Actualmente, el sistema moderno de educación superior está experimentando cambios importantes. La transición de las grandes universidades rusas a una gestión autónoma conduce a una necesidad urgente de seleccionar la estructura organizativa óptima para la gestión universitaria, que le permitiría funcionar, competir y desarrollarse con éxito en el mercado de servicios educativos. La idea principal de crear una institución autónoma es brindar a la universidad oportunidades financieras y económicas significativamente mayores, en comparación con las instituciones presupuestarias, para el desarrollo independiente y, al mismo tiempo, aumentar la responsabilidad de las instituciones autónomas por las obligaciones, cambiando la principios de su financiación por parte del Estado. Dado que este tipo de instituciones estatales (municipales) tienen diferencias significativas con una institución presupuestaria, los cambios en el sistema de gestión son inevitables, así como la confrontación con nuevos problemas y riesgos.
La estructura organizacional es el esqueleto de cualquier organización y su desarrollo posterior depende de su estructura. Y conociendo la estructura, sus ventajas y desventajas, se puede influir intencionadamente en los elementos individuales del sistema de control, adaptándolos a las condiciones cambiantes. En base a esto, se formaron los requisitos para una estructura organizativa moderna:

1. Optimidad. La estructura de gestión se considera óptima si se establecen conexiones racionales entre los vínculos y niveles de gestión en todos los niveles con el menor número de niveles de gestión.

2. Eficiencia. La esencia de este requisito es que durante el tiempo transcurrido desde la toma de decisiones hasta su ejecución, los cambios negativos irreversibles no tienen tiempo de ocurrir en el sistema administrado.

3. Fiabilidad. La estructura del aparato de control debe garantizar la confiabilidad de la transmisión de información y evitar la distorsión de los comandos de control y otros datos transmitidos.

4. Rentable. La tarea es garantizar que el efecto deseado de la gestión se logre con costos mínimos para el aparato de gestión. El criterio para esto puede ser la relación entre los costos de los recursos y los resultados útiles.

5. Flexibilidad. La capacidad de cambiar de acuerdo con los cambios en el entorno externo.

6. Estabilidad de la estructura de gestión. La invariabilidad de sus propiedades básicas bajo diversas influencias externas, la integridad del funcionamiento del sistema de control y sus elementos.

En relación con los criterios resaltados de la estructura organizativa moderna, es necesario rastrear en qué medida los requisitos actuales cumplen con estos requisitos.

Las clases más comunes de estructuras organizativas para la gestión universitaria son en gran medida jerárquicas y, a veces, adaptativas.

Las estructuras de gestión jerárquica se caracterizan por una clara división del trabajo y el uso de especialistas calificados en cada puesto; jerarquía de gestión, en la que el nivel inferior está subordinado y controlado por el superior; la presencia de reglas y normas formales que aseguren la uniformidad en el desempeño de las tareas y responsabilidades de los gerentes.
También me gustaría señalar que en este momento existe un problema como la inflación artificial del aparato burocrático de poder, que se manifiesta en la lentitud de la toma de decisiones. Y si bien la decisión es aprobada por todos los niveles de gobierno, puede perder su relevancia y tener consecuencias negativas.

La antípoda de las estructuras jerárquicas es la adaptativa; son tipos de estructuras organizativas más flexibles que, en comparación con las jerárquicas, se adaptan mejor a los rápidos cambios en las condiciones externas, pero rara vez se aplican a la gestión universitaria. Una estructura de gestión adaptativa se caracteriza por la descentralización y la participación de especialistas en la toma de decisiones, ampliamente definida por la responsabilidad en el trabajo, la flexibilidad de la estructura de poder, un pequeño número de niveles jerárquicos, la distribución del trabajo entre los empleados no está determinada por sus puestos, sino por la naturaleza de los problemas que se resuelven.

Institución de educación superior es un complejo único, que incluye unidades educativas, de investigación, productivas, socioculturales, administrativas y otras unidades estructurales con distintos grados de independencia económica. Una institución de educación superior consta de: administración; consejo; facultades; departamentos universitarios; organizaciones, instituciones, empresas.

La administración incluye al rector, vicerrectores, es decir. vicerrectores y personal directivo (unidades estructurales de la administración).

Rector dirige una institución de educación superior y gestiona sus actividades.

Vicerrectores actuar de acuerdo con las responsabilidades que les reparta el rector. El rector puede delegar en ellos parte de sus competencias para gestionar las divisiones estructurales de la universidad.

Uno de los órganos colegiados de gobierno encabezado por el rector de la universidad es oficina del rector La oficina del rector incluye: el rector, vicerrectores, decanos de facultades, jefes de algunas divisiones estructurales de la universidad. La administración lleva a cabo la gestión operativa de la universidad, coordina las actividades de sus divisiones estructurales y resuelve problemas actuales de las actividades educativas, financieras y económicas.

Consejo Académico– un órgano colegiado de gobierno electo de la universidad. El Presidente del Consejo Académico es el rector de la universidad, quien ejerce la dirección general de sus actividades. Las actividades actuales son aseguradas por el secretario científico, elegido por el Consejo Académico entre sus miembros.

La universidad incluye facultades. Se crean con el objetivo de organizar la formación de estudiantes, estudiantes universitarios, estudiantes de posgrado y estudiantes de doctorado, reciclaje y formación avanzada del personal para el sector relevante de la economía. La facultad está formada por departamentos, laboratorios y otras divisiones estructurales que, en cuanto al contenido de su trabajo, corresponden al perfil de la facultad.

dirige la facultad decano, quién está a cargo de ello. Dentro de los límites de su competencia, dicta órdenes que son vinculantes para el personal docente, empleados, estudiantes, estudiantes de pregrado, posgrado y doctorado de la facultad. Algunas de las funciones de gestión del profesorado se llevan a cabo Vicedecanos y el Consejo Académico de la Facultad.

Consejo Académico de la Facultad– un órgano colegiado de gobierno de la facultad electo, formado bajo la dirección del decano con el fin de resolver cuestiones relacionadas con las actividades de la facultad. El consejo de facultad está formado por el decano (presidente del consejo), sus suplentes, jefes de departamento, personal docente, representantes de las organizaciones sindicales y estudiantiles.

Departamento es una unidad estructural educativa y científica de una universidad o facultad. Asegura la implementación del trabajo educativo, metodológico, científico y educativo. Las actividades del departamento están dirigidas a formar especialistas que tengan profundos conocimientos teóricos, destrezas y habilidades, una cultura general y altas cualidades morales. Los departamentos están formados por personal docente: jefe de departamento, profesores, profesores asociados, asistentes, profesores titulares, profesores y profesores en formación. A los departamentos se asignan estudiantes de posgrado, estudiantes de doctorado y personal de apoyo educativo. Si el departamento cuenta con personal científico y pedagógico adecuado (Doctores en Ciencias), por decisión del rector se podrán crear estudios de posgrado y doctorado.

Los departamentos pueden ser de toda la universidad o de la facultad. Los departamentos universitarios generales trabajan en todas o en una cantidad significativa de facultades y están subordinados a la dirección de la universidad. Los departamentos restantes son divisiones estructurales de facultades.

Jefe del departamento lleva a cabo la dirección general del departamento, desarrolla un plan de trabajo del departamento para el año académico y lo presenta al director para su aprobación, participa en el trabajo de todos los departamentos de la universidad, donde se discuten y resuelven los temas de las actividades del departamento, etc.

En la universidad hay un gran número organizaciones, instituciones, empresas, cuya labor se relaciona con el perfil de la universidad y contribuye a ésta en el mejor desempeño de sus principales tareas y funciones. Por ejemplo, en BrGU que lleva el nombre de A.S. Pushkin: Laboratorio de Investigaciones Sociológicas; Centro de Tecnología de la Información; IPK y PC.

Desde los años 60 del siglo XX, algunas organizaciones comenzaron a enfrentar cambios rápidos en el entorno externo, por lo que muchas de ellas comenzaron a desarrollar e implementar tipos nuevos y más flexibles de estructuras organizativas que, en comparación con las estructuras tradicionales (verticales), eran mejores. adaptados a los rápidos cambios de las condiciones externas y al surgimiento de tecnologías innovadoras e intensivas en conocimiento. Estas estructuras se denominan adaptativas porque pueden modificarse rápidamente de acuerdo con los cambios en el entorno y las necesidades de la propia organización. La adaptación es el proceso de formar una estructura apropiada a un entorno determinado. La adaptación exitosa conduce a la supervivencia organizacional. La adaptación de las instituciones de educación superior se produce debido a los recursos materiales, financieros y humanos, la presión del mercado, las tecnologías de la información modernas y la regulación gubernamental a través de documentos legales.

B. Sporn, en su libro “Estructuras de universidades adaptativas”, proporciona un análisis detallado de la adaptación al entorno socioeconómico de las universidades americanas y europeas. Ella cree que "la organización académica ideal opera con una misión orientada al cambio, con una estructura de gobierno colegiado que apoya a los profesores en su adaptación". Los investigadores estadounidenses prestan atención a la vulnerabilidad y dependencia de las universidades del medio ambiente; las universidades son sistemas abiertos y por lo tanto se ven obligadas a cambiar estructuras, limitar la influencia de la autonomía académica, respondiendo a los desafíos de la época. En la Fig. La Figura 1 presenta un modelo del impacto del medio ambiente en la estructura de la organización de la educación superior, del cual se puede ver que la estructura de la universidad está influenciada por ambos factores externos: legislativo y político, económico, demográfico, social y culturales, globalización y tecnología, e internos: misión, objetivos, cultura corporativa, liderazgo, entorno institucional, calidad de la educación, costo de la educación, eficiencia, acceso. Además, cada uno de estos factores es significativo. Por ejemplo, Senge P. considera que los cambios tecnológicos que permiten desarrollar capacidades son importantes para las perspectivas de desarrollo de la organización con el fin de aumentar los activos intelectuales de las universidades. Baldridge M. ve a las universidades como organizaciones académicas con características únicas que influyen en su capacidad de adaptación debido a la diversidad de partes interesadas, así como de tareas y objetivos, y de la cultura corporativa. Otros definen a las universidades como sistemas débilmente acoplados o anarquías organizacionales con mecanismos débiles de regulación y control que les ayudan a adaptarse rápidamente a las condiciones del mercado.

"No hace mucho, los gobiernos percibían a la universidad como un proveedor de mano de obra altamente calificada y conocimiento científico". En esta línea trabajó la administración universitaria, apoyándose en la cultura interna y la colegialidad gerencial y en sus propios profesores universitarios. La globalización de la economía, las tecnologías de la información y la comunicación y el mundo cambiante han planteado nuevos desafíos para las universidades: un aumento en el número de estudiantes después de la escuela, un aprendizaje permanente correspondiente al porcentaje cada vez mayor de diferentes grupos de edad de la población que querer estudiar, competencia con otras formas de adquisición de conocimientos, adaptación a nuevas tecnologías de enseñanza, etc. Estos desafíos han cuestionado las relaciones de monopolio de las universidades públicas con los gobiernos de varios países. En Estados Unidos, los nuevos clientes de las universidades son las cámaras de comercio, las asociaciones empresariales y, en general, quienes participan en el desarrollo del territorio. Por tanto, paralelamente han surgido nuevas oportunidades en relación con el “know-how” universitario y, en particular, con el entorno regional. Estas tareas dieron lugar a una transformación de la estructura organizativa de las universidades y su adaptación.

Arroz. 1. El impacto de factores externos e internos en la estructura de una institución de educación superior.

Tabla 1. Adaptación de las universidades al entorno

Sporn B., como resultado de un estudio de las actividades multifacéticas de las universidades estadounidenses y europeas que se adaptaron con éxito al entorno externo en respuesta a los desafíos de la época, llegó a la conclusión de que la adaptación efectiva de las universidades al medio ambiente solo puede ocurrir si ciertas condiciones están presentes:

1. Las universidades necesitan una crisis externa para provocar la adaptación;
2. Fuentes de financiamiento que puedan utilizar a su discreción;
3. Alta autonomía de los tábanos;
4. Liderazgo transformacional, que promueve la implementación de la visión por el cambio ambiental y facilita la adaptación;
5. Formas colegiadas de toma de decisiones para la implementación exitosa de la adaptación;
6. Gestión profesional;
7. Misión orientada al cambio;
8. Estructurar las actividades de las universidades orientadas al mercado;
9. Descentralización de estructuras y toma de decisiones;
10. Alto grado de diferenciación de estructuras y disciplinas académicas.

La Tabla 1 presenta las universidades estudiadas que se han adaptado efectivamente a su entorno.

Consideremos varias estructuras adaptativas modernas de las instituciones de educación superior: universidad matricial, universidad orientada a procesos TQM, universidad moderna, universidad tecnópolis, universidad innovadora y emprendedora, que surgieron en respuesta a los desafíos de la época y al entorno externo que cambia rápidamente.

universidad matricial

Una estructura matricial es óptima cuando el entorno es muy variable y las metas de la organización reflejan requisitos duales, cuando tanto las relaciones departamentales como las metas funcionales son igualmente importantes. La estructura de gestión dual facilita la comunicación y coordinación necesarias para responder rápidamente a los cambios ambientales. Ayuda a establecer el equilibrio de poder adecuado entre los jefes funcionales del departamento y la alta dirección. La estructura matricial de una organización se caracteriza por fuertes conexiones horizontales.

En una estructura matricial, los equipos horizontales coexisten con una jerarquía vertical tradicional. Matric University es un paso hacia una universidad moderna. Los departamentos se vuelven insuficientes para desempeñar funciones docentes, aparecen centros de investigación que desarrollan sus actividades, trabajan en proyectos y donde se necesitan especialistas de diversos perfiles de diversos departamentos y facultades. Estos centros podrán estar ubicados dentro del mismo departamento, o podrán organizarse como centros de investigación universitarios. Por lo tanto, además de las comunicaciones, cuando el intercambio de información se produce verticalmente, a lo largo de una cadena jerárquica, existe un intercambio de información horizontal, lo que permite superar barreras entre divisiones estructurales, departamentos y asegurar la capacidad de coordinar las acciones de los docentes y personal para lograr un objetivo común, por ejemplo, algún tipo de proyecto de investigación.

Arroz. 2. Estructura de una universidad matricial

Los mecanismos de conexiones horizontales generalmente no se representan en el diagrama estructural de la organización, pero. sin embargo, son parte de la estructura organizacional. En la Fig. La Figura 2 muestra un diagrama de una universidad matricial que está implementando un sistema de gestión de calidad.

La estructura matricial de una organización se caracteriza por fuertes conexiones horizontales. SHIFT Hacia estructuras horizontales más “planas”, permite aumentar el nivel de coordinación horizontal mediante la introducción de sistemas de información y el contacto directo entre departamentos.

Una propiedad única de la estructura matricial es que los jefes de las unidades estructurales tienen el mismo poder en la organización y los empleados están igualmente subordinados a ambos.

Las fortalezas y debilidades de la estructura matricial de la organización se muestran en la Tabla 2.

Cuadro 2. Debilidades y fortalezas de la estructura matricial de la organización

Estructura de organizaciones enfocadas en el proceso TQM.

A las instituciones que operan en una estructura jerárquica tradicional les resulta difícil responder adecuadamente a los cambios en el entorno. Límites estrictos, barreras y actitudes anticuadas caracterizan a estas instituciones tradicionales. Una de sus características es la falta de una misión común, jerarquías de poder y dependencia de procedimientos burocráticos. Estas organizaciones no se han centrado en satisfacer las necesidades de los clientes; sus graduados, con mayor frecuencia que otros, no se notan y no tienen demanda en el mercado. Las mejoras que se están realizando en estas universidades suelen tener como objetivo reducir los costos de matrícula, reducir los costos y atraer solicitantes con tasas de matrícula más bajas.

TQM ofrece una oportunidad para que las organizaciones educativas adopten una perspectiva diferente al modelo burocrático tradicional. Las organizaciones que han implementado TQM integran la calidad en sus estructuras y garantizan la calidad en todos los niveles y en todas las etapas. Para conseguirlo es necesario invertir fuertemente en el personal, en su formación y motivación, ya que son una figura clave en la calidad de la organización y su futuro.

Si una universidad pretende introducir la TQM en una organización, entonces debe trabajar sincrónicamente, actualizarse, avanzar y ver su misión en el logro del objetivo. Debe darse cuenta de que la calidad siempre garantizará su lugar y su nicho en el mercado. Lo más importante es que la dirección de la organización debe transmitir al profesorado, al personal y al personal administrativo y de apoyo el mensaje de que es el principal socio en el proceso educativo y de investigación científica. La fuerza estimulante debe provenir de los líderes constantemente y de la El proceso debe ser constantemente motivado y fortalecido.

No existen formas estándar para organizar la GCT, aunque bajo la influencia de la introducción de un sistema de gestión de la calidad total, las estructuras tradicionales se están transformando. La estructura debe ser coherente y facilitar la implementación del proceso de GCT. Opt sugiere que con el desarrollo de la TQM, la jerarquía desaparece en mayor medida y las estructuras matriciales de un solo nivel con fuertes relaciones horizontales reemplazan a la jerarquía. Estas formas organizativas son simples, flexibles y se basan en un sólido trabajo en equipo. El desarrollo y fortalecimiento del trabajo en equipo es una característica de la TQM y reduce la necesidad de supervisores de nivel medio. En cambio, los mandos intermedios se convierten en líderes y defensores de la calidad y asumen el papel de apoyar al equipo. Este nuevo rol de los mandos intermedios es muy importante porque el trabajo en equipo puede tener sus desventajas. Los grupos que están demasiado aislados pueden trabajar sin coordinación y de manera ineficaz. Un sistema de gestión del trabajo en equipo debe ser sencillo pero eficaz. Es importante que los equipos comprendan la visión y el concepto de la universidad. Ésta es una de las razones por las que la visión y el liderazgo ocupan un lugar tan destacado en la literatura sobre GCT.

Organización desde una perspectiva de TQM. es un sistema diseñado para servir a los consumidores. Para ello, se deben coordinar todas las partes del sistema de la organización. El éxito de cada parte individual de la organización afecta el desempeño de toda la organización. La diferencia entre una estructura madura de TQM y una forma organizativa convencional es que Las organizaciones tradicionales construyen sus actividades teniendo en cuenta las funciones, mientras que la TQM, teniendo en cuenta los objetivos de desarrollo, las funciones y las herramientas de gestión..

Arroz. 3. Estructura organizativa de la gestión total de la calidad de la educación.

Consideremos la estructura TQM usando el ejemplo de la Universidad Estatal de Energía de Ivanovo (ISEU) (Fig. 3), que se centra en implementar la filosofía de gestión de la calidad total de la universidad.

En esta estructura se distinguen dos grupos de elementos:

• elementos tradicionales de la educación superior (Patronato. Consejo Académico, servicios del rector y vicerrectores);
• nuevos elementos enfocados a la gestión universitaria basada en la filosofía de la calidad total.

En el diagrama que se muestra en la Fig. 4, la unidad unificadora es el Centro de Gestión de la Calidad de la Educación, que está diseñado para influir en todos los departamentos de la universidad a través de consejos de calidad bajo cada vicerrector.

Arroz. 4. Gestión de la calidad universitaria con enfoque en la satisfacción del cliente

Para eliminar la dualidad de la estructura organizativa de ISUE, se propuso centrar el peso de las principales divisiones (institutos, facultades, departamentos, centros, equipos creativos temporales) de la universidad en la implementación de la misión y objetivos estratégicos de la universidad. (Fig. 3). Estos puntos se aplican tanto a la estructura vertical como a la horizontal de la organización. Por ejemplo, los dos primeros elementos son un marco estructural, es decir, una jerarquía vertical, el tercer elemento es un esquema de interacción entre los empleados de la organización. Gestión Total de Calidad. con sus poderosos ingredientes, como la planificación estratégica a largo plazo y la participación del personal en la mejora continua, proporciona un medio para superar los desafíos en cada etapa.

Esta observación es importante, ya que indica que los servicios del rector y vicerrectores no deben funcionar de forma autónoma, aislándose en sus propias estructuras. Deben ayudar a los principales departamentos a cumplir eficientemente la misión de la universidad. Esto significa que el rector, los vicerrectores y sus servicios no deben interferir en las actividades de los departamentos principales una vez que se hayan determinado sus tareas a corto plazo y se hayan asignado los recursos necesarios para resolver estos problemas. Es decir, las funciones de gestión de la rectoría deben combinarse en zonas de planificación y análisis de los resultados de la implementación de los planes, y las funciones de los servicios del rector, en zonas de implementación de alta calidad de procesos estándar (ciclos SDCA). y procesos de mejora continua de sus actividades (ciclos PDCA).

El nuevo estilo de gestión debería ser garantizado por el Comité de Gestión de Calidad dependiente del rector. Consejos de Calidad dependientes de Vicerrectorados y del Centro de Gestión de la Calidad de la Educación (CMQM).

Las principales tareas del Comité de Gestión de Calidad:

• desarrollo de la misión y visión de la universidad;
• desarrollo de objetivos estratégicos de la universidad;
• desarrollo de metas a mediano plazo de la universidad;
• aprobación de metas y programas de corto plazo desarrollados en las áreas de actividad de cada vicerrector;
• análisis de los resultados del movimiento hacia objetivos específicos. Tareas Consejo de Calidad dependiente del Vicerrectorado son similares a las tareas del Comité de Calidad y difieren únicamente en las características específicas de las actividades de un vicerrector en particular:
• Despliegue de planes a mediano plazo (metas y recursos) para unidades individuales:
• desarrollo de planes y programas a corto plazo para departamentos individuales;
• análisis de resultados de obra y ajuste de planes.

En las organizaciones comprometidas con la TQM, la estructura se basa en procesos, y las siguientes son las características necesarias de cualquier organización de calidad:

Optimización de piezas estructurales.- cada parte, programa y departamento debe trabajar de manera productiva y eficiente. Cada área debe tener estándares de calidad claros y preferiblemente escritos que deben cumplirse.

Linea vertical- Cada miembro del equipo debe comprender la estrategia, el liderazgo y la misión de la institución, aunque no necesariamente debe conocer el detalle de los objetivos.

Linea horizontal- no debe haber competencia entre programas y departamentos y debe haber comprensión de los objetivos y necesidades de otras partes de la organización. Deben existir mecanismos para abordar eficazmente las cuestiones fronterizas.

Tabla 3. Diferencia entre una organización que ha implementado TQM y una convencional

La gestión de la calidad en una institución educativa, cuyas acciones están enfocadas a satisfacer las necesidades del cliente, se ilustra en la Fig. 4. Se refiere a la calidad de la estructura de los cursos de formación desarrollados, la calidad de la formación y la evaluación, la investigación científica y el asesoramiento a los estudiantes, la gestión de recursos humanos y las actividades de la organización. Todos estos factores se tienen en cuenta en la planificación estratégica, que tiene como objetivo satisfacer las necesidades del cliente.

Una organización educativa que ha implementado TQM es significativamente diferente de una organización convencional. Sallis en su trabajo describe las diferencias entre este tipo de organizaciones. La Tabla 3 presenta la diferencia entre una organización que ha adoptado la filosofía TQM y una organización que no utiliza esta filosofía.

Si una organización educativa adopta la idea de gestión de la calidad total y busca formas de colaboración estrecha con sus consumidores, entonces su etapa de madurez también puede ser una etapa de renovación.

La organización debe reevaluar periódicamente sus objetivos y analizar críticamente constantemente las acciones de la institución. Las reorganizaciones estructurales sólo son necesarias si se mejora la calidad de la educación.

Universidad moderna generalmente reconocida

La universidad moderna convencional (UMC) surgió como resultado de solicitudes de servicios por parte de profesores de universidades matrimoniales en respuesta al proceso de profesionalización y especialización del profesorado, que genera demandas de un número cada vez mayor de servicios y recursos.

Las facultades se están ampliando, están surgiendo varios centros y sus necesidades son cada vez mayores que las de los departamentos. El aprendizaje en general se vuelve increíblemente difícil. La universidad matricial requiere servicios que van mucho más allá de los proporcionados por los acuerdos burocráticos tradicionales. A nivel organizativo, todos los programas, facultades y departamentos académicos ya requieren servicios horizontales normales.

La estructura organizativa de la universidad moderna convencional (AMU) está orientada hacia lo que Mintzberg llamó una “burocracia profesional mixta”. Una burocracia profesional mixta presupone la presencia de una poderosa burocracia productiva, cuyos servicios están estructurados de cierta manera. Esto se nota mucho en las universidades. A esta burocracia profesional claramente estructurada hay que sumarle una burocracia mecánica que dirige los aspectos individuales de la enseñanza y la investigación a través de una estructura tecnológica cuyo propósito es garantizar los servicios.

Los servicios internos proporcionados a los estudiantes pueden extenderse al entorno externo.

Por ejemplo, las universidades pueden organizar bibliotecas y eventos deportivos y culturales y el resto de la comunidad puede utilizarlos y participar en ellos. Las actividades de recaudación de fondos pueden formalizarse si se fortalecen los vínculos entre la universidad y sus exalumnos. De hecho, la universidad moderna generalmente aceptada, a través de su jerarquía, es capaz de gestionar estrictamente sus contribuciones al desarrollo regional, contribuciones generalmente aceptadas en apoyo de las actividades territoriales y organizativas. También puede brindar un apoyo significativo a los laboratorios para satisfacer sus necesidades.

La transición del modelo de universidad matricial al modelo de universidad moderna generalmente aceptada pasa por dos importantes cambios organizativos: la multiplicación de los servicios demandados y esenciales y la inevitable clarificación del papel de la burocracia mecánica en el funcionamiento global de este tipo de universidades. universidad. La estructura de la Universidad Rusa de la Amistad de los Pueblos puede citarse como modelo de una universidad moderna generalmente aceptada. Las estructuras separadas de la RUDN con estatus de entidad legal (Centro Unicum, Centro Nacional de Información para el Reconocimiento Académico y Movilidad Estudiantil del Ministerio de Educación de la Federación de Rusia, Instituto de Derecho Internacional) introducen elementos de una universidad multipolar en la estructura organizativa de la RUDN. universidad.

Universidad de Tecnópolis (universidad multipolar)

La universidad moderna generalmente aceptada (OSU) está reemplazando a la universidad-tecnópolis (UT). que surgen como resultado de las crecientes necesidades de la sociedad. Según la clasificación de M. Meskon, una universidad de este tipo puede clasificarse como organizaciones tipo conglomerado, en el que un departamento puede utilizar una estructura matricial, otro una estructura empresarial y un tercero una estructura funcional. Hace cuarenta años, Kerr K., ex presidente de la Universidad de California en Berkeley, destacó el surgimiento de una multiuniversidad. que es una organización pluralista en su estructura.

La estructura de la tecnópolis complementó la estructura organizativa de la universidad moderna generalmente aceptada con tres elementos.

1. Organizaciones independientes que a menudo operan como entidades legales separadas.. Estas organizaciones independientes son necesarias para satisfacer nuevas necesidades sociales, por ejemplo, en la educación continua, la creación de centros de pruebas experimentales, en la organización de la investigación, el reconocimiento de calificaciones académicas, en la creación de centros mixtos que colaboran con empresas, empresas y gobiernos. Organizaciones dedicadas a la creación y difusión de información.
2. Divisiones horizontales necesarias para asegurar conexiones horizontales, o para lograr objetivos que pueden ser alcanzados por organizaciones matriciales.
3. Las unidades de crecimiento endógeno no son más que organizaciones de investigación y servicios.. Surgen como resultado de la iniciativa del personal universitario.

Aparece una nueva figura en la universidad: un profesor "con garra", un profesor emprendedor que es capaz de cargar el laboratorio con sus propios proyectos y es capaz de liderar grupos de investigación y crear organizaciones autofinanciadas. El profesor disruptivo se convierte en una figura clave para comprender la creciente capacidad de la universidad para contribuir al desarrollo regional.

Los sistemas de gestión tradicionales de la universidad moderna generalmente aceptada deben complementarse con nuevos servicios que se necesitan con urgencia. La nueva universidad-tecnópolis se estructura de la misma manera que un parque tecnológico o las llamadas nuevas estructuras urbanas (las similitudes entre una universidad y una tecnópolis son demasiado obvias. Una tecnópolis se entiende como un sistema urbano espacial para el cual existe un sinergia para coordinar las acciones de agentes individuales que tienen diferentes funciones y requieren un liderazgo coordinado. La universidad-tecnópolis tiene una variedad de funciones: desde las puramente urbanas hasta las de medios de producción, investigación y docencia. Así, la universidad-tecnópolis se asemeja físicamente a una reducido Silicon Valley Tales universidades incluyen universidades estadounidenses multidisciplinarias nacionales, en la Fig. 5-7 se presentan las siguientes estructuras organizativas: Escuela de Educación de la Universidad de Nueva York, Universidad de Arizona, Universidad de Harvard La Universidad de Harvard puede clasificarse legítimamente como una universidad-tecnópolis, Actualmente cuenta con 144 centros de investigación y 10 facultades. Los centros tienen una estructura matricial de subordinación, entre ellos 35 centros de investigación científica están asociados a las ciencias naturales y humanidades, 13 centros trabajan en el campo empresarial, 37 centros en el campo de la medicina y la atención de la salud, 12 centros de investigación científica relacionados con el gobierno, 18 centros en el campo del derecho, etc. Tal número de centros amplía la infraestructura existente y ya extensa de la universidad, lo que, por un lado, permite realizar investigaciones científicas fundamentales y aplicadas en una amplia gama de áreas, por otro lado, formar maestros y doctorados. .D.s al más alto nivel. No es casualidad que la proporción de estudiantes de licenciatura y maestría en todo el continente difiera marcadamente de los estándares generalmente aceptados. Por lo general, en las universidades, la principal área de actividad es la enseñanza de estudiantes en programas de licenciatura, y solo entre el 15 y el 25% estudian en programas de maestría y posgrado; en Harvard, por el contrario, solo el 35% de todos los estudiantes estudian en programas de licenciatura, pero el 65% estudia en programas de maestría y posgrado.

Arroz. 5. Organigrama de la Escuela de Educación de la Universidad de Nueva York

En una universidad-tecnópolis pueden coexistir varias estructuras organizativas al mismo tiempo, aquí existe una correlación con el espacio donde las organizaciones son consideradas desde el punto de vista de la complejidad de su estructura. La existencia en el espacio de diversas unidades de diferente naturaleza no excluye ni la realidad de la organización ni la posibilidad de gestión y coordinación. Una universidad-tecnópolis se crea mediante una estructuración abierta, cuando las aulas se conectan con laboratorios y otros espacios universitarios (institutos, centros horizontales, etc.). Sin embargo, el papel de la actividad investigadora adquiere otros aspectos no sólo en relación con la fórmula “individuo-grupo”, sino también desde el punto de vista organizativo, convirtiéndose en el resultado de dinámicas internas generadas por la relación entre oferta y demanda.

Arroz. 6. Estructura organizativa de la Universidad de Arizona

Las unidades, total o parcialmente autónomas, se multiplican y requieren una respuesta organizativa a sus necesidades. La investigación pasa a formar parte del sistema de producción y el número de personas cuyas actividades se dedican a la investigación científica aumenta exponencialmente. Existe una cierta dependencia que predetermina la adaptación organizativa a la forma de financiación requerida. La organización de la investigación implica la distribución de profesores entre las universidades. La multiplicidad de puntos y unidades de recolección de datos regula la distribución de los estudiantes en tres etapas educativas (estudiantes, graduados y posgrados). En Kazajstán, la existencia de tales universidades aún no está prevista, ya que una universidad no puede tener entidades legales independientes en su estructura, por lo que se necesitan nuevas iniciativas legislativas en educación superior que amplíen los poderes de las universidades y creen las condiciones para la creación de tales universidades. estructuras.

Arroz. 7. Estructura organizativa de la Universidad de Harvard

Las características de las universidades corporativas estadounidenses incluyen los siguientes factores:

• multifuncionalidad de la universidad, o la capacidad de generar y asegurar la transferencia de conocimientos modernos;
• Fuerte enfoque en investigación y desarrollo, principalmente en investigación fundamental:
• disponibilidad de un sistema de formación de especialistas con título científico (doctor, maestría, licenciatura);
• orientación hacia las tendencias modernas en ciencia, alta tecnología y el sector de innovación en economía, ciencia, tecnología:
• una amplia gama de especialidades y especializaciones, incluidas ciencias naturales, ciencias sociales y humanidades:
• alto nivel profesional de los profesores contratados mediante concursos, incluidos los internacionales; disponibilidad de oportunidades para invitar a destacados especialistas de todo el mundo a realizar trabajos temporales;
• alto grado de apertura de la información e integración en el sistema internacional de ciencia y educación;
• sensibilidad a la experiencia global, flexibilidad en relación con las nuevas direcciones de la investigación científica y la metodología de la enseñanza;
• competitividad y enfoque selectivo en la contratación de estudiantes;
• la formación de un entorno intelectual especial en torno a la universidad;
• la presencia de una ética corporativa basada en la ciencia, los valores democráticos y la libertad académica;
• el deseo de liderazgo dentro de la región, el país, el mundo y la comunidad educativa en su conjunto.

Universidad innovadora y emprendedora

Las nuevas condiciones para el funcionamiento de la educación superior, con una escasa financiación gubernamental para la mayoría de las universidades estatales y una feroz competencia entre universidades, están obligando a las universidades públicas y privadas a operar como una empresa de mercado. Así, para asegurar su autodesarrollo, la universidad debe utilizar los principios operativos organización del negocio. Los principales mercados de perfil de una universidad emprendedora son el mercado de servicios educativos, el mercado laboral y el mercado de desarrollos de alta tecnología. La gestión de la innovación ofrece a las universidades la implementación de un ciclo completo de innovación desde la obtención de nuevos conocimientos hasta su implementación comercial en el mercado especializado. Los nuevos conocimientos obtenidos durante la investigación fundamental y exploratoria se implementan aún más dentro de las etapas del ciclo completo de innovación a lo largo de diversas trayectorias.

Clark B. señala los siguientes rasgos característicos de una universidad emprendedora.

1. Fuerte núcleo de gestión. El rector y su personal trabajan como un grupo de liderazgo, dedicado a la causa y manteniéndose firmes. Se restablece la estructura de apoyo para guiar el cambio y se organiza el aparato de “innovación”.
2. Descentralización e incentivo a la creación de unidades periféricas (disponibles a la transformación y que busquen un rápido crecimiento). Se está desarrollando el concepto de universidad "holding" y, además de nuevas empresas, fondos, etc., se "inventan" nuevas unidades de investigación. Se fomenta la autonomía para las unidades en rápido crecimiento.
3. Diferenciación de fuentes de financiación. Se brinda apoyo al Centro de Transferencia de Tecnología.
4. ejercer presión sobre las unidades estructurales clásicas (facultades y departamentos) para estimular el cambio. Se están implementando planes estratégicos para todas las divisiones estructurales.
5. La cultura emprendedora se vuelve común a todo el personal.

La nueva cultura predetermina el diálogo entre todos los órganos de gobierno. Las relaciones presupuestarias entre departamentos están cambiando.

Sin embargo, el avance hacia una universidad emprendedora no puede ocurrir sin que se establezcan las condiciones básicas, algunas de las cuales están estrechamente vinculadas a la carta universitaria:

• creando metas, conceptos:
• transición de una universidad vertical a una tecnópolis;
• Abogar por el cambio cultural mediante la difusión del conocimiento del modelo a todas las comunidades a través de un programa innovador.

La estructura empresarial, junto con otras, puede incluirse en la estructura organizativa general de una universidad para una universidad-tecnópolis, que es más típica de las universidades estadounidenses.

Las universidades europeas creen que para el desarrollo dinámico de las universidades son necesarias relaciones estrechas y cooperativas con las empresas y una mayor financiación procedente de diversas fuentes.

Arroz. 8. Conexiones entre el mercado de servicios educativos y los desarrollos de alta tecnología y mercados relacionados

En respuesta a esta posición, en diciembre de 2003 se adoptó la Declaración de Gelsenkirch sobre la gobernanza empresarial institucional y los estudios sobre el espíritu empresarial en los sistemas europeos de educación superior. Estableció las siguientes tareas para la transición de las universidades a la gestión institucional empresarial:

• profesionalización de la gestión y el personal de la universidad combinada con un fuerte liderazgo ejecutivo;
• diversificación de fuentes de ingresos;
• estudio e integración de nuevos métodos de gestión del mercado, sujeto a una actitud cuidadosa hacia los valores académicos clave;
• estrechos vínculos con las empresas y la sociedad:
• desarrollo de una cultura empresarial proactiva e innovadora: transferencia de conocimientos, fundación de nuevas empresas productivas, formación continua y establecimiento de contactos con graduados, incluso para la recaudación de fondos;
• integración de departamentos académicos y de investigación a través de la difuminación de las fronteras disciplinarias tradicionales y el establecimiento de proyectos consistentes con nuevos métodos de producción y aplicación del conocimiento.

En un modelo de mercado de relaciones económicas, el marketing juega un papel importante en el desarrollo del mercado de servicios educativos y científicos y en el fortalecimiento de la competitividad de una institución educativa. En la Fig. 8 muestra que el ámbito del marketing para las instituciones de educación superior no es solo la educación remunerada, sino también la producción de literatura educativa, la venta de patentes, conocimientos técnicos y desarrollos de alta tecnología. "El resultado objetivo de las actividades de marketing es la satisfacción más efectiva de las necesidades de: el individuo - en educación; una institución educativa, en el desarrollo y bienestar de su personal docente y empleados, formando especialistas de alto nivel; sociedad - en la reproducción ampliada del potencial personal e intelectual total."

En todo el mundo se concede gran importancia a la creación de sistemas nacionales de innovación que vinculen la ciencia y los negocios, lo que determina en gran medida la competitividad del país en el mercado internacional. En octubre de 2003, en Bruselas, en un seminario

1. Descripción general de las estructuras organizativas universitarias típicas

1.2. Características de las estructuras organizativas modernas de las universidades.

La influencia del mercado afecta en gran medida al sistema de educación superior ruso. Habiendo recibido nuevas responsabilidades y libertades, las universidades están creando nuevas estructuras. Las estructuras emergentes se aproximan a las utilizadas tradicionalmente por los empresarios. Éstas son las funciones y divisiones inevitables de la gestión en un entorno competitivo: gestión estratégica, marketing, gestión de proyectos, consejos de administración. Las universidades ajustan los objetivos estratégicos de sus actividades y, naturalmente, realizan los cambios necesarios en la estructura organizacional. Al mismo tiempo, la aparición de nuevas tareas y servicios suele producirse de forma espontánea. Esta es la razón por la que las nuevas unidades a veces parecen pesadas y mal estructuradas.

La estructura de una universidad en desarrollo debe ser viable, flexible y dinámica. En este sentido, es relevante desarrollar una estructura con base científica para la gestión del proceso educativo, una estructura que funcione efectivamente en un espacio informativo y educativo abierto, brindando fácil acceso a la información en estudio, estimulando la generación de nuevos conocimientos y asegurando la Competitividad de los titulados en el mercado laboral.

Consideremos las estructuras organizativas más comunes, centrándonos inicialmente en la tipología aceptada. La literatura económica proporciona diagramas clásicos de estructuras organizativas:

1) jerárquico (burocrático),

2) lineal,

3) personal de línea,

4) divisional (divisional),

5) orgánico (adaptativo),

6) equipo (multifuncional),

7) diseño,

8) matriz (programa-objetivo).

La estructura de gestión de una universidad está determinada en gran medida por cuál es el mecanismo de toma de decisiones, quién las toma y por qué se guían. La evolución del entorno externo, las demandas cambiantes de los agentes externos e internos a la universidad la obligan a transformar sus objetivos; Al mismo tiempo, se adapta la estructura organizativa de la gestión.

1. Tipos de estructuras jerárquicas (burocráticas). La organización universitaria tradicional heredada del período soviético por las instituciones de educación superior rusas puede caracterizarse como una departamentalización jerárquica. El subsistema educativo de una universidad, que implementa la tarea principal de una institución de educación superior, se puede caracterizar como una departamentalización disciplinaria, ya que la agrupación de personas y recursos se realiza en torno a disciplinas académicas. Observemos que la departamentalización disciplinaria conduce a una profunda especialización de actividades y da lugar a barreras organizativas entre facultades e interdepartamentales, lo que caracteriza a la universidad exclusivamente como una "burocracia jerárquica", lo que significa ignorar el componente sustantivo de sus actividades e identificarlo con organizaciones industriales o estructuras de gobierno.

Las fortalezas y debilidades de la estructura funcional de la organización se dan en la tabla. 1.

tabla 1

Debilidades y fortalezas de la estructura jerárquica.

2. Estructura organizativa lineal. La base de las estructuras lineales es el llamado principio "mío" de construcción y especialización del proceso de gestión según los subsistemas funcionales de la organización (marketing, producción, investigación y desarrollo, finanzas, personal, etc.). Para cada subsistema, se forma una jerarquía de servicios que impregna toda la organización de arriba a abajo. Los resultados del trabajo de cada servicio son evaluados mediante indicadores que caracterizan el cumplimiento de sus metas y objetivos. Actualmente, la estructura de gestión de la SFU es totalmente coherente con este sistema clásico con todas sus ventajas y desventajas.

3. Estructura organizativa lineal del personal. Este tipo de estructura organizativa es un desarrollo de la lineal y pretende eliminar su inconveniente más importante asociado a la falta de vínculos de planificación estratégica. La estructura del personal de línea incluye unidades especializadas (sede), que no tienen derecho a tomar decisiones ni gestionar unidades inferiores, sino que solo ayudan al gerente correspondiente en el desempeño de determinadas funciones, principalmente las funciones de planificación y análisis estratégicos. En caso contrario, esta estructura corresponde a una lineal.

4. Estructura de gestión divisional (divisional). El surgimiento de tales estructuras se debe a un fuerte aumento en el tamaño de las organizaciones, la diversificación de sus actividades (versatilidad) y la complicación de los procesos tecnológicos en un entorno dinámicamente cambiante. En este sentido, comenzaron a surgir estructuras de gestión divisional, principalmente en las grandes corporaciones, que comenzaron a dar cierta independencia a sus divisiones productivas, dejando a la dirección de la corporación la estrategia de desarrollo, la investigación y el desarrollo, las políticas financieras y de inversión, etc. En este tipo de estructura se intentó combinar la coordinación y el control centralizados de las actividades con la gestión descentralizada. Este principio se implementa en la gestión empresarial en estructuras como un holding financiero. bastante aplicable para organizar la gestión de las universidades.

5. Tipos orgánicos de estructuras. Las estructuras de gestión orgánicas o adaptativas comenzaron a desarrollarse a finales de los años 70, cuando, por un lado, la creación de un mercado internacional de bienes y servicios intensificó drásticamente la competencia entre las empresas y la vida exigía de las empresas una alta eficiencia y calidad del trabajo, y se hizo evidente una respuesta rápida a los cambios del mercado y, por otro lado, la incapacidad de las estructuras jerárquicas para cumplir con estas condiciones. La principal propiedad de las estructuras de gestión de tipo orgánico es su capacidad para cambiar de forma, adaptándose a las condiciones cambiantes. Para las universidades clásicas, con su ciclo de producción de 4 a 6 años y una suficiente inercia del mercado laboral, el uso de tales estructuras es muy problemático.

6. Estructura de equipo (multifuncional). La base de esta estructura de gestión es la organización del trabajo en grupos de trabajo (equipos), en muchos sentidos exactamente lo contrario del tipo de estructuras jerárquicas. Los principios fundamentales de esta organización de gestión son:

· trabajo autónomo de grupos de trabajo (equipos);

· toma de decisiones independiente por grupos de trabajo y coordinación horizontal de actividades;

· sustitución de los rígidos vínculos burocráticos de gestión por vínculos flexibles;

· atraer empleados de diferentes departamentos para desarrollar y resolver problemas.

Estos principios son destruidos por la rígida distribución de los empleados inherente a las estructuras jerárquicas entre los servicios de producción, ingeniería, técnicos, económicos y de gestión y completamente inaceptable en el sistema existente de educación superior en Rusia y en el mundo.

7. Estructura de gestión de proyectos. El principio fundamental de la construcción de la estructura de un proyecto es el concepto de proyecto, que se entiende como cualquier cambio intencionado en el sistema, por ejemplo, el desarrollo y producción de un nuevo producto, la introducción de nuevas tecnologías, la construcción de instalaciones, etc. . La actividad de una empresa se considera como un conjunto de proyectos en marcha, cada uno de los cuales tiene un inicio y un final fijos. Para cada proyecto se asignan recursos laborales, financieros, industriales, etc., que son gestionados por el director del proyecto. Cada proyecto tiene su propia estructura y la gestión del proyecto incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes. Una vez finalizado el proyecto, la estructura del proyecto se desintegra, sus componentes, incluidos los empleados, se trasladan a un nuevo proyecto o son despedidos (si trabajaban por contrato).

8. Estructura de gestión matricial (programa-objetivo). Esta estructura es una estructura de red construida sobre el principio de doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe inmediato del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al director del proyecto, por el otro, al director del proyecto o programa objetivo, quien está dotado de las facultades necesarias para llevar a cabo el proceso de gestión. En una organización de este tipo, el director del proyecto interactúa con dos grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que le reportan temporalmente y sobre una gama limitada de cuestiones. Al mismo tiempo, se mantiene su subordinación a los jefes inmediatos de divisiones, departamentos y servicios. Para actividades que tienen un comienzo y un final claramente definidos, se forman proyectos; para actividades en curso, se forman programas específicos. En una organización pueden coexistir tanto proyectos como programas específicos.

Es bastante obvio que este enfoque puede implementarse, y se aplica con éxito, en la práctica de las universidades rusas y extranjeras, y se aplica a la gestión del trabajo de investigación en las universidades. El único problema es la integración efectiva de este método en la estructura divisional de la gestión universitaria, como el más adecuado en condiciones similares al funcionamiento de la SFU.

Teniendo en cuenta la experiencia extranjera, cabe señalar que la mayoría de los colegios y universidades públicas de los Estados Unidos no están gobernados por una junta, sino por parte de un sistema matricial: un grupo de universidades públicas, en el que cada una tiene su propia misión, académica. y otros programas, políticas y prácticas internas y director de operaciones, quienes se rigen por una junta única a través de sistémico director. Otras universidades con sus propios presidentes o directores nominales y consejo académico, etc. aprueban su propio personal docente, matriculan estudiantes, desarrollan (de acuerdo con las políticas del sistema) sus propios programas, estándares, planes de estudio y aumentan sus fondos a través de donaciones y contratos de investigación. distribuir estos fondos (junto con los fondos gubernamentales y las matrículas) entre varios departamentos en competencia y asignarlos a diversas necesidades.

La estructura matricial de una universidad es óptima cuando el entorno es muy cambiante y los objetivos de la organización reflejan requisitos duales, cuando las conexiones con departamentos específicos y los objetivos funcionales son igualmente importantes.

En una estructura matricial, los equipos horizontales coexisten con una jerarquía vertical tradicional. Matric University es un paso hacia una universidad moderna. Los departamentos se vuelven insuficientes para desempeñar funciones docentes, aparecen centros de investigación que desarrollan sus actividades, trabajan en proyectos y donde se necesitan especialistas de diversos perfiles de diversos departamentos y facultades. Estos centros podrán estar ubicados dentro del mismo departamento, o podrán organizarse como centros de investigación universitarios. En la Fig. La Figura 2 muestra un diagrama de una universidad matricial que está implementando un sistema de gestión de calidad.

La estructura matricial de una organización se caracteriza por fuertes conexiones horizontales. Un cambio hacia estructuras horizontales más “planas” permite aumentar el nivel de coordinación horizontal mediante la introducción de sistemas de información y el contacto directo entre departamentos.

Arroz. 2. Estructura de una universidad matricial

Las fortalezas y debilidades de la estructura matricial de la organización se dan en la tabla. 2.

Tabla 2

Debilidades y fortalezas de la estructura matricial de la organización.

Grupo‒Ingeniería‒Empresarial. Tipología de estructuras organizativas. http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/struct/org_typology.php

Grudzinsky A.O. Mecanismo social para la gestión de una universidad innovadora. Resumen de la tesis para el grado de Doctor en Ciencias Sociológicas. – San Petersburgo, 2005.