu on yksi johtamistoiminnan tyypeistä, joiden tavoitteena on:

· Yrityksen investointipolitiikan parantaminen;

Yrityksen mukauttaminen ulkoinen ympäristö;

Yrityksen osastojen koordinoinnin organisointi

· Yrityksen kehityksen ennustaminen.

Strateginen suunnittelu on joukko yrityksen päätavoitteita sekä tärkeimpiä tapoja saavuttaa ne.

Kuvasta 1 näemme, että suunnittelu on jaettu neljään päätyyppiin:

1. Riippuen suunnitteluhorisontin kestosta;

2. Yrityksen kehittämisen erityistavoitteisiin suuntautumisesta riippuen;

3. Riippuen ideoiden ajallisesta suuntautumisesta;

4. Riippuen suunnittelun epävarmuusasteesta.

Tässä artikkelissa ensimmäistä ja toista suunnittelutyyppiä tarkastellaan yksityiskohtaisesti. Yritys, joka on talouden subjekti, määrittää toimintansa suunnan. Ennustelemalla taloudellisten indikaattoreiden arvoa yritys määrittää itsenäisesti taloudellisten resurssien määrän, pääoman ja reservien määrän.

Riisi. 1. Suunnitteluluokitus

Tärkeimmät taloudelliset tunnusluvut ovat: oma käyttöpääoma, poistot, ostovelat ja -saamiset, voitto.

Taloussuunnittelu on siten prosessi, jossa määritetään tulevia toimia taloudellisten resurssien muodostamiseksi ja käyttämiseksi. Se tarjoaa yrityksen tulojen ja kulujen välisen suhteen. Tämän tyyppisen suunnittelun tarkoituksena on tarjota tuotantoprosessi määrältään ja rakenteeltaan sopivat taloudelliset resurssit.

Taloussuunnittelun päätavoitteet ovat:

Suunnittelukohteen määritelmä;

Rahoitussuunnitelmien järjestelmän kehittäminen operatiivisen toiminnan kohdentamiseen

hallinnolliset ja strategiset suunnitelmat;

Tarvittavien taloudellisten resurssien laskeminen;

Sisäisen ja ulkoisen rahoituksen määrän ja rakenteen laskeminen, reservien tunnistaminen ja lisärahoituksen määrän määrittäminen;

Ennuste yrityksen tuloista ja kuluista.

Seuraavassa on laajennettu suunnitteluprosessi yrityksessä.

Kuva 2. Yrityksen taloussuunnittelujärjestelmä

Näiden ongelmien ratkaisemiseksi voidaan käyttää erilaisia ​​suunnittelumenetelmiä: normatiivista, selvitysanalyyttistä, tasapainoa, suunniteltujen päätösten optimointimenetelmää, taloudellista ja matemaattista mallintamista.

Älä kuitenkaan ajattele, että suunnittelu on ihmelääke kaikkiin vaivoihin. Kun suunnittelu otetaan käyttöön yrityksessä, tulokset eivät näy seuraavana päivänä. Suunnittelun tulee olla pitkäjänteistä. Länsimaisten asiantuntijoiden tutkimusten mukaan vain 6 % jatkuvaa suunnittelua tekevistä yrityksistä menestyy. Suunnittelu luo pääosin vakautta yrityksen kehitykseen, ylläpitää sen potentiaalia korkealla tasolla ja tukee tehokasta kehitystä.

Yrityksen suunnitteluprosessissa on pääsääntöisesti monitasoinen järjestelmä. Yksityiskohtainen analyysi kustakin linkistä on esitetty alla.

1.1.1. Strateginen suunnittelu

Strateginen suunnittelu on minkä tahansa suunnittelujärjestelmän perusta. Ilman selkeää ymmärrystä koko yritykselle ja sen yksittäisille työntekijöille asetettuista päämääristä ja tavoitteista on yrityksen toimintaa vaikea arvioida ja analysoida.

Strategista suunnittelua tehdessään yrityksen johdon tulee tiedostaa, että onnistuneen ratkaisun kannalta joskus tarvitaan uusia menetelmiä ja ajattelutapoja. Uusien alkujen tukeminen voi tarjota yritykselle korkeamman suunnittelutason ja sen seurauksena kaiken suunnittelun tehokkuuden kasvun. Työntekijöiden tulee tietää, että kaikki heidän ehdotuksensa otetaan huomioon ja aloitetta tuetaan.