Järkevän päätöksen kehittämisen vaiheet

Erilaisia johdon päätöksiä

Hallinto-ongelmat ja ratkaisut

1. Johdon ongelmat ja ratkaisut

Johdon päätös- tämä on tietoinen päätelmä tarpeesta suorittaa joitain organisaation tavoitteiden saavuttamiseen liittyviä toimia tai päinvastoin pidättäytyä niistä.

Päätöksen kohteena on aina jokin ongelma, eli monimutkainen teoreettinen kysymys tai käytännön tilanne, joka ei salli tietyissä olosuhteissa halutun tuloksen saavuttamista.

Johtamisongelmien syyt useimmiten ovat:

Ensinnäkin väärät säännöt, organisaation toiminnan ehdot, esimerkiksi epärealistiset suunnitelmat, joita ei periaatteessa voida toteuttaa;

Toiseksi virheelliset vaatimukset työlle ja sen tuloksille. Jos ne yliarvioidaan, ihmiset etsivät ongelmaa siellä, missä sitä ei todellakaan ole, ja jos heidät aliarvioitiin, he päinvastoin aliarvioivat sen vaaran;

Kolmanneksi tahattomat (ja joskus tahalliset) rikkomukset organisaation tai yksittäisen työntekijän toiminnassa;

Neljänneksi odottamattomat olosuhteet, kuten luonnonkatastrofit.

Ongelmat eroavat toisistaan ​​monella tapaa.:

1) kirjoittaja tärkeysaste. Siten tärkeät ongelmat, kuten investointien varojen puute tai tuotantolaitteiston vanhentunut rakenne, eivät vaikuta pelkästään organisaation nykyiseen, vaan myös tulevaan asemaan. Samaan aikaan, kuten sanotaan, pienistä ongelmista, esimerkiksi rahan puutteesta bonuksien oikea-aikaiseen maksamiseen, älä kuole.

2) mittakaavassa, jolle on ominaista niiden ihmisten määrä, joihin nämä ongelmat vaikuttavat tavalla tai toisella tai joiden on ratkaistava ne. Mittakaavan käsite on hyvin suhteellinen. Laajamittainen ongelma pienelle organisaatiolle on merkityksetön suurelle.

3) riskiasteen mukaan liittyy niiden olemassaoloon. Sitä mitataan ei-toivottujen seurausten, suuren taloudellisen tai muun vahingon todennäköisyydellä, joka heikentää organisaation vakautta tai uhkaa sen olemassaoloa.

4) kirjoittaja niiden muotoilun selkeyden aste, mahdollisuus jakaa erillisiin elementteihin(strukturointi). Ongelmien selkeys ja rakenne mahdollistavat niiden kuvaamisen kvantitatiivisten indikaattoreiden avulla, joten niitä voidaan soveltaa ratkaisemiseen. matemaattisia menetelmiä.

5) Ongelmia voidaan harkita myös niiden ratkaisumahdollisuuksien mukaan. Joitakin ongelmia (niitä ei itse asiassa ole niin paljon) ei voida periaatteessa ratkaista (esimerkiksi luoda ikiliikkuja); muita ei voida ratkaista vain tietyin edellytyksin, esimerkiksi varojen puutteen vuoksi; ei ole mitään kolmatta estettä ratkaistavaksi.

2. Johtamispäätösten tyypit

Johdon päätöksiä voidaan tarkastella eri näkökulmista:

1. Vaikutusaste organisaation tulevaisuuteen ne on jaettu:

- strateginen- määrittää sen kehittämisen päätavat. Strategiset päätökset tehdään organisaation korkeimmalla johdon tasolla;

- taktinen- konkreettisia tapoja edistää niitä. Taktiset päätökset tehdään organisaation johdon alemmilla tasoilla.

2. Mittakaavan mukaan ratkaisut voivat olla:

- maailmanlaajuisesti vaikuttavat koko organisaatioon kokonaisuutena;

- paikallinen liittyvät vain yhteen toiminnan osaan tai puoleen.

3. Johdonmukainen aikahorisontin kanssa voit puhua aiheesta:

- lupaavia ratkaisuja, jonka vaikutukset tuntuvat pitkään;

Nykyinen, keskittyy tämän päivän tarpeisiin.

4. Riippuen täytäntöönpanokauden kesto otettu korostamaan:

- pitkäaikainen(yli 5 vuotta);

- keskipitkän aikavälin(yhdestä vuodesta 5 vuoteen);

- Lyhytaikainen(enintään yksi vuosi) päätöksiä.

5. Täytäntöönpanon asteen mukaan ratkaisut jaetaan:

- direktiivi- ovat yleensä korkeimpien viranomaisten hyväksymiä vakaissa olosuhteissa organisaation tärkeimmissä kysymyksissä ja ne on tarkoitettu pakolliseen täytäntöönpanoon;

- ohjaava; ovat kuin majakka muille.

6. Toiminnan mukaan voidaan erottaa:

- organisatorinen;

- koordinoimalla;

- säätelevät;

- aktivointi;

- valvoa ratkaisuja.

7. Päätökset tekevät ihmiset ja riippuvat niitä koskevaan työhön osallistuneiden lukumäärästä on jaettu:

- yksityiset yrittäjät;

-kollektiivinen.

8. Hyväksymisen kautta jälkimmäiset ovat:

- neuvoa-antava. Konsultatiiviset päätökset viittaavat siihen, että henkilöt, jotka tekevät heidät, lopulta neuvottelevat muiden - alaistensa tai asiantuntijoiden - kanssa, ja sitten suositukset huomioon ottaen tekevät oman valintansa;

-liitos. Yhteiset päätökset tehdään kaikkien osallistujien yhteisellä sopimuksella.

-parlamentin. Eduskunnan päätökset tekee niihin osallistuvien henkilöiden enemmistö.

9. Kattavuuden mukaan erottua joukosta:

- ovat yleisiä liittyvät samoihin ongelmiin kaikille (esimerkiksi työpäivän alkamis- ja päättymisajoista) ja tuovat vakauden elementin organisaation toimintaan;

- erityistä ratkaisut viittaavat kapeisiin ongelmiin, jotka ovat ainutlaatuisia yhdelle osastolle tai siinä työskentelevälle ihmisryhmälle.

10. Näkökulmasta ennaltamäärääminen johtamispäätökset on jaettu:

Ohjelmoitu - käytetään normaaleissa, säännöllisesti toistuvissa tilanteissa, jolloin johtaja voi vain antaa signaalin toiminnan aloittamisesta. Tällaiset päätökset perustuvat sääntöihin ja menettelyihin;

Ohjelmoimaton - otettu uusissa, poikkeuksellisissa olosuhteissa, kun tarvittavia vaiheita on vaikea ennakoida tarkasti etukäteen.

11. Lopuksi ratkaisut voidaan luokitella hyväksymisen kautta.

- intuitiivinen Päätös perustuu johtajan oletukseen, että hänen valintansa on oikea. Siihen vaikuttaa niin sanottu kuudes aisti, eräänlainen näkemys, joka vierailee kokeneimpien johtajien luona. Tällainen päätös tehdään olosuhteissa, joissa johtajalla on vähän aikaa, mikä ei anna hänen ajatella tilannetta pitkään. Tällaisia ​​päätöksiä tehtäessä virheiden riski on erittäin korkea, joten ne ovat sallittuja vain viimeisenä keinona, pikemminkin poikkeuksena kuin sääntönä;

- mukautuva päätös perustuu yleistietoon, maalaisjärkeen, elämänkokemukseen, ammatilliseen toimintaan, kohonneeseen todellisuudentajuun. Se edellyttää niiden vaiheiden täytäntöönpanoa, jotka onnistuivat vastaavassa tilanteessa aiemmin, tarkistuksella tietysti tänään.

- järkevää. Vaikka se on mahdotonta täydessä merkityksessä, koska ihmiset eivät voi tietää kaikkia tekonsa vaihtoehtoja ja seurauksia.

3. Järkevän päätöksen kehittämisen vaiheet

Järkevä päätös valmistellaan ja tehdään useassa vaiheessa. Koko prosessin lähtökohtana on tutkia olosuhteita, joissa organisaatio toimii tällä hetkellä ja minkä odotetaan tapahtuvan tulevaisuudessa.

minä Ensimmäisessä vaiheessa Analysoimalla tilannetta yleisellä tasolla muotoillaan organisaation ongelmat.

II. Toinen taso rationaalisen ratkaisun etsiminen on itse ongelmien analysointia.

III. Kolmas vaihe rationaalisen päätöksentekosykli koostuu erityisten johtamistehtävien asettamisesta.

IV. Neljäs vaihe on määrittää ratkaisun löytämisen toteutettavuus ja toteutettavuus.

v. Viides vaihe rationaalisen ratkaisun kehittämiseen kuuluu lopullisen version valinnan vaatimusten määrittäminen.

VI. Kuudennessa vaiheessa rationaalisen päätöksentekosykli on sen eri vaihtoehtojen muotoilu. Niillä pyritään joko poistamaan, rajoittamaan sitä, mikä ei ole toivottavaa, mutta joka on olemassa, tai hankkimaan sitä, mikä on toivottavaa, mutta ei saatavilla.

Varianssin suhteen ratkaisuja on useita: ei-vaihtoehtoinen, binäärinen, monimuuttuja ja innovatiivinen.

Ei-vaihtoehtoinen päätös tehdään, jos kaikki on äärimmäisen selvää ja olemassa olevasta tilanteesta on vain yksi ulospääsy, mikä on yleensä tyypillistä yksinkertaisille, standarditilanteille.

Useimmiten ongelmilla on kuitenkin useampi kuin yksi ratkaisu. Siksi vain yhden sen muunnelman esiintyminen osoittaa niiden huonoa kehittelyä. Tämän todistaa myös niin sanotun binääriratkaisun läsnäolo. Se sisältää kaksi vastakkaista lähestymistapaa ("joko-tai"-periaatteen mukaisesti). Se tekee valinnasta vaikeaa paras vaihtoehto, koska molemmat kärsivät yleensä yksipuolisuudesta.

Tie on kehittää monimuuttujaratkaisu, joka sisältää 5-7 tapaa saavuttaa tavoitteet.

Voi kuitenkin käydä niin, että mikään niistä ei anna toivottua tulosta, ja sitten voidaan yrittää kehittää niin sanottu innovatiivinen ratkaisu. Sen ydin on yleensä hylättyjen päätösten yksilöllisten, sopivimpien ja ei-ristiriitaisten ominaisuuksien keinotekoinen yhdistäminen.

VII. seitsemäs vaihe matkalla rationaalisen päätöksen tekemiseen on valita sen lopullinen versio.

VIII. Kahdeksas vaihe matkalla rationaaliseen päätökseen on sopia sen pääsäännöistä esittäjien ja sidosryhmien kanssa eli niiden kanssa, joihin se suoraan vaikuttaa. Tämä dokumentoi heidän sitoutumisensa päätöksen täytäntöönpanoon ja estää mahdolliset ristiriidat.

IX. Lopuksi, yhdeksännessä vaiheessa päätöksen hyväksyy organisaation tai yksikön johto, joka hallinnoi sen toteuttamiseen tarvittavia resursseja ja on henkilökohtaisesti vastuussa tuloksista.

4. Ratkaisun toteutus

Käytännössä ratkaisun käyttöönotto alkaa sen toteutuksen ajoituksella ja tämän prosessin ohjauksella. Ensimmäinen osoittaa, mitä, milloin ja millä resursseilla pitäisi saavuttaa. Toinen kaavio tarjoaa perustan päätöksen täytäntöönpanon ja tässä tapauksessa saavutettujen tulosten tarkistamiselle.

Varmentamisen avulla voit selvittää, mitä on tehty ja kuinka hyvin se on tehty, pitäisikö ratkaisun käyttöönottoa jatkaa, mitä voidaan parantaa.

Vaatimukset ratkaisujen toteuttamismenetelmille:

1. Menetelmät tai menetelmät ratkaisun toteuttamiseksi sen sisällön ja objektiivisten työolojen perusteella määräytyä käytännössä johtajien ja työntekijöiden toiveiden sijaan.

2. Toinen menetelmien vaatimus on taloutta, mikä tarkoittaa, että ratkaisun toteutuksesta saatu vaikutus liittyy enemmän näiden kustannusten laskuun.

3. Menetelmät ratkaisun toteuttamiseksi on oltava tarkkuus, joka varmistaa, että saatu tulos vastaa odotettua.

4. Lopuksi menetelmät ratkaisun toteuttamiseksi tulisi olla luotettava jotka sallivat enintään tietyn määrän virheitä eivätkä luo tilanteita, joissa on lisääntynyt riski.

Menestys ongelmien ratkaisemisessa johtuu kolmen tekijäryhmän vaikutuksesta:

- organisatorinen, jotka sisältävät:

a) organisaation ja työntekijöiden kyky organisoida uudelleen ajoissa muuttuvien olosuhteiden mukaisesti, mukautua niihin;

b) ongelman oikea-aikainen havaitseminen ja ratkaiseminen sekä asiaankuuluvan tehtävän tuominen urakoitsijalle.

c) ratkaisun toteutuksen tehokkuuteen vaikuttaa suuresti organisaation toiminnan vakaus, sen vakaus suhteessa erilaisiin häiriöihin, uhkiin jne., mikä luo mahdollisuuden poikkeamiin suunnitellulta polulta;

- materiaalia - tähän tarvittavien resurssien saatavuus - luonnolliset, teknologiset, informaatiolliset jne. ja heidän mahdollisuus liikkua vapaasti;

- henkilökohtainen - vaadittava pätevyys, tiedot ja kokemus, yksilö psykologisia piirteitä johtaja ja työntekijät, heidän suhtautumisensa liiketoimintaan, tehtäviinsä, organisaation yleinen moraalinen ja psykologinen ilmapiiri.

Aihe 11. Organisaation strategia ja operatiivinen johtaminen

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Lähetetty http://www.allbest.ru/

JOHDANTO

1. JOHDON PÄÄTÖSTEN YLEISET OMINAISUUDET

1.1 Johtamispäätöksen käsite, olemus, vaiheet

1.2 Johdon päätösten luokitukset

2. JOHDON PÄÄTÖSTEN KEHITTÄMIS-, HYVÄKSYMIS- JA TÄYTÄNTÖÖNPANOTEKNOLOGIA

2.1 Menetelmät johtamispäätösten kehittämiseksi

2.2 Päätöksenteon mallit ja menetelmät

2.3 Algoritmi esimiespäätöksen tekemiseksi

2.4 Johdon päätösten toimeenpano

PÄÄTELMÄ

Bibliografia

SISÄÄNHALLINTA

Aiheen relevanssi. Nykyaikaisen johtamisen monista ongelmista tärkeimmät ovat johtamispäätöksen hyväksyminen ja täytäntöönpano, joka on vaikuttamisen hallinnan tärkein työkalu. Tehokas päätöksenteko on välttämätöntä johtotehtävien suorittamiseksi.

Tehokkaiden johtamispäätösten kehittäminen ja toteuttaminen on tärkein edellytys organisaation kilpailukyvyn varmistamiselle markkinoilla sekä organisaation optimaalisen rakenteen luomisessa, rationalisoinnin toteuttamisessa ja muissa organisaation toiminnan näkökohdissa. johtajien markkinoiden kilpailukykyä

Minkä tahansa Venäjän talouden ongelman ratkaisun ydin on johdon päätös. Johdon päätös on seurausta johdon tietystä johtamistoiminnasta. Päätöksenteko on johtamisen perusta. Kehittäminen ja päätöksenteko on luova prosessi minkä tahansa tason johtajien toiminnassa.

Johtamispäätösten tehokkuus ja laatu ovat tärkein tekijä yrityksen järkevässä johtamisessa. Samaan aikaan jokainen johdon päätös vaikuttaa yrityksen taloudellisiin, organisatorisiin, sosiaalisiin, oikeudellisiin ja teknologisiin etuihin.

Johdon päätöksillä on valtava rooli minkä tahansa yrityksen toiminnassa, joten niiden hyväksymisprosessien tuntemus ja ymmärtäminen on erityisen tärkeää Venäjän todellisuuden olosuhteissa. Tehokkaat ja laadukkaat johtamispäätökset toimivat liiketoiminnan kehittämisen ja kilpailuetujen saamisen lähteenä.

Siten hallintapäätökset ovat tapa jatkuvasti vaikuttaa ohjausalijärjestelmällä ohjattuun osajärjestelmään, toisin sanoen ohjausobjektiin kohdistuvaan ohjaukseen. Tämä vaikutus johtaa lopulta aiottujen tavoitteiden saavuttamiseen.

Tämä ongelma on erittäin vakava, ja se väistämättä lisääntyy taloudellisten tilanteiden ja johtamistehtävien monimutkaistuessa, joihin on puututtava. Tästä on osoituksena myös pienistäkin päätösvirheistä johtuvien tappioiden lisääntyminen.

Nykyään eri yritysten johtajien on käytävä läpi useita mahdollisten toimien yhdistelmiä löytääkseen oikean toiminnan tietylle organisaatiolle. annettu aika ja tässä paikassa. Pohjimmiltaan, jotta organisaatio toimisi selvästi tehokkaasti, johtajan on tehtävä sarja hyviä valintoja useista vaihtoehtoisista mahdollisuuksista. Siksi tämä aihe on tällä hetkellä erittäin ajankohtainen.

Aiheen kehitysaste. Johtamispäätökset ovat kotimaisten ja ulkomaisten tutkijoiden tutkittavana . Näistä voidaan nimetä useita tieteellisten teosten kirjoittajia: Venedelin A.G. ja Saak A.E. antavat käsitteen johdon päätöksestä; Saak A.E. ja Tyushnyakov VN osoittavat johtamispäätösten olemuksen; Suetenkov E.N. ja Pasko N.I. määrittää johtamispäätösten sisällön, luokitella ne; Eddous M. ja Stansfield R. harkitsevat päätöksentekomenetelmiä; Litvak B.G. ja Gasanov A.Z. edustaa päätöksentekomallien luokittelua; Gerchikova I. N. näyttää päätöksentekomekanismin jne.

esine kurssityö on johdon päätös.

Aihe työ on johtamisen päätöksentekotekniikan piirteitä.

Työn tavoite on tutkia johtamispäätösten kehittämisen, hyväksymisen ja täytäntöönpanon teknologiaa.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi on tarpeen asettaa useita erityistehtäviä:

paljastaa johtamispäätöksen käsite, sen ydin, vaiheet;

harkita johdon päätösten luokittelua;

tutkia johtamispäätöksen kehittämismenetelmiä;

harkita malleja, menetelmiä ja päätöksentekomekanismeja;

näytä algoritmi johtamispäätösten tekemiseen;

harkita johdon päätöksen täytäntöönpanoprosessia.

Metodologinen perusta. Luotettavimman tiedon saamiseksi käytettiin sellaisia ​​tutkimusmenetelmiä kuin johtamispäätösten tutkimuksen järjestelmäanalyysi. Luokittelumenetelmä mahdollisti johdon päätöksien erottamisen eri perusteilla. Rakenne-toiminnallisen menetelmän avulla pystyimme pohtimaan esimiespäätöksen vaiheita. Järjestelmämallinnuksen ansiosta otimme huomioon johdon päätösten algoritmin.

Teoreettinen ja skäytännön merkitystä Tämä tutkielma on erittäin tärkeä sosiaalialan asiantuntijoiden käytännön ja luentotuntien pitämisessä.

Työn rakenne sisältää: johdannon, kaksi lukua, päätelmän, bibliografian.

Johdanto paljastaa aiheen merkityksen, sen kohteen, aiheen, tavoitteet ja tavoitteet. Se osoittaa myös sen käytännön merkityksen, aiheen kehitysasteen ja metodologisen perustan. Ensimmäisessä luvussa määritellään johdon päätös, tarkastellaan sen vaiheita ja esitetään myös päätösten luokittelu. Toisessa luvussa kuvataan johtamispäätösten kehittämisen, hyväksymisen ja toimeenpanon tekniikkaa: tarkastellaan johtamispäätösten kehittämismenetelmiä, malleja, menetelmiä ja mekanismeja niiden hyväksymiseksi sekä esitetään algoritmi ja tarkastellaan johtamispäätösten toteutusta. yksityiskohta. Johtopäätös heijastaa koko kurssityön johtopäätöksiä.

LUKU 1.YLEISET LUONTEENPIIRTEETHALLINTAHEIDÄN RATKAISUT

1.1 Johdon päätöksen käsite, senkokonaisuus,Tasot

Kategorialla "johtamispäätös" on monipuolinen sisältö. Laajassa mielessä johtamispäätös voidaan ymmärtää johtamisprosessin keskittyneenä ilmaisuna sen viimeisessä vaiheessa; suoritettavana komennona, joka tulee ohjausjärjestelmästä ohjattavalle; kirjallisesti tai suullisesti ilmaistuna kiinteänä johtamistoimena, joka toteutetaan ongelmatilanteen tai asetetun tavoitteen ratkaisemiseksi.

Johdon päätöksellä (SD) on aina sosioekonominen luonne. Se liittyy sellaisen henkilön toimintaan, joka johtaa muita ihmisiä ja käyttää kaikkia tietojaan, kykyjään, taitojaan ja kykyjään. Kuten mikään muu johtamistoiminta, päätöksen määräävät johtajan persoonallisuuden psykofysiologiset ominaisuudet. Tämä selittää korkeat vaatimukset johtajille.

On syytä selventää, että kaikki päällikön tekemät päätökset eivät ole johdonmukaisia. Esimerkiksi organisaation toiminnan tekniseen puoleen liittyvät päätökset, joiden tarkoituksena on tiivistää tai laatia dokumentaatio, eivät ole sellaisia.

Johdon päätös on päätös, joka on tehty sosiaalinen järjestelmä ja ohjannut:

johtamistoimintojen hallintaan;

organisaation johtamisjärjestelmän suunnittelu (metodologia, rakenne, prosessi, mekanismi);

· strateginen suunnittelu;

henkilöstöjohtaminen;

liikkeenjohdon konsultointi;

· Vuorovaikutus ulkoisen ympäristön kanssa.

Mikä tahansa kestävä kehitys liittyy organisaation sosiaalisiin, taloudellisiin, organisatorisiin, oikeudellisiin ja teknologisiin etuihin (katso taulukko 1.1.1. SD:n olemus).

Tab. 1.1.1. SD:n ydin

SD:n sosiaalinen ydin on henkilöstöjohtamismekanismissa, joka sisältää tapoja vaikuttaa ihmisiin heidän toiminnan koordinoimiseksi. Voidakseen menestyksekkäästi vaikuttaa alaisiin johtajan tulee edustaa selkeästi heidän etujaan ja tarpeitaan, motiivejaan ja kannustimiaan, asenteitaan ja arvojaan, pelkojaan ja ahdistuksiaan, työryhmien epävirallista rakennetta. SD:n sosiaalinen olemus ilmenee tavoitteessa. Ratkaisujen kehittämisen ensisijaisena tavoitteena tulee olla viihtyisän koti- ja työympäristön luominen, kokonaisvaltaista kehitystä persoonallisuus ammatillisella ja yleisellä kulttuurilla, johtamiseen osallistumisjärjestelmän kehittäminen.

SD:n taloudellinen ydin on siinä, että minkä tahansa ratkaisun kehittäminen ja toteuttaminen vaatii taloudellisia, materiaali-, aika- ja muita kustannuksia. Jokaisella UR:lla on todellinen arvo. Tehokkaiden ja laadukkaiden ratkaisujen tulee tuoda organisaatioille ( kunta, maa) tulot, ja virheelliset johtavat tappioihin. On tarpeen ottaa huomioon kaikkien kehitys- ja toteutusprosessiin osallistujien aineellinen etu, kaikentyyppisten resurssien käytön tehokkuus.

Organisaation ydin on siinä, että organisaation työntekijät osallistuvat johdon päätöksen kehittämis- ja täytäntöönpanoprosessiin. Tehokkaan työn organisoimiseksi on tarpeen muodostaa toimiva tiimi, kehittyä työ kuvaukset ja määräyksiä, antaa työntekijöille valtuuksia, oikeuksia, velvollisuuksia ja vastuuta, tarjota valvontajärjestelmä, tarjota tarvittavat resurssit ja tekniset välineet, koordinoida jatkuvasti työtä.

SD:n oikeudellinen olemus ilmenee oikeudellisten normien tiukasta noudattamisesta valmistelussa ja täytäntöönpanossa. Lain rikkominen SD:n kehittämis- ja täytäntöönpanoprosessissa voi johtaa sen peruuttamiseen, ja se voi olla myös oikeudenkäynnin kohteena. Koko organisaatio voi kärsiä merkittäviä tappioita, jos jo kehitetty ratkaisu peruuntuu, koska resurssit on jo käytetty ja se on tarpeen lisävaroja uutta kehitystä varten. Laittomasti toteutetusta ratkaisusta voidaan tuomita sakko tai aloittaa rikossyyte aloitteentekijää vastaan. Lain tietämättömyys ei vapauta vastuusta. Tällaisten tilanteiden välttämiseksi monet organisaatiot suorittavat SD:n juridisen due diligence -tarkastuksen.

SD:n teknologinen ydin on mahdollisuus tarjota henkilöstölle tarvittavat tekniset, informaatio- ja viestintävälineet ja resurssit ratkaisun kehittämiseen ja toteuttamiseen. Joskus kehittäjillä ei ole selkeää käsitystä siitä, mihin ratkaisu on kohdistettu, tai he käyttävät vanhentuneita, epätarkkoja tai epätäydellisiä tietoja.

Ensinnäkin johdon päätös on eräänlainen toiminta, joka tapahtuu johtamisjärjestelmässä ja liittyy tiettyjen toimintavaihtoehtojen valmisteluun, valintaan ja hyväksymiseen. Tässä mielessä johtamispäätös on eräänlainen työ johtamislaitteistossa, tietty vaihe johtamisprosessissa.

Toiseksi, johdon päätös on muunnelma ohjausjärjestelmän vaikutuksesta ohjattuun, vaikutuksen kaava. Tässä mielessä johdon päätös on kuvaus ehdotetuista johtamisjärjestelmän toimista suhteessa johtamaan.

Kolmanneksi johtamispäätös on johtamisjärjestelmän organisatorinen ja käytännön toiminta hallitussa järjestelmässä.

Päätöksenteko on johtamisen perusta. Kehittäminen ja päätöksenteko on luova prosessi johtajien toiminnassa kaikilla tasoilla, mukaan lukien:

kehitys ja tavoitteiden asettaminen;

ongelman tutkiminen saatujen tietojen perusteella;

Tehokkuuskriteerien valinta ja perustelut (suorituskyky) ja mahdollisia seurauksia tehty päätös;

keskustelu asiantuntijoiden kanssa erilaisista vaihtoehdoista ongelman (tehtävän) ratkaisemiseksi;

optimaalisen ratkaisun valinta ja muotoilu;

· päätöksenteko;

päätöksen täsmentäminen sen toimeenpanijoille.

Johtamisteknologia pitää johtamispäätöstä prosessina, joka koostuu kolmesta vaiheesta:

1) päätöksen valmistelu;

2) päätöksenteko;

3) ratkaisun toteutus.

Johdon päätöksen valmisteluvaiheessa tehdään taloudellinen tilanneanalyysi mikro- ja makrotasolla, mukaan lukien tiedon etsiminen, kerääminen ja käsittely, sekä selvitetään ja muodostetaan ongelmat, joihin on puututtava.

Päätöksentekovaiheessa vaihtoehtoisten ratkaisujen ja toimintatapojen kehittäminen ja arviointi monimuuttujalaskelmien perusteella; valitaan kriteerit optimaalisen ratkaisun valitsemiseksi; valita ja tehdä paras päätös.

Päätöksen täytäntöönpanovaiheessa ryhdytään toimenpiteisiin päätöksen täsmentämiseksi ja saattamiseksi toimeenpanijoiden käsiin, toimeenpanon edistymisen seurantaan, tarvittavien muutosten tekemiseen ja päätöksen täytäntöönpanon tuloksen arviointiin.

Jokaisella johtamispäätöksellä on oma spesifinen tulos, joten johtamistoiminnan tavoitteena on löytää sellaiset muodot, menetelmät, keinot ja työkalut, jotka voivat auttaa saavuttamaan optimaalisen tuloksen tietyissä olosuhteissa ja olosuhteissa.

1.2 Luokituksetjohdon päätöksiä

Johdon päätökset ovat muodoltaan, sisällöltään erilaisia ​​ja ne luokitellaan eri kriteerien mukaan.

Suetenkov E.N. jaPasko N.I. luokitellajohtaviaratkaisujaseuraavalla tavalla:

1) P eri tasojen johtajien ja asiantuntijoiden osallistumisasteesta:

kollegiaalinen (asiantuntija ja sopimuksen mukaan) - johtajien ja asiantuntijoiden ryhmän tekemät päätökset;

Kollektiivinen (demokraattinen) - organisaation työntekijöiden enemmistön, työyhteisön tai pienen ryhmän yhdessä tekemät päätökset;

yksilö (ainoa) - päätökset, jotka pää tekee yksin.

2) P toimintojen suunnittelun ja ajoituksen tasoista:

strategiset - päätökset, jotka tehdään korkeimmalla johdon tasolla organisaation pitkän aikavälin kehittämiseksi;

Taktiset - päätökset, jotka tehdään ylimmällä ja keskijohdon tasolla vuodeksi tai neljännekseksi ja jotka sisältävät vuosi- tai neljännesvuosisuunnitelmien toteuttamiseen tarvittavia toimia: myyntiä, tuotantoa tai palveluiden tarjoamista;

· operatiiviset - johtamisen keski- ja alatasolla tehdyt päätökset, jotka liittyvät suorien toimeenpanijoiden työn organisointiin, tarjoamalla heille resursseja, materiaaleja, tietoa.

3) P johtamisprosessin sisällöstä:

sosiaaliset - päätökset, jotka vaikuttavat organisaation sosiaaliseen rakenteeseen, henkilöstöön, yrityskulttuuri, ilmasto ja yhteiset arvot;

taloudellinen - liittyy hallintajärjestelmään, tarvitaan organisaation taloudellisen tehokkuuden, kannattavuuden, takaisinmaksun ja varojen likviditeetin kasvuun;

organisaatio - johtamismenetelmiin liittyvät päätökset, tapoja saavuttaa tavoitteet;

tekniset - toiminnalliset ratkaisut, jotka ovat välttämättömiä työvoiman, tuotantoprosessien, tarvittavien resurssien, materiaalien ja tietojen toimittamiseksi.

4) P kohteen mittakaavasta :

globaali, joka kattaa kaikki hallitun järjestelmän linkit;

· paikallinen, osoitettu tietylle linkille tai alaosastolle.

5) P tavoitteiden luonteesta :

strategiset, määrittelevät yleiset tehtävät;

taktinen, jossa kehitetään tarkempia tehtäviä, joiden tarkoituksena on toteuttaa aiemmin kehitetty strategia;

toiminnallinen, jonka tavoitteena on ensisijaisten tehtävien toteuttaminen.

6) SISÄÄN riippuen hierarkian tasosta Erottele kansalliset taloudelliset, sektorikohtaiset ja tuotannon sisäiset ratkaisut.

7) P päätöksen soveltamisalasta luokitellaan taloudelliseen, organisatoriseen, sosiaaliseen, tekniseen ja teknologiseen.

8) P kehitysorganisaatiosta johdon päätöksiä jaettu yksilöllisiin, kollegiaalisiin ja kollektiivisiin.

9) P päätöksen kattavuusasteesta jaettu yleiseen, yksityiseen, paikalliseen.

10) P organisaation tilasta Erotetaan erityis-jäykät, normatiiviset, joustavat ja suuntaavat johtamispäätökset.

11) SISÄÄN riippuen syistä, jotka määräävät tarpeen tehdä johdon päätös, ne on jaettu ohjelmapäätöksiin, ylempien viranomaisten määräyspäätöksiin, aloite- ja tilannepäätöksiin.

12) P toteutusajasta :

tuleva (pitkäaikainen), laskettu pitkäksi ajaksi;

nykyiset (keskipitkät), jotka ovat lupaavien osa, tarkentaminen ja selventäminen;

· mukauttaminen (lyhyen aikavälin), jonka tarkoituksena on varmistaa nykyisten ja tulevien päätösten täytäntöönpano.

13) SISÄÄN riippuen ongelman laajuudesta jotka otetaan huomioon päätöksessä:

monimutkainen, joka liittyy muutokseen monissa hallitun objektin toiminnan näkökohdissa;

yksityinen (teemaattinen), joka liittyy johonkin hallitun kohteen toiminnan osapuolista;

· rakenteessaan vallitsevasta kunnossapidosta erottaa tekniset, taloudelliset, sosiaaliset, organisatoriset päätökset.

14) P perustelumenetelmistä (tietyllä ehdolla):

formalisoitavissa, jonka perusteluissa käytetään laajalti matemaattisia menetelmiä;

ei-formalisoitavissa, jotka ovat perusteltuja pääasiassa heuristisilla menetelmillä.

15) P ehdoista, joilla ne hyväksytään :

varmuuden olosuhteissa (ne ovat yleensä hyvin rakenteellisia (deterministisiä));

Epävarmuuden olosuhteissa tehdyt päätökset, jotka liittyvät hakukategoriaan (ne liittyvät usein laadullisiin harppauksiin tuotannon kehityksessä).

16) P menetelmästä vaikuttaa ohjattuun kohteeseen - käskyt, jotka välitetään esittäjälle tilauksen muodossa, välillisen vaikutuksen toteuttamiseen pakollinen tilaus, jonka kehittäminen ja täytäntöönpano toteutetaan tuotannon tehokkuutta lisäävien kannustimien käytön perusteella .

Yllä olevaa luokitusta voidaan täydentää N. V. Zlobinan avulla., VastaanottajalassifilainattujohtaviaratkaisujaMinä:

17) P toiminnallisuudesta keskittyä : suunnittelu, organisointi, aktivointi, koordinointi, valvonta, tiedottaminen.

18) Toistettavuusasteen mukaan : perinteinen, ei-perinteinen, innovatiivinen.

19) Kehityksen luonteen ja toteutus : tasapainoinen, impulsiivinen , inertti , riskialtista , varovainen.

20) Käsittelymenetelmillä tiedot : algoritminen ja heuristinen.

21) Kriteerien määrän mukaan : yksittäinen kriteeri Ja monikriteeri.

22) Iskun suuntaan : ulkoinen ja sisäinen.

23) Kiinnitystavan mukaan : kirjoitettu Ja oraalinen.

24) Tiedon luonne : deterministinen Ja todennäköisyys.

JaLazarevthV.N.luokitteluUR:

25) Vaihtoehtojen lukumäärän mukaan:

binäärinen päätös (toimia on kaksi vaihtoehtoa - "kyllä" tai "ei");

Muutama vaihtoehto (pieni joukko vaihtoehtoja harkitaan);

· monivaihtoehto (vaihtoehtoja on hyvin suuri, mutta rajallinen määrä);

jatkuva (valinta tehdään äärettömästä määrästä jatkuvasti vaihtuvien ohjattujen muuttujien tiloja).

26) Johtamispäätöksen valmistelun monimutkaisuuden mukaan:

vakio tai ohjelmoitava;

ei-standardi tai ei-ohjelmoitava.

27) Yksilöllisyyden asteen mukaan: innovatiivinen (innovatiivinen, luova, omaperäinen) tai rutiini.

28) Päätöksentekotapa: intuitiivinen, arviointiin perustuva, rationaalisuuteen perustuva.

29) Heijastusmuodon mukaan (suunnitelma, ohjelma, tilaus, ohje).

30) Tavoitteiden saavuttamisasteen mukaan: sallittu (hyväksyttävä); optimaalinen (paras); tehokas.

Tämä luokittelu auttaa tunnistamaan tyypillisiä ratkaisuja, joille on ominaista tietty joukko ominaisuuksia, ja kehittää niitä varten tyypillisiä prosesseja perustelut, hyväksyminen ja toteutuksen organisointi. Tällainen prosessien tyypitys mahdollistaa johtamislaitteiston tietyissä osissa kehitettyjen ja eri hierarkkisten tasojen tehtyjen päätösten valikoiman, tähän tarkoitukseen käytetyn tiedon koostumuksen, tyypilliset tietojenkäsittelymenetelmät, järjestelmän tehtyjen päätösten formalisoimiseksi. , prosesseja niiden valvomiseksi ja täytäntöönpanon stimuloimiseksi.

Tässä luvussa tarkastelimme, mitä johdon päätökset ovat. Ja huomasimme, että ne on jaettu kehitys-, päätöksenteko- ja toteutusvaiheisiin, ja ne luokitellaan myös eri kriteerien mukaan.

LUKU 2. TEKNINENOLOGIAKEHITTÄMINEN,HYVÄKSYMISETJA TOTEUTUKSETHALLINTAHEIDÄN RATKAISUT

2.1 Menetelmät johtamispäätösten kehittämiseksi

Tehokkaan johtamispäätöksen tekemiseksi johtajalla ei tarvitse olla vain rikas kokemus, vaan hän myös soveltaa tarpeeksi taitavasti käytännössä: johdon päätöksentekomenetelmiä; menetelmät johtamispäätösten kehittämiseksi; johtamispäätöksen kehittämisen järjestäminen; johtamispäätösten laadun arviointi .

Yritetään pohtia johtajan työkalupakkia, joka on tyypillistä päätöksenteon alalla.

Johdon päätösmetodologia on toiminnan looginen organisointi johtamispäätöksen kehittämiseksi, mukaan lukien johtamistavoitteen muotoilu, ratkaisukehitysmenetelmien valinta, vaihtoehtojen arviointikriteerit, loogisten suunnitelmien laatiminen toimintojen suorittamiseksi.

Johtamispäätösten kehittämismenetelmiä ovat menetelmät ja tekniikat johtamispäätösten kehittämisessä tarvittavien toimintojen suorittamiseksi. On monia menetelmiä, joilla johdon päätös voidaan tehdä:

1) Ohjelmakohdemenetelmät Niitä käytetään useimmiten perustelemaan strategisia ja sellaisia ​​taktisia päätöksiä, jotka liittyvät merkittäviin laadullisiin muutoksiin hallitun kohteen toiminnassa. Kaikki johdon päätökset tehdään tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi. Strategisilla päätöksillä pyritään kuitenkin useimmiten ratkaisemaan laadullisesti uusi ongelma (laadullinen harppaus tuotannon kehityksessä).

Niitä kehitettäessä perinteeseen ja kokemukseen voidaan luottaa vain vähäisessä määrin. Tällaisen ongelman ratkaisuun liittyy perustavanlaatuisia muutoksia tuotannossa - sen rakenteessa, käytetyissä laitteissa ja teknologiassa, työorganisaatiossa jne. Ohjelma-kohdemenetelmät ottavat hallitsevan roolin tavoitteessa, keinojen ja tapojen etsimisessä sen saavuttamiseksi.

Ohjelmakohdemenetelmien käyttö päätösten perustelemisessa tarkoittaa päätöksen toimeenpanon tuloksena saavutettavan tavoitteen perusteellista yksityiskohtaista kehittämistä. Tämä tavoite määräytyy hallitun objektin sisältävän suuremman järjestelmän ratkaisemien tehtävien perusteella. Usein tällaisen tavoitteen asettaa suoraan hallitseva organisaatio, johon osallistuvat alan tieteelliset ja suunnitteluorganisaatiot.

Kun tavoite on määritetty, kehitetään ohjelma sen saavuttamiseksi, mukaan lukien: "tavoitteiden puun" kehittäminen hallintalaitteiston ja tuotantolinkkien yksittäisille osastoille; resurssien tarjonnan suunnittelu, ts. sisällön ja mittakaavan määrittely, tarvittavat resurssit ja niiden saamisen lähteet sekä tavoitteen organisatorinen tuki, ts. ohjelman kehittämistä ja toteuttamista ohjaavien tahojen perustaminen, jotka vastaavat tavoitteen saavuttamisesta hyväksytyssä ajassa tuotantoresurssien järkevällä käytöllä.

Näin ollen strategiset päätökset niiden toteuttamisohjelman kehittämis- ja täytäntöönpanoprosessissa konkretisoituvat kokonaiseksi taktisten päätösten järjestelmäksi. Ne paljastavat tiettyjä näkökohtia yleisen tavoitteen saavuttamiseen tähtäävien strategisten päätösten täytäntöönpanoprosessista ja ottavat huomioon erityiset olosuhteet, joissa hallittava kohde toimii, ts. taktisten päätösten tavoitejärjestelmällä pyritään siirtämään tavoite - strateginen päätös normatiivis-standardimallin tilaan.

Ohjelmakohdemenetelmällä kehitettyjen päätösten perustelemistapojen tunnistaminen analyysiprosessissa mahdollistaa johtamisjärjestelmän tarkoituksenmukaisuuden, todellisten näkymien arvioimisen.

2) Optimointimenetelmät perustelut ovat tyypillisiä taktisille ja eräille operatiivisille päätöksille. Ne perustuvat operaatiotutkimuksen menetelmien soveltamiseen, joihin kuuluvat erilaiset ohjelmointimenetelmät, jonoteoria, matemaattinen tilasto, todennäköisyysteoria jne. Niiden soveltaminen on tehokkainta kehitettäessä ratkaisuja ennalta määritellyn ja selkeästi määritellyn tavoitteen (optimointikriteeri) olosuhteissa, kun sen saavuttamisen pääehdot (rajoitukset) tunnetaan ja ongelman ratkaisutavat (taktiikka) valitaan, eli hyvin jäsenneltyihin ongelmiin.

Yksi optimointimenetelmistä valitaan analysoitavien prosessien luonteen ja olemassa olevien viestintämuotojen mukaan. Jos prosessi on karakterisoitu lineaariset yhteydet, silloin käytetään lineaarisia ohjelmointimenetelmiä; epälineaarisilla yhteyksillä - epälineaarisen ohjelmoinnin menetelmät; jos ratkaisujen kehittämisessä tutkittujen linkkien intensiteetti muuttuu - parametrinen ohjelmointi; tekijöiden todennäköinen vaikutus valittuun kriteeriin - tilastollisen ohjelmoinnin menetelmät; kun se sisällytetään aikatekijöiden analyysiin - dynaamisen ohjelmoinnin menetelmät. Epävarmuuden kasvaessa, kun päätös koskee prosessia, jossa on suuri satunnaisuusaste, ts. vähemmän jäsenneltyä, jonoteoriaa sovelletaan onnistuneesti. Sellaisten päätösten perustelemiseksi, joissa on vakaa joukko tutkittavaan funktioon vaikuttavia tekijöitä, mutta muuttuva (todennäköinen) tekijöiden muutosaste, käytetään korrelaatio- ja regressioanalyysilaitteistoa. Kaikki nämä menetelmät kytkeytyvät toimintatutkimuksen kautta tehtyjen päätösten perustelemisen metodologiaan.

Nykyaikainen tuotanto on monikäyttöinen järjestelmä. Siinä ratkaistaan ​​useissa tapauksissa useita toisiinsa liittyviä ja joskus keskenään ristiriitaisia ​​tavoitteita. Näissä tapauksissa voidaan soveltaa monikriteerien optimointimenetelmiä. Käytännössä nämä tilanteet kuitenkin ratkaistaan ​​suorittamalla sarja laskelmia, joista jokainen keskittyy tietyn kriteerin saavuttamiseen. Ja johtaja valitsee niistä parhaat tietyissä olosuhteissa.

Optimointimenetelmillä perusteltujen päätösten osuus antaa mahdollisuuden arvioida, missä määrin tietyn kohteen tai tietyn osajärjestelmän hallinta on keskittynyt optimaalisen tuotannonhallinnan saavuttamiseen.

3) Laskenta- ja analyysimenetelmä käytetään kehittämään ratkaisuja, joiden tavoitteena on kehittää ja parantaa hallitun laitoksen tuotantotoiminnassa syntyneitä trendejä. Tämä menetelmä on yhdistelmä ohjausobjektin toiminnan tulosten analysointia ehdotettuun päätökseen liittyvällä alueella ja ennakoivia laskelmia sen kehityksen tulevista suuntauksista. Tätä tarkoitusta varten käytetään ennustavaa analyysiä. Analyysin tulokset mahdollistavat raportointidatan vapauttamisen satunnaisista ilmiöistä ja laadukkaan materiaalin valmistamisen ennustamista varten. Päätösten perustelemisen tarkoitus tällä menetelmällä on suorittaa todellisten tietojen syvällinen analyysi, valita menetelmät ilmiön lähentämiseksi, vahvistaa päätöksen lopullinen muotoilu ja määrittää ohjelmat sen toteuttamiseksi.

Laskenta-analyysimenetelmän muunnelma on tekijämenetelmä. Sen avulla määritetään niiden tuotantoprosessien kehityspolut, joiden tuloksiin vaikuttavat useat kriteeriin toiminnallisesti liittyvät tekijät.

4) Systematisoidut menetelmät voi olla suuri vaikutus perustellessaan monia päätöksiä, joihin ei sovelleta kvantifiointi. Ne perustuvat looginen ajattelu ja asiantuntijakokemusta. Näitä ovat asiantuntija-arviointimenetelmä, erityisesti "Delpha-menetelmä", jonka ominaisuus on arvioiden johdonmukainen vastaanottaminen ja asiantuntijoiden tehtävien asteittainen tarkentaminen; "aivoriihen" menetelmä, kun siitä keskustellaan kollegiaalisesti mahdollisia vaihtoehtoja muutokset; heuristinen lähestymistapa, ts. tyypillisten loogisten yhteyksien ja keskinäisten riippuvuuksien muodostaminen jne.

5) Kokeneet menetelmät ratkaisujen kehittäminen perustuu esimiesten ja asiantuntijoiden henkilökohtaiseen kokemukseen, menneisyydessä syntyneiden tilanteiden yleistämiseen ja niiden ratkaisemiseen.

Tätä menetelmää käytetään kahdella tavalla. Ensimmäinen niistä on tyypillisten tilanteiden tunnistaminen ja niiden valinta näissä tilanteissa aiemmin tehtyjen päätösten perusteellisen analyysin jälkeen. Tällaisen analyysin perusteella luodaan tyypillisten tilanteiden pankki ja johtajan käyttäytymisen "standardi" niissä. Tämä edellyttää tiukkaa tilanteiden luokittelua, niiden selkeää ja ytimekkäää kuvausta sekä kuvausta tehdyistä päätöksistä. Tällaisten tilanteiden ja niiden ratkaisujen olemassaolo mahdollistaa niiden käytön samankaltaisissa tilanteissa tietyllä hetkellä.

Toinen tapa on keskittyä päätöksen tekevän johtajan henkilökohtaiseen, ei kiinteään kokemukseen. Samaan aikaan ratkaisun laatu riippuu suurelta osin johtajan ja asiantuntijan pätevyydestä, heidän kokemuksensa laajuudesta ja luonteesta. Tällainen kokeellinen menetelmä soveltuu erityisesti silloin, kun tehdään päätöksiä, jotka edellyttävät ohjausjärjestelmän nopeaa reagointia. Ainoastaan ​​asiantuntija tai johtaja voi perustella päätöksen tällä menetelmällä. Mutta useimmissa tapauksissa tällaisten päätösten yhteinen harkinta, johon osallistuu pätevä asiantuntijapiiri ja julkisten organisaatioiden edustajat, on perusteltua.

Kunkin edellä mainitun päätösten perustelumenetelmän soveltaminen perustuu useiden tilastollisten, matemaattisten ja loogisten tekniikoiden monimutkaiseen käyttöön. Tietyn tekniikan ryhmän vallitsevuus muodostaa kunkin menetelmän. Päätösten perustelemiseksi on tarpeen tuoda esiin useita erityistekniikoita: tekninen ja taloudellinen laskenta, operaatiotutkimus, matemaattinen ja tilastollinen mallinnus, erityistilanteet, liikepelit, simulaatiomallinnus, verkkomenetelmät jne. .

2.2 Mallit jamenetelmiäpäätöksenteko

Konseptissa "päätöksentekotekniikka" sisältää seuraavat elementit:

· Mitä tehdä (kohteen määrä ja laatu)?

Mitkä ovat kustannukset (resurssit)?

Kuinka tehdä (mikä tekniikka)?

Ketä tehdä (esiintyjiä)?

· Milloin tehdä (ehdot)?

· Kenelle tehdä (kuluttajille)?

· Missä tehdä (paikka)?

· Mitä se antaa (taloudellinen, sosiaalinen, ekologinen, tekninen vaikutus)?

Jos vastaat kaikkiin kysymyksiin kvantitatiivisesti ja linkität elementit tilaan, aikaan, resursseihin ja esiintyjiin, voit kehittää päätöksentekotekniikkaa. Tässä tapauksessa on välttämätöntä ottaa huomioon vaatimukset ja soveltaa menetelmiä.

Organisaation ongelmanratkaisumalli on ensisijaisesti esitys sen ongelmanhallintamekanismista.

Tässä on eniten yleisesti hyväksytyt johtamisen päätöksentekoprosessin mallien luokitukset :

1) Deskryptiset ja normatiiviset mallit

Kuvaavia malleja käytetään päätöksentekoprosessin ominaisuuksien ja parametrien kuvaamiseen, jotta voidaan ennustaa sen tulevaa kulkua. Näiden mallien soveltamisen onnistuminen riippuu suurelta osin ohjausobjektin toimintatapojen ja lakien kuvauksen tarkkuudesta.

Sääntelymalleilla ohjataan päätöksentekoprosessia, muodostetaan sen keskeisiä elementtejä ja sen kehitystä. He olettavat Aktiivinen osallistuminen päätöksentekoprosessissa ja sen mallinnus päätöksentekoprosessin osallistujien toimesta.

2) Induktiiviset ja deduktiiviset mittaritpukeutunut

Induktiivisia malleja rakennetaan yleistämällä havaintoja yksittäisistä yksityisistä faktoista, joita pidetään tärkeinä johtamispäätöksen tekemisen kannalta. Tämän mallin laadun määrää se, kuinka toisaalta on mahdollista yksinkertaistaa päätöksentekotilanteen kuvausta ja toisaalta kuinka oikein on mahdollista heijastaa simuloidun tilanteen pääominaisuudet.

Deduktiivisia malleja kehitettäessä ne eivät lähde konkreettisten tosiasioiden analyysistä, vaan yksinkertaistetusta hypoteettisten tilanteiden järjestelmästä. Tässä tapa luoda malli on johtamistilanteen abstraktista esityksestä sen konkreettiseen todellisuuteen.

3) Ongelmalähtöiset ja ratkaisumallit

Ongelmalähtöiset mallit rakentuvat uusien mallinnusmenetelmien käyttöönotolle suhteessa tiettyyn ongelmalliseen päätöksentekotilanteeseen. Tässä päätehtävänä on mukauttaa uusia menetelmiä tietyn johtamisprosessin mallintamiseen.

Ratkaisumalleja kehitetään ottaen huomioon mahdollisuudet kokeilla niillä sekä nykyaikaisten johtamistekniikoiden mahdollisuudet ja ne on suunnattu tärkeimpien johtamisongelmien ratkaisemiseen.

4) Yksi- ja monikäyttöiset mallit

Usein vaihtoehtoisen ratkaisun arvioimiseksi on käytettävä useita melko heterogeenisiä, itsenäisiä kriteerejä, joilla pyritään saavuttamaan erilaisia, joskus vaikeasti vertailtavia tavoitteita. On kuitenkin tehtävä yksi päätös ja määritettävä edullisin ratkaisu.

Yksikäyttöisiksi malleiksi kutsutaan, kun organisaatiossa on yksi selkeästi määritelty tavoite, jonka saavuttamiseen organisaatio pyrkii, tai useita tavoitteita, jotka on koottu yhteen integroitu tavoite. Jälkimmäisessä tapauksessa tavoitteen saavuttamisen aste määritetään käyttämällä erityisesti kehitettyä monimutkaista kriteeriä.

Kutsutaan monikäyttömalleja, jotka edellyttävät halua saavuttaa useita itsenäisiä päämääriä, joita ei voida pelkistää yhdeksi monimutkaiseksi.

5) Yksittäinenkauden ja usean ajanjakson mallit

Yksijaksoiset mallit perustuvat olettamukseen, että optimaalisten yksittäisten päätösten summa erillisissä päätöksentekojaksoissa kokonaisuutena koko päätöksentekojaksolle antaa myös optimaalisen ratkaisun. Tämä lähestymistapa ei aina ole perusteltu. Joskus voittaminen tietyssä vaiheessa voi johtaa suuriin tappioihin organisaatiolle, jos otetaan huomioon koko päätösten tekojakso.

Monijaksoiset mallit tarkoittavat kokonaisvaltaista ratkaisua johtamisongelmaan ottaen huomioon koko johtamispäätöksen tekojakso.

Yksijaksoisia malleja voidaan käyttää monijaksoisen mallin kehittämisessä, jotta päätöksentekotilanne voidaan kuvata paremmin.

6) Deterministiset ja stokastiset mallit

Deterministisissa malleissa kaikki päätöksentekotilanteen kehittymiseen vaikuttavat tekijät määräytyvät yksiselitteisesti ja niiden arvot ovat päätöksentekohetkellä tiedossa.

Stokastiset mallit olettavat epävarmuuselementin olemassaolon, ottavat huomioon tilanteen kehittymisen määräävien tekijöiden ja parametrien arvojen mahdollisen todennäköisyyden jakautumisen.

On huomattava, että deterministiset mallit ovat toisaalta yksinkertaisempia, koska niiden avulla ei voida täysin ottaa huomioon epävarmuustekijää. Toisaalta ne mahdollistavat monien lisätekijöiden huomioimisen, jotka eivät usein ole stokastisten mallien ulottuvilla.

Multiplikatiiviset tekijämallit. Niiden tarkoituksena on kehittää ominaisuuksia tärkeimpien tekijöiden vaikutuksesta johdon päätöksentekotilanteen kehittymiseen.

Tässäkin tuttu säännöllisyys osoittautuu usein oikeudenmukaiseksi: ottamalla huomioon jotkin tekijät mallintamisessa unohdamme usein toiset. Ja se on luonnollista. Mikään malli ei voi ottaa huomioon täysin kaikkia tekijöitä. Mutta ammattimaisesti kehitetty malli eroaa siinä, että sen avulla voit ottaa huomioon merkittävimmät niistä.

Päätöksentekomallien ammattimainen käyttö antaa johtajalle toisaalta mahdollisuuden hallita intuitiivisia näkökohtia päätöstä tehdessään ja erityisesti tarjota suurempi aste johdonmukaisuus, johdonmukaisuus ja luotettavuus toisaalta johdonmukaisuus, johdonmukaisuus ja luotettavuus, toisaalta intuition, kokemuksen ja tiedon täydellisemmin toteuttamiseksi.

Päätöksentekomenetelmät, joilla pyritään saavuttamaan aiotut tavoitteet, voivat olla erilaisia:

1) johtajan intuitioon perustuva menetelmä, joka johtuu hänen aiemmin kertyneestä kokemuksesta ja tiedon määrästä tietyllä toiminta-alalla, mikä auttaa valitsemaan ja tekemään oikean päätöksen;

2) tieteelliseen ja käytännönläheiseen lähestymistapaan perustuva menetelmä, jossa valitaan optimaaliset ratkaisut suurten tietomäärien käsittelyn perusteella, mikä auttaa perustelemaan tehtyjä päätöksiä. Tämä menetelmä edellyttää nykyaikaisten teknisten välineiden ja ennen kaikkea elektronisten tietokoneiden käyttöä;

3) "terveen järjen" käsitteeseen perustuva menetelmä, jolloin johtaja päätöksiä tehdessään perustelee ne johdonmukaisilla todisteilla, joiden sisältö perustuu hänen käytännön kokemukseensa.

Johtajan päätöksen valintaongelma on yksi tärkeimmistä nykyajan johtamistieteessä. Se edellyttää johtajan kattavaa arviota tietystä tilanteesta ja hänen päätöksensä riippumattomuutta valita jokin useista mahdollisista päätöksistä.

Hallintateknologiassa on seuraavat osat:

1) Päätöksenteon yleinen hallinta olettaa, että päätöksentekoprosessi on yhden linjan (pää)johtajan käsissä, joka puolestaan ​​on ylemmän esimiehen alainen. Tässä luodaan hierarkia linja-asemien päätöksenteossa. Jokainen johtaja ratkaisee ongelmansa välittömän esimiehensä, ei ylempien johtajien kanssa, ohittaen välittömän esimiehensä. Tämä mekanismi on tyypillinen amerikkalaiselle johdolle.

2) Hyväksymissäännöti päätökset tai määräykset, yleensä yritysten itsensä kehittämiä ja julkaisemia. He muotoilevat toimenpiteet, joita tarvitaan tietyin edellytyksin tehtyjen päätösten toteuttamiseksi. Nämä säännöt on tarkoitettu eri yksiköiden välisen koordinoinnin toteuttamiseen ja ne on jaettu operatiivisiin, strategisiin ja organisatorisiin.

Toimintasäännöt muodostetaan yleensä keskijohdon linkissä erilaisten ohjeiden muodossa.

Strategisiin sääntöihin tai liiketoimintapolitiikkaan kuuluvat sellaiset päätökset kuin tuotettujen tuotteiden ja palvelujen tyypin, asiakastyypin määrittäminen, jakeluverkoston järjestäminen, hintojen asettamismenetelmät, yrityksen tuotteiden myynnin ehdot ja takuut jne. Strateginen säännöt laaditaan yleensä korkeimmalla johdon tasolla keskijohdon osallistuessa ja niillä ei ole aikarajoituksia.

Organisaatiosäännöt perustuvat paikalliseen tai osavaltion lainsäädäntöön. Ne liittyvät sellaisiin kysymyksiin kuin yrityksen toiminnan tarkoituksen ja luonteen määrittely sekä sen suhde valtion virastot, oikeudellinen muoto ja yrityksen peruskirja. Näissä säännöissä vahvistetaan yhtiön omistajat, heidän oikeutensa ja velvollisuutensa sekä osinkojen määrä, ylimmän johdon ja palkkioiden maksut, viralliset palkkajärjestelmät, sijoitusrajat, joiden puitteissa johtajat voivat määrätä yhtiön varoista.

3) Suunnitelmat ovat keino koordinoida eri osastojen toimintaa johtamispäätöksissä. Suunnitelmissa määritellään käytettävissä olevat resurssit, joita tarvitaan aiottujen tavoitteiden saavuttamiseksi tietyn ajanjakson aikana. Suunnitelmat kattavat tuotantoosastojen toiminnan, joten johdon päätökset tehdään niiden suunnitelmien puitteissa. Suunnitelmien etuna sääntöihin nähden on, että ne ovat joustavampia ja helpompia mukauttaa muuttuviin olosuhteisiin. Amerikkalaisissa yrityksissä suunnitelmat ovat tärkein työkalu suuryritysten toiminnan koordinoinnissa strategisen ja operatiivisen johtamisen yhdistämiseksi.

4) Kahdenvälisten päätösten tekeminen saman tason johtajien yksilöllinen vuorovaikutus suoritetaan ilman koordinointia yleisjohtajiensa kanssa. Tässä toteutetaan horisontaalinen tapa koordinoida päätöksentekoa hyväksyttyjen sääntöjen ja suunnitelmien puitteissa.

Koordinointitarkoituksiin osoitetaan melko usein erityishenkilöitä tuotantoosastoille, jotka sijaitsevat samalla hallintorakenteen tasolla. Joissakin yrityksissä koordinaattoritehtävää hoitaa projektipäällikkö, joka on vastuussa tietyn työn toteuttamisesta ja saa valtuudet tehdä asianmukaisia ​​päätöksiä. Melko usein valmistusosastoilla tietyn tuotteen julkaisusta vastaavat johtajat nimitetään päätöskoordinaattoreiksi. Useimmiten tämä tarkoittaa uusien tuotteiden kehittämistä tai sellaisten tuotteiden kehittämistä ja tuotantoa, joiden osat ja komponentit valmistetaan eri tuotantoosastoilla. Tällaisissa tapauksissa koordinaattori suorittaa lopputuotteen luovutuksesta vastaavan johtajan tehtäviä, ja hänellä on oikeus tehdä päätöksiä teknologiasta, tuotannon organisoinnista ja markkinoinnista.

Koordinaattori-johtajalla on oikeus keskustella päätösluonnoksista muiden tuotantoosastojen ja toiminnallisten yksiköiden päälliköiden kanssa, mutta hänellä ei ole linjapäälliköiden saamaa hallintovaltaa.

5) Kohderyhmät toimia ryhmävuorovaikutuksen pohjalta ja tehdä tiettyjä asioita koskevia päätöksiä yhteistä toimintaa asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Kohderyhmiä voidaan muodostaa tilapäisesti tai pysyvästi, ja niihin kuuluu eri toiminnallisten yksiköiden ja erikoistuneiden tuotantoosastojen edustajia. Joskus komitean tai komission muodossa muodostetun ryhmän johtoon nimitetään johtaja (puheenjohtaja), jolla on oikeus tehdä päätöksiä ilman yrityksen ylimmän johdon tai yleisjohtajan suostumusta. Samalla ryhmän jäsenet ovat edelleen johtajansa alaisia.

6) Matriisirakenteissa, Toisin kuin kahdessa aikaisemmassa horisontaalisessa mekanismissa, projektipäällikölle myönnetään samanlaiset lineaariset oikeudet kuin toiminnallisten yksiköiden johtajille. Syntyy verkostorakenne, joka mahdollistaa päätöksenteon yhä monimutkaisemmissa olosuhteissa yhä monimutkaisempiin ongelmiin.

Kolme ensimmäistä komponenttia muodostavat vertikaalisen suhteen johtamistasojen välillä, viimeiset kolme muodostavat horisontaalisen yhteyden päätösten koordinoinnissa. Yritys voi käyttää johtamisessa sekä yksinkertaista että monimutkaista vuorovaikutusmekanismia, joka riippuu tehtyjen päätösten monimutkaisuudesta ja niiden toteuttamismahdollisuudesta.

Teknologian hallinnan vaatimukset voidaan tiivistää seuraavasti:

· ongelmien muotoilu, ratkaisujen kehittäminen ja valinta tulisi keskittyä johtamishierarkian tasolle, jolla on asiaankuuluvaa tietoa;

tiedon tulee tulla kaikilta yrityksen osastoilta, jotka sijaitsevat eri johtamistasoilla ja suorittavat erilaisia ​​tehtäviä;

Päätöksen valinnassa ja hyväksymisessä olisi otettava huomioon niiden johtamistasojen intressit ja valmiudet, joille päätöksen täytäntöönpano uskotaan tai jotka ovat kiinnostuneita sen täytäntöönpanosta.

Suhteissa johtamishierarkiassa alisteisuutta, tiukkaa kurinalaisuutta, korkeita vaatimuksia ja ehdotonta tottelevaisuutta on noudatettava tiukasti.

Johdon päätösten tekeminen edellyttää seuraavien tekijöiden käyttöä:

1) Useimmat yritykset käyttävät hierarkiaa päätöksenteossa toimintojen koordinoimiseksi ja johtamisen keskittämisen vahvistamiseksi.

2) Poikkitoiminnallisten kohderyhmien käyttö päätöksenteossa - tällaisia ​​kohderyhmiä luodaan yleensä tilapäisesti. Niiden jäsenet valitaan eri osastoilta ja johtotasoilta. Tällaisten ryhmien luomisen tarkoituksena on käyttää ryhmän jäsenten erityistietoa ja kokemusta erityisten ja monimutkaisten päätösten tekemiseen. Kohderyhmät ovat useimmiten mukana uusien tuotteiden luomisessa. Sitten he sisältävät insinöörejä, markkinoinnin asiantuntijoita, tuotantotyöntekijöitä, rahoittajia ja toimittajia. Aluksi he tekevät ruokaa ammattimaisesti korkeatasoinen tiedot, joiden perusteella ylin johto päättää pääomasijoitusten kohdentamisesta uusien tuotteiden kehittämiseen ja käyttöönottoon. Poikkitoiminnallisen kohderyhmän päällikkönä on joku sen jäsenistä tai ylempi johtaja, jonka tilalle työn aikana voi tulla toinen asiantuntija.

3) Muodollisten sääntöjen ja menettelytapojen käyttö päätöksenteossa on tehokas tapa koordinoida toimintaa. Säännöt ja säännöt kuitenkin jäykistävät johtamisjärjestelmää, mikä hidastaa innovaatioprosesseja ja vaikeuttaa suunnitelmien muuttamista muuttuvien olosuhteiden vuoksi.

4) Piikkien käyttö päätöksenteossa tähtää koko yrityksen toiminnan koordinointiin. Suunnittelu on se tärkeä johtamistoiminta, johon johtajat viettävät merkittävän osan ajastaan. Suunnitelmien laadinnan aikana prosessi, jossa yhdistyvät intressit ja tavoitteet eri tasoilla hallinta. Amerikkalaisissa yrityksissä hallinnan ja kirjanpidon järjestelmiä mukautetaan johtamisongelmien ratkaisemiseen, ja niiden pohjalta laaditaan suunnitelmia. Johtajat seuraavat jatkuvasti suunniteltujen indikaattoreiden toteutumista ja heillä on mahdollisuus korjata niitä, jos sellainen tarve on perusteltu yrityksen ylimpien johtajien tai tuotantoosastojen päälliköiden edessä.

2.3 . Algoritmijohtamispäätöksen tekeminen

Tab. 2.3.1. Algoritmi johtamispäätöksen valitsemiseksi ja tekemiseksi

Tarkastellaanpa yksityiskohtaisemmin SD:n hyväksymismenettelyä (algoritmi).:

1 ) Analyysi tilanteesta. Johdon päätöksentekotarpeeseen tarvitaan signaali ulkoisesta tai sisäisestä vaikutuksesta, joka on aiheuttanut tai pystyy aiheuttamaan poikkeaman järjestelmän määritellystä toimintatavasta, ts. johtamistilanteen läsnäolo. Siksi yksi tärkeimmistä edellytyksistä oikean päätöksen tekemiselle on tilanteen analysointi. Johtamisen tilanteen analysointi edellyttää tiedon keräämistä ja käsittelyä. Tämä vaihe suorittaa tehtävän organisaation käsitys ulkoisista ja sisäinen ympäristö.

Tiedot tärkeimpien ympäristötekijöiden tilasta ja organisaation asioiden tilasta saavat johtajat ja asiantuntijat, jotka luokittelevat, analysoivat tietoja ja vertaavat ohjattujen parametrien todellisia arvoja suunniteltuihin tai ennustettuihin parametreihin, mikä puolestaan ​​​​antaa heille mahdollisuuden tunnistaa ongelmat, jotka pitäisi ratkaista.

2) Ongelman tunnistaminen. Ensimmäinen askel kohti ongelman ratkaisemista on sen täydellinen ja oikea määritelmä tai diagnoosi. Kuten sanotaan, ongelman oikein muotoileminen on sen puoliksi ratkaisemista.

Ongelman olemuksesta on kaksi näkemystä. Erään mukaan ongelmaksi katsotaan tilanne, jossa asetettuja tavoitteita ei saavuteta tai asetetusta tasosta poikkeaa, esimerkiksi mestari voi todeta, että työn tuottavuus tai tuotteiden laatu hänen alueellaan on alle normin. Toisaalta myös tehokkuusetujen mahdollisuus tulisi nähdä ongelmana. Yhdistämällä nämä molemmat lähestymistavat, ymmärrämme hallitun objektin halutun ja todellisen tilan välisen eron ongelmana.

3) Ongelman tunnistaminen ja muotoilu on erittäin monimutkainen menettely. Tosiasia on, että monet tärkeimmistä ongelmista ovat ilmaantuessaan huonosti jäsenneltyjä, ts. eivät sisällä ilmeisiä tavoitteita, vaihtoehtoisia tapoja niiden saavuttamiseksi, käsitystä kuhunkin vaihtoehtoon liittyvistä kustannuksista ja vaikutuksista, ja näiden ongelmien tuominen määrälliseen varmuuteen (strukturointi) vaatii johtajilta paitsi tietämystä ja kokemusta, myös lahjakkuutta, intuitiota ja luovuutta.

Lääketieteellistä terminologiaa käyttäen ensimmäinen askel monimutkaisen ongelman diagnosoinnissa on oireiden tunnistaminen. Organisaation sairauden yleiset oireet ovat: alhainen - voitto, myyntimäärä, työn tuottavuus, tavaroiden ja palveluiden laatu; korkeat kustannukset, henkilöstön vaihtuvuus, lukuisat konfliktit. Oireiden tunnistaminen auttaa tunnistamaan ongelman yleisellä tavalla, mutta aivan kuten monet sairaudet usein tekevät yleisiä oireita(päänsärky voi johtua myös normaalista väsymyksestä ja kohonneesta verenpaineesta), erilaiset syyt voivat aiheuttaa samanlaisia ​​organisatorisia ongelmia (tuotteen huono laatu voi johtua sekä kuluneista laitteista että riittämättömästä pätevyydestä). Siksi johtajien tulisi tutkia ongelman syitä syvemmin eikä kiirehtiä poistamaan vain sen oireita.

Emme saa myöskään unohtaa, että kaikki organisaation elementit ja toiminnot ovat yhteydessä toisiinsa ja minkä tahansa ongelman ratkaisu yhdessä organisaation osassa voi aiheuttaa ongelmia toisissa. Siksi ratkaistavaa ongelmaa määriteltäessä tulee pyrkiä varmistamaan, että uusia ilmaantuvia ongelmia on mahdollisimman vähän.

4) Valintaperusteiden määrittely. Ennen kuin harkitaan mahdollisia ratkaisuja esiin tulleeseen ongelmaan, johtajan on määritettävä indikaattorit, joiden avulla vaihtoehtoja verrataan ja paras valinta tehdään. Näitä indikaattoreita kutsutaan valintakriteereiksi. Esimerkiksi uusien laitteiden hankintaa päätettäessä voidaan keskittyä hinnan, suorituskyvyn, käyttökustannusten, ergonomian jne. kriteereihin, ja jos päätetään palkata uusi työntekijä, valintakriteereinä ehdokkaiden joukossa voivat olla: koulutus. , työkokemus , ikä, henkilökohtaiset ominaisuudet.

5) Vaihtoehtojen kehittäminen. Seuraava askel on kehittää joukko vaihtoehtoisia ratkaisuja ongelmaan. Ihannetapauksessa on toivottavaa tunnistaa kaikki mahdolliset vaihtoehtoiset tavat ongelman ratkaisemiseksi, vain tässä tapauksessa ratkaisu voi olla optimaalinen. Käytännössä johtajalla ei kuitenkaan ole (eikä voi) olla tällaisia ​​tietovarastoja ja aikaa muotoilla ja arvioida kaikkia mahdollisia vaihtoehtoja. Esimiehet tietävät hyvin, että optimaalisen ratkaisun etsiminen on erittäin vaikeaa, vie paljon aikaa ja on kallista, joten he eivät etsi optimaalista, vaan riittävän hyvää, hyväksyttävää vaihtoehtoa, jonka avulla voit ratkaista ongelman ja auttaa karsimaan sopimattomat vaihtoehdot etukäteen edellisessä vaiheessa määritellyt valintakriteerit.

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Johtamispäätösten olemus ja niiden luokittelu. Kehittämis-, valmistelu-, täytäntöönpano- ja johdon päätöksentekoprosessi. Johtamispäätösten tekotavat liikunta- ja urheiluorganisaatiossa. Urheilujohtajan vaihtoehdon valinta.

lukukausityö, lisätty 24.3.2012


Johdon päätöksen käsite, sen olemus ja piirteet, hyväksymismenetelmä, päävaiheet. Johtamispäätösten luokittelu, niiden lajikkeet ja ominaisuudet, erottuvia piirteitä. Päätöksenteko- ja toteutustekniikka DROLYA LLC:ssä.

lukukausityö, lisätty 8.4.2009


Johtamispäätöksen kehittämisprosessin organisointi ja sen taloudellinen olemus. Johtamispäätösten tarkoitus, niiden luokittelu. Päätöksentekomallialgoritmi, tähän prosessiin vaikuttavat tekijät. Rationaalisen organisoinnin perusperiaatteet.

testi, lisätty 23.11.2010


Johdon päätöksen käsite. Johdon päätösten luokittelu. Johdon päätöksentekotekniikka ja sen toteutus. Päätöksentekorakenne. Päätösvallan jako. Riski päätöksenteossa.

opinnäytetyö, lisätty 11.06.2006


Johdon päätöksen käsite, rooli johtajan elämässä. Johdon päätösten teko- ja täytäntöönpanoprosessin vaiheet. Analyysi johtamispäätösten valmistelusta ja täytäntöönpanosta LLC "VSK-Mercuryn" esimerkissä, niiden hyväksymismekanismin parantaminen.

lukukausityö, lisätty 15.1.2013


Johdon päätöksen käsite ja sen tyypit. Johtamispäätösten kehittämisen, hyväksymisen ja täytäntöönpanon mekanismi. Päätöksentekoprosessi organisaatiossa (tiedekunnan esimerkillä etäopiskelu Baškirin osavaltion maatalousyliopisto).

lukukausityö, lisätty 31.7.2008


Johtamispäätösten olemus, erityispiirteet ja tyypit sekä niiden tehokkuuteen vaikuttavat tekijät. Johtamispäätösten kehittämis-, hyväksymis- ja täytäntöönpanoprosessin päävaiheet johtamisjärjestelmässä. Valvontamenetelmät ja palaute.

luento, lisätty 29.7.2013


Päätöksentekoprosessi, rakenne. Johdon päätökset, niiden tyypit. Johdon päätöksentekomalli. Menetelmät johtamispäätösten tekemiseen. Tutkimus tärkeimmistä ominaisuuksista, jotka vaikuttavat johtamispäätösten tekoprosessiin.

opinnäytetyö, lisätty 03.10.2008


Johtamispäätösten ominaisuudet ja luokittelu. Johdon päätöksentekoon vaikuttavat tekijät. Kehittämis- ja johdon päätöksentekoprosessin päävaiheet. Sisäisen ympäristön tekijöiden luokittelu erikoistoimintojen mukaan.

lukukausityö, lisätty 25.5.2014


Päätösten valmistelun, hyväksymisen ja täytäntöönpanon teknologia johtajan johtamistyön prosessina. Ulkoisten ja sisäisten tekijöiden yhtenäisyys johdon päätösten tekemisessä. Kuvaus organisaatiosuhteiden suunnittelun perusvaatimuksista.

Päätös * tehdään ongelman ratkaisemiseksi. Ongelmanratkaisuprosessi koostuu kolmesta vaiheesta (kuva 4.3.)

Riisi. 4.3 Ongelmanratkaisuprosessin vaiheet

Päätöksenteko *. Tämä vaihe sisältää viisi päävaihetta (kuva 4.4). Todellinen vaiheiden lukumäärä määräytyy ongelman luonteen mukaan.

Riisi. 4.4 Päätöksen vaiheet

Ongelman diagnoosi. Ensimmäisessä vaiheessa tunnistetaan ja kuvataan ongelmatilanne, joka kaipaa tai halutaan ratkaista. Ongelman diagnoosin on oltava täydellinen ja oikea. Ongelman täydellinen määrittäminen on usein vaikeaa, koska kaikki organisaation monet osat ovat yhteydessä toisiinsa ja toisistaan ​​riippuvaisia, ja ilmenneen ongelman perimmäisen syyn ja lähteen tunnistaminen voi vaatia laajan tiedon keräämistä ja syvällistä analysointia. Ei ihme, että he sanovat, että ongelman oikea tunnistaminen tarkoittaa sen puolittamista. Tämän seurauksena ongelman diagnosoinnista tulee usein monivaiheinen menettely väliratkaisuineen. Nämä vaiheet voivat olla:

Oireiden tunnistaminen syntyneistä vaikeuksista tai syntyneistä mahdollisuuksista (alhaiset voitot, myynti, tuottavuus ja laatu, liialliset kustannukset, lukuisat ristiriidat * organisaatiossa, suuri henkilöstön vaihtuvuus jne.). Oireiden tunnistaminen auttaa tunnistamaan ongelman yleisesti;

Ongelman uutuuden ja tilanteen, jossa se syntyi, määrittäminen. Jos ongelma on ilmennyt jo aiemmin vastaavassa tilanteessa, on tarpeen arvioida mahdollisuutta käyttää jo tehtyjä ratkaisuja. Pohjimmiltaan uudessa ongelmatilanteessa on tarpeen ratkaista päätösten tekemisen ongelma uudelleen käyttämättä menneitä päätöksiä. Jotta johtajien olisi helpompi tehdä päätöksiä toistuvissa ongelmatilanteissa, on suositeltavaa luoda päätöksentekotehtäviin ennakkotapauskirjasto, joka olisi olennainen osa kaiken johtamistason normatiiviset asiakirjat ja sisältävät kollektiivista kokemusta ongelmien ratkaisemisesta;

Ongelman syiden ja lähteiden tunnistaminen. Tätä varten on tarpeen kerätä ja analysoida tarvittavat sisäiset ja ulkoiset tiedot. Analyysin aikana kerätyt lähtötiedot tulee suodattaa, hylätä epäolennainen tieto ja jättää vain ne, joista on hyötyä päätöksenteossa;

Mahdollisten suhteiden määrittäminen tarkasteltavan ongelman ja muiden tunnettujen ongelmien välille. Tällaisten suhteiden määrittely antaa sinun tunnistaa selkeämmin ja syvemmin analysoitavan ongelman esiintymisen syy-seuraussuhteen, mahdollistaa toisiinsa liittyvien ongelmien luokittelun (suuriin ja toissijaisiin, yleisiin ja erityisiin, kiireellisiin ja ei-kiireellisiin). ), edistää kokonaisvaltaisen ratkaisun kehittämistä;

Päätöksenteossa tarvittavien tietojen täydellisyyden ja luotettavuuden määrittäminen ja ongelman ratkaisumahdollisuuden selvittäminen. Samaan aikaan ainakin yleisesti ottaen määrittää, mitä tietoa tarvitaan (ongelmatilanteesta, resursseista, rajoituksista jne.), mitä on saatavilla ja mitä on hankittava lisäksi. Jo päätöksentekoprosessin ensimmäisessä vaiheessa on tarpeen ainakin likimääräisesti arvioida ongelman ratkaisumahdollisuus, sillä selkeästi ratkaisemattomaan ongelmaan ei ole järkevää kehittää ratkaisua.

On kaksi tilannetta, joissa ongelmia ilmenee: uusien vaikeuksien tilanne Ja uusien mahdollisuuksien tilanne. Uusien vaikeuksien tilanne * liittyy pääsääntöisesti poikkeamien esiintymiseen kohteen liikkeen suunnitellusta liikeradalta kohti tavoitetta. Sille on ominaista tarve oikea asetus ja ongelman muotoilu, jonka merkitys on yleensä ilmeinen. Nämä voivat olla tieteellisiä, teollisia, teknisiä ja muita ongelmia. Uusien mahdollisuuksien tilanne on tyypillisin tieteen ja teknologian kehitykselle, sillä tieteen, tekniikan ja tekniikan saavutukset luovat perustavanlaatuisia uusia mahdollisuuksia työn, tuotannon ja johtamisen organisoinnin parantamiseen.

Päätöksenteon rajoitusten ja kriteerien muotoilu. Ennen kuin ongelmaan löydetään mahdollisia ratkaisuja, on tarpeen analysoida organisaation käytettävissä olevat resurssit, joita voidaan tarvita päätösten tekemiseen ja toteuttamiseen (väliaikaiset, aineelliset, työvoimat jne.) ja muotoilla asianmukaiset rajoitukset. Lisäksi organisaation ulkopuoliset voimat, kuten lait ja muut määräyksiä joita johtajalla ei ole valtaa muuttaa. Jos tällaisia ​​rajoituksia ei tunnisteta, voidaan ryhtyä epärealistisiin toimiin, jotka pikemminkin pahentavat kuin ratkaisevat olemassa olevan ongelman.

Ajan näkökulmasta on otettava huomioon, että lähes kaikki johdon päätökset tehdään aikapaineessa, eli johtamiskäytännössä päätösten valmisteluun varataan vähemmän aikaa kuin on tarpeen kaiken tiedon täysimääräiseen hyödyntämiseen tai kaikki tiedot ongelmatilanteesta. Tämä voi heikentää tehtyjen päätösten laatua, koska kaikkia vaihtoehtoisia vaihtoehtoja ei ole mahdollista selvittää ja resursseja käytetään tehottomasti. Siksi ongelmatilanteiden oikea-aikainen tunnistaminen on tärkeässä roolissa, jolloin ratkaisun valmisteluun jää mahdollisimman paljon aikaa. Joissakin tapauksissa ajoissa tehdyn päätöksen laadun heikkenemisestä aiheutuvia mahdollisia menetyksiä aikapaineessa voidaan kompensoida päätöksen aikaisemman täytäntöönpanon lisävaikutuksella.

Johdon päätökset on tarkoituksenmukaisempaa tehdä ongelmien kasvun alkuvaiheessa, koska lopulta kypsien ongelmien ratkaiseminen osoittautuu usein erittäin työlääksi ja vaatii huomattavia resursseja. Lääketieteen tapaan ongelmat on helpompi ehkäistä kuin ratkaista, mikä edellyttää kehittynyttä kykyä ennakoida (ennustaa) tuotannon ja sosiaalisten prosessien kehityksen kulku.

Tilapäisten tarpeiden ja mahdollisuuksien yhteensovittamisen tapaan on myös tarpeen analysoida materiaali- ja työvoimaresurssien tarpeita ja mahdollisuuksia niiden tarjoamiseen.

Rajoitteiden tunnistamisen lisäksi johtajan on määriteltävä päätöksentekokriteerit - standardit, joilla vaihtoehtoisia valintoja arvioidaan. Ne toimivat suosituksina päätösten arvioinnissa. Päätösten arviointikriteereinä voivat olla asetettujen tavoitteiden saavuttamisen aste, päätösten täysimääräisen täytäntöönpanon mahdollisuus (todennäköisyys), päätösten täytäntöönpanon kustannukset, täytäntöönpanopäätösten vaikutus jne.

Vaihtoehtojen tunnistaminen. Tässä vaiheessa ongelmaan löydetään ja muotoillaan vaihtoehtoisia ratkaisuja. Ihannetapauksessa on toivottavaa tunnistaa kaikki mahdolliset toimenpiteet ongelman syiden poistamiseksi ja sitä kautta organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Käytännössä johtajalla on kuitenkin harvoin riittävästi tietoa tai aikaa muotoilla ja arvioida jokaista vaihtoehtoa. Lisäksi erittäin suuren joukon vaihtoehtoja, vaikka ne kaikki olisivatkin realistisia, harkitseminen monimutkaistaa ja viivyttää ongelman ratkaisuprosessia usein tarpeettomasti. Siksi johtaja pyrkii rajoittamaan vakavasti harkittavien vaihtoehtojen määrää vain muutamiin vaihtoehtoihin, jotka näyttävät olevan halutuimmat. Samalla johtajan kokemuksella ja intuitiolla on tärkeä rooli.

Monimutkaisissa ongelmatilanteissa, erityisesti uusissa, on suositeltavaa ottaa mukaan asiantuntijoita vaihtoehtoisten ratkaisujen muodostamiseen ja niiden myöhempään arviointiin. Voi olla tehokasta kehittää ja hyväksyä kollektiivinen päätös.

Vaihtoehtojen arviointi. Tässä vaiheessa ongelmaan löydettyjen vaihtoehtoisten ratkaisujen analysointi ja arviointi suoritetaan asetettujen kriteerien mukaisesti ja ottaen huomioon aiemmin määritellyt rajoitukset. Tietysti mahdollisia vaihtoehtoja kartoittaessa tehdään tietty alustava arviointi. Tutkimukset ovat kuitenkin osoittaneet, että vaihtoehtoisten ideoiden määrä ja laatu ovat korkeampia, kun ideoiden (ratkaisujen) alkuperäinen generointi erotetaan niiden lopullisesta arvioinnista. Tämä tarkoittaa, että vasta kun kaikki ideat on lueteltu, tulee edetä kunkin vaihtoehdon arviointiin. Päätöksiä arvioidessaan johtaja määrittää asiantuntijoiden avustuksella kunkin niistä edut ja haitat sekä mahdolliset kokonaisseuraukset. Minkä tahansa vaihtoehdon toteuttamiseen liittyy joitain negatiivisia puolia, joten, kuten jo todettiin, lähes kaikki tärkeät johtamispäätökset sisältävät kompromissin.

Lopullinen vaihtoehdon valinta. Ongelman analyysin ja vaihtoehtojen arvioinnin perusteella valitaan lopullinen ratkaisu - vaihtoehto, jolla on edullisimmat kokonaisvaikutukset.

Pohjimmiltaan päätöksenteko* on valinta paras vaihtoehto toimia monista mahdollisista, antaen kaikille toiminnoille tarkoituksenmukaisuutta, eli alistamista tietylle tavoitteelle tai tavoitteille. Tällainen valinta tehdään vakiintuneiden kriteerien perusteella ja resurssirajoitukset huomioon ottaen. Tämä saattaa vaatia lisätietoja.

Lopullisen ratkaisun valintaan voidaan ottaa mukaan myös asiantuntijoita tai se voidaan tehdä kollektiivisesti, mutta vastuu päätöksestä ja sen toteuttamisen tuloksista on esimiehellä, jolla on valtuudet johtaa sitä organisaatioyksikköä, jossa ongelma on. tilanne syntyi.

Ratkaisun toteutus ja tulosten arviointi. Ongelman ratkaisemiseksi tai olemassa olevan mahdollisuuden hyödyntämiseksi ratkaisu on otettava käyttöön. Vasta ratkaisun käyttöönoton jälkeen sen todellinen arvo ja laatu paljastuvat. Johtajan tehtävä tässä vaiheessa on päätöksen täytäntöönpanon järjestäminen, mukaan lukien suunnitelman laatiminen ratkaisun toteuttamiseksi, tämän suunnitelman ja itse ratkaisun tuominen tekijöiden tietoon, työn toteutumisen seuranta.

Johdon päätösten toimeenpano ja niiden täytäntöönpanon valvonta

Johdon päätösten täytäntöönpano- tämä on johtajan erityinen toiminta, joka suorittaa johtamissyklin ja vaatii häntä tuntemaan ihmiset, heidän kykynsä, voimansa, keinot ja menetelmät päätösten toteuttamiseksi.

pääongelma Tämä prosessi koostuu siitä, että jos johtaja valmistelu- ja päätöksentekovaiheessa toimii ihanteellisilla esityksillä objekteista ja ilmiöistä, niin johtamispäätösten toteuttamisprosessissa hän kohtaa todellisen tuotantotilanteen, joka useimmiten poikkeaa ihanteellinen.

Johtaja, jolla ei ole riittävää kokemusta, henkisesti asioiden ja tapahtumien kanssa operoiva, tottuu ihanteellisten ideoiden käsittelyn helppouteen ja sallii tiedostamattaan yksinkertaistaa todellista tuotantotilannetta. Tällaisen johtamisen seurauksena tehdyt johdon päätökset ovat sietämättömiä, eikä niitä toteuteta käytännössä. Siten tässä on ymmärrettävä, että johtaja ei järjestä omaa toimintaansa, vaan muiden ihmisten työtä.

Johtopäätöksen täytäntöönpanovaiheessa ennen kaikkea toteutussuunnitelman kehittäminen päätös .

Suunnitelman laatiminen päätöksen täytäntöönpanoa varten- tämä on prosessi, jossa kehitetään toimenpidejärjestelmä, jolla varmistetaan päätöksen tavoitteiden saavuttaminen pienin kustannuksin, mikä näkyy tuotantosuunnitelma.

Tuotantosuunnitelma- tämä on koko työn jako paikka- ja aikalohkoihin, ts. kohteiden tai objektiryhmien, tehtävien ja aikavälejen mukaan. Se voidaan laatia käyttöön ja muodossa lyhyt aikataulu.

Laajennettu suunnitelma on kehitetty vain tärkeimpien päätösten toteuttamiseen, jotka on suunniteltu niiden pitkäksi ajaksi. Tällaiset suunnitelmat suositellaan laadittavaksi ja hyväksyttäviksi. Kun päätös on luonteeltaan yksityinen, ajankohtainen, on hyödyllistä laatia lyhyt aikataulu, joka heijastaa vain teoksen tärkeimpiä, keskeisiä hetkiä.

Seuraava vaihe johtamispäätösten toimeenpanossa on - esiintyjien valinta ja ratkaisun logiikan tuominen heidän luokseen.

Esiintyjien valinta- Tämä on prosessi, jossa määritetään tarvittava määrä ja laatu työntekijöitä suorittamaan tietyn määrän ja laadun työtä. Samalla on otettava huomioon heidän pätevyytensä, kokemuksensa, organisointikykynsä, auktoriteettinsa sekä sen tiimin ominaisuudet, jossa he työskentelevät.

Esiintyjille on annettava resurssit, joita he tarvitsevat heille määrätyn työn osan toteuttamiseen. Tarvitsemme myös vastuujärjestelmän, joka vastaa tämän tai toisen työnvälityksen todellista merkitystä.

Ratkaisun logiikan tuominen esiintyjille- Tämä on prosessi, jolla valitaan tapa selittää oikea-aikaisesti ja tarkasti johtamispäätöksen olemus ja merkitys sekä vaikuttaa esiintyjien tietoisuuteen ja tunteisiin tämän menetelmän toteuttamisprosessissa. Tässä tapauksessa valtava rooli on sellaisilla johtajan sosiopsykologisilla ominaisuuksilla kuin energia, organisatorinen hohto, tieto alaisten vahvuuksista ja heikkouksista sekä kyky vaikuttaa heihin.

Johtamispäätösten tuominen esiintyjille liittyy läheisesti propaganda Ja selvennyksiä.

Propaganda- tämä on esittäjien ja muiden työntekijöiden näkemyksen levittämistä suoritetun työn tärkeydestä. Propagandatyön tulee olla laajempaa, mitä enemmän esiintyjäpiiri osallistuu sen toteuttamiseen. Päätökseen on tutustuttava paitsi vastuullisten toimeenpanijoiden, myös muiden työntekijöiden, joille tämä johdon päätös on osoitettu, koska tämä tarkoittaa heidän aktiivista suhtautumistaan ​​sen täytäntöönpanoon.

selvennys- tämä on työtä, jolla selitetään esiintyjille johtamispäätöksen olemus, joka tekee siitä heille selkeän ja ymmärrettävän, ts. mitä pitää tehdä ja miten. Ei ole harvinaista, että toimeksianto edellyttää esiintyjien koulutusta uusiin tilanteisiin ja uusiin työmenetelmiin.

Edunvalvonta- ja selitystyössä johtaja ei saa unohtaa erilaisia ​​stimuloivia tekijöitä. Esiintyjiä kiinnostaa paitsi rahan suuruus, myös tyytyväisyys työn tuloksiin. Monia houkuttelevat tehtävät, jotka vaativat mielikuvitusta, luovuutta, vaikeuksien voittamista, joten tietty toimintavapaus on sallittava. Tästä syystä yleisessä organisaatiosuunnitelmassa ei useinkaan ole tarpeen kuvata yksityiskohtaisesti tapoja ja keinoja tehtävän suorittamiseksi. Se yleensä osoittaa tehtävän olemuksen, vastuulliset toteuttajat, resurssit ja määräajat.

Kaiken tämän jälkeen lava operatiivisen työn organisointi johdon päätösten toimeenpanossa - se on prosessi, jossa tehtävä suoritetaan suoraan ja sille tarjotaan kaikki tarvittavat resurssit. Tässä vaiheessa esiintyjien johtamisen sisältö ja muoto ovat hyvin monipuolisia, ts. yksinkertaisesta suunniteltujen toimenpiteiden kulun tarkkailusta merkittävään toimeksiantoon ja tiettyjen johtamismenetelmien soveltamiseen. Kaikki riippuu johtajan kokemuksesta ja hänen työnsä tyylistä.

Kaiken tämän lisäksi on kuitenkin olemassa yleiset periaatteet, jotka ovat seuraavat:

- mitä selkeämpi suunnitelma ja valmistelu, sitä pienempi taakka operatiiviselle johdolle;

- mitä epästandardisempi prosessi, sitä enemmän mahdollisuuksia kohdata huomioimattomia tekijöitä ja sitä suurempi kuormitus operatiivisen johtamisen vaiheelle;

- mitä aktiivisempia ja luovempia esiintyjät ovat, sitä enemmän operatiivinen johtaminen rajoittuu koordinaatioon.

Valvonnan päätarkoituksena on havaita ajoissa mahdolliset poikkeamat annetusta ratkaisun toteuttamisohjelmasta sekä toteuttaa oikea-aikaisesti toimenpiteet niiden poistamiseksi. Valvonnan päätehtävänä on siis ajoissa tunnistaa ja ennakoida odotettavissa olevat poikkeamat annetusta ohjelmasta johdon päätösten toteuttamiseksi.

Tarkastuksen tulosten mukaan kaivoksen alkuperäisiä tavoitteita voidaan parantaa, jalostaa ja muuttaa ottaen huomioon annettujen johdon päätösten toimeenpanosta saatu lisätieto. Äärimmäisissä tapauksissa voidaan päättää johdon päätöksen täytäntöönpanon peruuttamisesta, jos on etukäteen selvää, että sen täytäntöönpanon päätteeksi ei saavuteta aiottua tavoitetta.

Toteutetun ratkaisun yhteenveto- tämä on yleistys johdon päätöksen täytäntöönpanon aikana saaduista kokemuksista, jotta voidaan ottaa etukäteen huomioon menneisyydessä tapahtuneet virheet myöhempiä vastaavia päätöksiä toteutettaessa.

Intuitio on jo tiedostamatonta ajattelua, joka toteutetaan pitkälle automatisoitujen henkisten taitojen pohjalta, yleistynyt laajan kokemuksen seurauksena niiden ilmentymiskentästä.

Johdanto

Tutkimuksen relevanssi johtuu siitä, että johtamisen markkinaolosuhteissa yrittäjyys on eri alojen ja toiminnan laajuisten kaupallisten organisaatioiden tärkein kehitysmuoto. Johtavan aseman saavuttamiseksi ja säilyttämiseksi markkinoilla liiketoimintarakenteiden on kehitettävä tehokkaat johtamispäätökset oikea-aikaisesti.

Päätöksentekoprosessien tutkimuksessa sekä teoriassa että johtamiskäytännössä viime aikoihin asti päähuomio kiinnitettiin päätösvaihtoehtojen kehittämisvaiheeseen ja parhaan vaihtoehdon löytämiseen liittyviin kysymyksiin. Uskottiin jopa, että ratkaisun kehittäminen vei suurimman osan ajasta ja syntyneen ongelman ratkaisemiseen osoitetut varat. Mutta johtamiskäytäntö osoittaa muuta. Päätösten täytäntöönpano ja valvonta on monimutkaisin, työlään ja pisin vaihe, joka vie suurimman osan ajasta ja resursseista johtamisprosessiin.

Johtamiskäytännössä tällä hetkellä havaittu kuilu johdon päätöksen tekemisen ja sen täytäntöönpanon ja valvonnan välillä, joka ilmenee sekä täytäntöönpanon ajoituksen viivästymisessä että toteutettujen päätösten tehottomuudessa, johtuu suurelta osin johtajien riittämättömästä huomiosta niin tärkeä osa-alue heidän työssään kuin henkilökohtainen johtaminen. Tosiasia on, että yhtäkään, edes merkittävintä ratkaisua ei toteuteta automaattisesti, sen toteuttamiseksi on tehtävä tiettyjä ponnisteluja, organisoitava toteutus.

Tällä hetkellä johtajat eivät kiinnitä tarpeeksi huomiota hallinnan ongelmiin, vaikka se on olennainen osa tehokkaan johtamisen muodostumista yrityksessä, mikä kuvastaa onnistunutta johtamistoimintaa, jonka tavoitteena on löytää ratkaisuja, jotka auttavat organisaatiota selviytymään dynaamisesti. muuttuvassa ympäristössä kilpailuympäristössä.

Valvontatyön tarkoituksena on pohtia johdon päätösten toteutumista ja valvoa niiden täytäntöönpanoa.

Kurssiprojektin tavoitteet:

Harkitse johdon päätösten täytäntöönpanoprosessia;

Kuvaa johdon päätösten täytäntöönpanon organisointia ja valvontaa;

Suorita analyysi hallintopäätösten täytäntöönpanosta ja valvo niiden täytäntöönpanoa CJSC STF "Medtekhnikassa";

Näytä tapoja parantaa johdon päätösten valvontaa CJSC NTF "Medtekhnikassa".

Johdon päätösten täytäntöönpano

Organisaatiolla tulee olla mekanismi päätösten toimeenpanoa varten. Vaikeutena tässä on tarve koordinoida monia toisiinsa liittyviä, samanaikaisesti suoritettuja johtamistehtäviä, jotka ovat täytäntöönpanon eri vaiheissa. Hallintopäätöksen täytäntöönpanovaihe koostuu seuraavista menettelyistä:

ratkaisun toteutussuunnitelman kehittäminen;

täytäntöönpanon hallinta;

päätöksen täytäntöönpanon valvonta;

toteutustulosten arviointi Golubkov E.P. Johdon päätöksentekotekniikka - M, 2005 .- P.123.

On olemassa kaksi ihmisryhmää: ne, jotka valmistelevat päätöksen (P); ne, jotka sen toteuttavat (H). Näillä ihmisryhmillä on erityinen ajattelutapa. Kehittäjällä, mukaan lukien tiedemies, on pääosin analyyttis-looginen ajattelutapa (AL). Päätösten toteuttajalla, johtaja mukaan lukien, on ajattelutapa, jota voisi kutsua intuitiivis-synteettiseksi (IS).

Ensimmäisen ryhmän ihmisten on määritettävä:

mitä pitäisi tehdä;

miten ja kenen on tehtävä se;

mitä pitäisi tehdä, kun kahdesta edellisestä asiasta on selkeät ohjeet, mutta päätöstä ei panna täytäntöön Golubkov E.P. Johdon päätöksentekotekniikka - M, 2005 .- P.124.

Ei ole harvinaista, että edellinen (P) uskoo löytäneensä järkevän ratkaisun, kun taas jälkimmäinen (H) kokee, että merkittävimmät asiat jäävät ratkaisematta ratkaisussa, eikä se vastaa kysymykseen, miten tämä tehdään.

Esitetään päätöksen täytäntöönpanoprosessin alkuvaihe matriisina (taulukko 1).

pöytä 1

Ihmisten vuorovaikutuksen matriisi alkuvaiheessa

Selvitetään tämän matriisin jokainen solu tapaukselle, jossa tilanne syntyy yksinkertaisimpien tilauksesta tehtyjen päätösten toteuttamisessa tai päätöksissä, joille on kehitetty ohjeita.

Kehittäjän tulee nähdä ongelma myös johtajan näkökulmasta. AL – kehittäjän ajattelutyyli tulisi tilapäisesti korvata IS-tyylillä. Toisaalta johtajan tulee yrittää ymmärtää kehittäjää, joka yrittää löytää järkevän ratkaisun, ts. hänellä täytyy olla AL-tyyliset ajattelutaidot. Täysi keskinäinen ymmärrys saavutetaan, kun tiimi osallistuu ratkaisujen kehittämiseen. Jokainen ratkaisu on todistettava, toteuttamisen tarpeesta ei saa olla epäilystäkään. Inertia ja välinpitämättömyys syntyvät keskinäisen ymmärryksen puuttuessa. Vastarinta ilmenee tapauksissa, joissa ei ole keskinäistä ymmärrystä ja epäluottamusta itse päätökseen.

Tärkeä osa päätösten toimeenpanoprosessin analysointia on niiden motiivien tutkiminen, jotka ohjaavat yksittäisiä työntekijöitä ja rakenneyksiköitä päätösten valmistelussa ja toimeenpanossa. Mahdollisuus vahvistaa motiiveja liittyy yksittäisten työntekijöiden käyttäytymisen psykologiaan. Motivaatioongelmat liittyvät läheisesti organisaatioteoriaan ja edellyttävät psykologien ja sosiologien osallistumista.

Pääasialliset syyt epäonnistumiseen ratkaisujen toteutuksessa:

organisaation johto ja erityisesti keskitaso tuntee huonosti päätösteorian terminologiaa ja logiikkaa. Se ei pysty havaitsemaan monia tämän teorian säännöksiä ja siten järjestämään uudelleen ajatteluaan. Tärkein ote tästä on johtamiskoulutuksen tarve. nykyaikaisia ​​menetelmiä hallinta;

Useissa tapauksissa esimiehille esitettävät vaihtoehdot eivät vastaa heidän tarpeitaan (epätarkasti ymmärretty tavoite, epätarkka kriteeri, määrittelemättömien mutta tärkeiden tekijöiden läsnäolo jne.). Suora seuraus tästä syystä on tarve luoda vahvoja kontakteja molempien ryhmien ihmisten välille (P ja N);

monia vaikeuksia syntyy siitä, että keski- ja alemman tason esimiehillä ei ole oikeutta antaa oikeuksia analysoida yksikön toimintaa, edes omaa hierarkiatasoaan;

Näiden vaikeuksien poistamiseksi organisaatiossa on suositeltavaa luoda erikoisyksikkö, jonka päätehtävinä tulisi olla olemassa olevien menettelyjen valvonta sekä innovaatioiden kehittäminen ja toteuttaminen tällä alalla; tällaisen jaon pitäisi estää sellaisten ei-toivottujen muutosten syntyminen vakiintuneeseen päätösten valmistelukäytäntöön, joka voisi johtaa päällekkäisyyksiin tai perusteettomasti monimutkaisiin päätösten tekemiseen. Uusien toimintojen osalta divisioona kehittää ja raportoi viranomaisille ehdotuksiaan päätöksentekoprosessin parantamiseksi. Lisäksi divisioonan tulee noudattaa kilpailevien yritysten Glushchenko VV, Glushchenko KI pääkehityssuuntia. Johdon päätöksen kehittäminen - Zheleznodorozhny, 2007 .- P.83-84.